探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建

摘要：随着社会经济的发展，各个公司财务管理制度逐渐加强了管理力度，但是在集团公司中依然存在资金管理内容需整顿、监控力度应加强等现象。因此，确定集团公司内部财务管理制度，建立相关财务信息监控系统等措施，将会使集团公司内部资金得到合理利用。

关键词：集团公司财务管理构建模式

0 引言

在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。因此，对我国集团公司财务管理问题进行研究分析，将会促进我国经济又好又快发展。

1 集团公司财务管理的现状分析

集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。

1.1 集团公司会走集权或分权路线

1.1.1 走集权现象。在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公

集团公司财务管理集团公司财务控制的5种模式

集团公司控制的5种模式现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立XX，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是 1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出X围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超X围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面： 1.设立内部结算XX。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规X结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。内部银行制度的创新注意以下几点： 1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有

集团公司财务管理制度流程大全

集团有限公司财务管理制度汇编二〇一三年十月

目录第一章总则................................................ 第二章财务管理机构设立及管理职责.......................... 第三章主要制度与办法及其修订.............................. 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督...................................... 第六章附则 (4) 附件5 附件1集团有限公司会计核算制度 (6) 第一章总则6 第二章中国会计准则下的主要会计政策6 第三章美国公认会计准则下的主要会计政策7 第四章会计科目的设置12 第五章会计凭证和账簿12 第六章资产14 第七章负债21 第八章所有者权益22 第九章收入23 第十章成本费用管理26 第十一章利润及利润分配28 第十二章财务报告29 第十三章附则30 附件2集团有限公司集团财务人员管理办法 (32) 第一章总则32 第二章财务人员的任命、聘用与培养32 第三章财务人员的培训与考核33 第四章财务人员的轮岗34 第五章财务人员的工作交接34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时间安排35 第七章附则38 附件3集团有限公司预算管理及控制办法 (40) 第一章总则40

第二章编制预算的原则40 第三章预算的编制41 第四章预算的内容43 第五章预算的执行和控制44 第六章预算的调整46 第七章预算的反馈、分析和预测47 第八章附则48 附件4集团有限公司销售收款管理办法 (49) 第一章总则49 第二章认筹、退筹49 第三章解筹、下大定、退大定与换定50 第四章现场财务操作流程51 第五章应收款和违约金收取53 第六章退房、换房、合同变更56 第七章销售现场工作管理58 第八章销售合同的管理60 附件5集团有限公司资金调配与管控办法 (62) 第一章银行账户管理62 第二章银行账户管理62 第三章资金调度63 第四章附则66 附件5集团有限公司货币资金管理办法 (67) 第一章总则67 第二章现金的管理和监督67 第三章银行存款的管理和监督69 第四章备用金和业务借支的管理70 第五章监督和考核71 第六章附则71 附件7集团有限公司财务分析管理办法 (72) 第一章总则72 第二章财务分析的内容和方法72 第三章财务分析的上报73 第四章附则74 附件8集团有限公司财务档案管理办法 (75) 第一章总则75 第二章会计档案的分类和归集75 第三章会计档案的整理装订76 第四章会计档案的排列编目77 第五章会计档案的归档79

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

H集团公司财务管理制度 - 制度大全

H集团公司财务管理制度-制度大全 H集团公司财务管理制度之相关制度和职责，公司财务部基本职责概括的讲是反映、监督、纳税,财务部在公司起着关键性的作用,下面企业管理网提供的集团公司财务管理制度,仅供参考。一、总则1.依据《中华人民共和国会计法》、《企... 公司财务部基本职责概括的讲是反映、监督、纳税,财务部在公司起着关键性的作用,下面企业管理网提供的集团公司财务管理制度,仅供参考。一、总则 1.依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《股份公司会计制度》制定本制度; 2.本制度适用于________各分子公司; 3.为规范公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督,同时进一步完善公司财务管理制度,维护公司及员工相关的合法权益,制定本制度; 4.本制度的解释权在________财务中心。财务管理细则一、总原则 1.公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制:属已经总经理审批的计划内的支付,由相关事业部总经理的书面授权,财务负责人监核即可办理;属计划外的,必须有公司总经理的书面授权。 2.严格执行《会计法》和相关的财务会计制度,接受财政、税务、审计等部门的检查、监督,保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。二、财务工作岗位职责大区财务实行分级管理、分工负责的管理制度,各分公司财务人员接受本公司财务主管的领导,各财务主管对大区财务经理负责,财务经理对集团财务中心和大区总裁负责。财务人员设会计、出纳岗位,实行岗位责任制,做到钱帐分开,各负其责。 (一)财务经理职责 1.组建大区财务机构,对大区财务机构和岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。

企业财务管理模式大全(doc 117)

财务中心部门名称：财务中心上级部门：董事会、总经理下级部门：会计部、财务管理部、库管部部门本职：公司财和物的管理主要职能： 1．贯彻落实国家财经法规，拟订公司有关财务制度。 2．开展公司的会计核算和有关统计工作。 3．进行货币资金的控制和管理。 4．制订税务筹划方案，申报纳税。 5．指导、监督、检查有关部门的财务工作。 6．协调公司内部各部门之间的财务关系。 7．编制、分解公司年度预算，并按系统落实指标。 8．分析公司的经济活动和成本费用。 9．审核经济合同内容，审核各项经济活动。 10．客户信用调查、信用评估，建立相关客户档案。 11．公司存货、固定资产的盘点。 12．监督、检查仓储材料的收、发、存管理。 13．财务档案资料的管理。 14．协调工商、税务、银行及其他机构的关系。 15．公司有关财务的业务培训与考核。

会计部部门名称：会计部上级部门：财务中心下属岗位：总帐会计、成本会计、销售会计、制证会计、出纳部门本职：会计核算和会计监督主要职能： 1．参与制定公司财务规章制度。 2．设置凭证、科目、账簿、报表体系，设置与公司相符的业务表格。 3．资产、负债、所有者权益、收入利润等项目核算。 4．会计监督和内部稽核，保证账账、账表、账实相符。 5．负责应收、应付款项的核算和管理。 6．会计报表、内部核算报表的编制、上报。 7．办理存货、固定资产盘盈、盘亏和毁损的财务处理。 8．负责经营性和资本性支出业务的审核。 9．参与税务筹划的制订，负责销售资料收集，纳税资料的申报，按规定时间纳税。 10．会同库管部进行存货和在途材料的清查、盘点工作。 11．公司的现金管理，办理款项的收付。 12．会计档案的管理，保密工作。

集团公司财务管理办法.

集团公司财务管理办法第一章总则 1.1 集团公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称公司)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。 1.3各公司按照本办法规定执行集团公司统一制定的财务管理办法和实施细则。第二章财务管理组织机构 2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。但经营、财务上实行统一管理。 2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级公司承担。 2.3公司财务人员在财务会计管理上的权责是： 1、主持财务部的工作,完成各项会计业务工作；

2、对集团公司财务部门下达的财务、费用、利润等考核指标落实并完成。； 3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见； 4、负责编制会计报表，组织清产核资； 5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支； 7、接受财政、税务、审计机关的监督。 8、调各单位、各部门与财务部门的关系。 2.4公司财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是： 1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向集团财务负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充； 2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向集团财务负责人报告，请求查明原因，作出处理； 3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。公司的资金不得以个人名义开立帐户存储；公司财务部门应对本公司的支款与用款，包括费用支出的用款进行全过程监管：

企业财务管理流程及模式

企业财务管理流程及模式公司财务管理制度是公司企业，针对财务管理、财务工作制定的公司制度。财务管理制度及流程图第一章财务部组织结构与责权财务管理制度及流程图财务岗位的目的：

统筹安排企业的财务分析、会计核算和会计监督。财务岗位的功能： 1、保持良好的资本结构和较高的资本增长速度，稳健理财，让企业的投资发生生产效益超过成本的规律，尽可能的充实企业的资本。 2、是对生产和销售的效率和效益进行最明细的总结，制定明确的指标。并对此进行最有效的改善，使指标能按计划或超额的完成。 3、对成本的节流通过数据对比，提出很明确的指标。对相关的部门，比如业务费用（报关费、拖柜费、港务费等）、仓库储备、材料采购、行政费用、损耗折旧等管理费用进行预算并严格的监督。 4、对企业后续的投资、扩张、成本积累通过有效的市场分析，而扩大经营，使再生产过程得到最大化的发挥。一、工作职责： 1、对公司会计体系的有效性负责：（1）设置帐户（2）复式记帐（3）填制和审核凭证（4）登记帐簿（5）成本计算（6）财产清查

（7）编制会计报表 2、编制各类财务报表，并对提交报表的准确性和及时性负责：（1）财务报表（2）收支日报表（3）每日财务支付表（4）月度损益表（5）库存、出柜比较表（统计）（6）月度资金余额表（7）月度仓库储存单（包括成品）（统计）（8）材料够入统计表（统计）（9）成品出货统计表（统计）（10）成本增、减比较表（11）收入传票（12）出纳传票（13）汇总传票（14）资金平衡表。（15）资产负债表（16）企业利润表（17）现金流量表 3、对其他财务信息（比如：预算管理、额度管理、行政管理）的真实性、完整性和公允性负责。

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式审批稿

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

企业集团内部审计模式内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。企业集团的不同组织结构中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。内部审计框架的设置（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于

浅析我国集团公司财务管理的特点及现状

浅析我国集团公司财务管理的特点及现状【摘要】文章主要分析了集团公司财务管理区别于一般公司企业的特点及我国集团公司财务管理的现状和特性。现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。【关键词】集团公司；财务管理；内部控制随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。一、集团公司的定义集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。二、集团公司财物管理的特点显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：（一）财务管理目标的双重性集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

公司财务管理案例分析报告

《公司财务管理》案例分析报告：中国亏损公司是否无踪可循？运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究

运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究郑宝山蔡虹燕李爱民胡南牛淑霖邵虹（对外经济贸易大学北京 100013）【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.360docs.net/doc/c611118536.html,资料搜索网中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司

重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损

公司财务管理模式

集团财务管理模式一、集团的概念和特点企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制及影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构联合体。企业集团的核心企业通常以股权制为基础，通过控股或参股方式组建企业集团，也可以非股权制为基础，通过协作方式组建企业集团。企业集团的特点表现在它是由多个法人组成，相对而言经济规模巨大，组织机构具有多层次和多样性，生产经营具有连锁性和多元化。组建企业集团可以产生协同效应，避免成员间过度竞争，节约交易成本，扩大市场，降低成本，提高有利的竞争地位，分散经营风险。二、企业集团财务管理的目标集团财务管理的目标是统一各成员单位的财务行为，协调集团内各成员单位的利益关系，配置组织要素，最大限度地发挥集团的整体优势。它并没有改变企业财务管理的目的和企业价值最大化的目标，但更强调的是集团整体利益，集团整体目标。在集团的经济活动中，以核心企业为首的集团公司享有集团财产的占用、使用、处分和收益权利，决定整个集团的长期发展战略和经营目标，各成员单位在集团公司战略和目标的指导下开展自主经营。按照分权管理的组织机制，集团内部重大项目的投资决策权、重大资金的筹资决策权、资产收益的分配权和主要领导

干部的任免权等战略决策必须集中于集团公司。在财务管理方面，集团公司的财务中心处于支配地位，享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限。三、集团财务管理的模式企业集团的组织结构属于多层次法人联合体，在单个成员单位的层面上，财务管理侧重于会计核算和内部管理，财务管理模式和目前各独立法人的财务管理模式相似；不同的是，作为企业集团的成员单位，其财务管理更强调授权与控制。通过授权明确哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司；子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免。一般来说，母公司财务控制的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，通常有以下三种方式： 1、委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 2、指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 3、监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责

华润集团公司财务管理模式

华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

集团公司财务管理规定完整版

集团公司财务管理制度 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

××集团公司财务管理制度****集团有限公司财务管理办法第一章总则 **集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。第二章财务管理组织机构集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算，但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度； 3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行；4、根据企业预算方案组织企业生产经营；5、接受财政、税务、审计机关的监督。企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员； 2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标；3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；4、负责编制会计报表，组织清产核资；5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；7、调各单位、各部门与财务部门的关系。、企业财会机构的主要职责：具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算；如实反映本单位的财务状况和经营成果；监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算；参与企业经营决

我国企业财务管理环境的分析

我国企业财务管理环境的分析近年来,我国经济取得持续快速的发展,企业财务管理环境在很多方面发生了显著的变化,主要体现在以下几个方面: 微观财务管理环境: 1.现代企业制度下的财务管理具有高度综合性财务管理作为一种价值管理,它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等方面,就是一项综合性强的经济管理活动。正因为就是价值管理,所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态,可以及时全面地反映商品物资运行状况,并可以通过价值管理形态进行商品管理。也就就是说,财务管理涉及生产、供应、销售每个环节与人、财、物等各个要素,渗透在全部生产经营活动之中。 2.对人力资源采取适合的激励机制随着知识经济的发展,新技术产业不断发展,传统产业不断升级,其技术含量全面提高,与此相应,企业资源配置结构也发生了变化。在某些行业,传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构转变成为以知识为基础的知识资本为主的资源配置结构,人力资本逐渐成为决定企业乃至整个经济与社会发展的最重要资源。企业财务关系将由内外协调转向侧重于企业内部人本化管理。企业决策阶层及财务人员应懂得如何调动科技人才的积极性,这将决定企业能否生存,因而成为企业财务关系中最重要的组成部分。 3、企业的并购与重组活动趋于复杂由于全球经济一体化的发展,企业间的竞争愈演愈烈,企业自身

为了保持竞争优势也在进行战略调整。企业并购活动与重组活动日益增多,对于财务管理提出新的调整。宏观财务管理环境: 1.经济全球化凸显财务管理的重要性伴随着国际资本流动加剧,国际财务管理成为企业经济管理的重要方面。这就要求企业提高管理层次,尤其就是以国际化的经营理念、发展思路、理论与技术加快企业财务分析、资本运营以及筹资、投资决策等财务管理方面的变革,以适应企业发展的需要。而企业的资金安全性、投资收益、时间价值、筹资成本、资本结构作为决定企业生存发展的重要因素,防范与规避企业财务风险,进一步提高企业投资决策的及时性、合理性与科学性成为企业迎接挑战的重要内容,使得财务风险管理的重要性日益凸显。 2.法律环境逐步完善近年来,随着《中华人民共与国企业所得税法》与《物权法》等法律的颁布实施,我国企业的财务管理面临的法律环境得到逐步完善。 3.网络技术与电子商务的发展提供新手段网络技术与信息技术的快速发展为财务管理提供了新的技术化的手段。网络财务的主要特点就是实时报告,便于企业进行在线管理。网络财务就是一种基于网络计算的技术,以整合实现企业电子商务为目标,能够替代互联网环境下会计核算、财务管理模式及其各种功能的财务管理软件系统。

集团公司财务管理制度汇编

集团有限公司财务管理制度汇编二〇一三年十月

目录集团有限公司财务管理制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章财务管理机构设立及管理职责 (1) 第三章主要制度与办法及其修订 (3) 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督 (4) 第六章附则 (4) 附件 5 附件1 集团有限公司会计核算制度 (6) 第一章总则 6 第二章中国会计准则下的主要会计政策 6 第三章美国公认会计准则下的主要会计政策 7 第四章会计科目的设置 12 第五章会计凭证和账簿 12 第六章资产 14 第七章负债 21 第八章所有者权益 22 第九章收入 23 第十章成本费用管理 26 第十一章利润及利润分配 28 第十二章财务报告 29 第十三章附则 30 附件2 集团有限公司集团财务人员管理办法 (32) 第一章总则 32 第二章财务人员的任命、聘用与培养 32 第三章财务人员的培训与考核 33 第四章财务人员的轮岗 34 第五章财务人员的工作交接 34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时间安排 35 第七章附则 38

附件3 集团有限公司预算管理及控制办法 (40) 第一章总则 40 第二章编制预算的原则 40 第三章预算的编制 41 第四章预算的内容 43 第五章预算的执行和控制 44 第六章预算的调整 46 第七章预算的反馈、分析和预测 47 第八章附则 48 附件4 集团有限公司销售收款管理办法 (49) 第一章总则 49 第二章认筹、退筹 49 第三章解筹、下大定、退大定与换定 50 第四章现场财务操作流程 51 第五章应收款和违约金收取 53 第六章退房、换房、合同变更 56 第七章销售现场工作管理 58 第八章销售合同的管理 60 附件5 集团有限公司资金调配与管控办法 (62) 第一章银行账户管理 62 第二章银行账户管理 62 第三章资金调度 63 第四章附则 66 附件5 集团有限公司货币资金管理办法 (67) 第一章总则 67 第二章现金的管理和监督 67 第三章银行存款的管理和监督 69 第四章备用金和业务借支的管理 70 第五章监督和考核 71 第六章附则 71 附件7 集团有限公司财务分析管理办法 (72) 第一章总则 72 第二章财务分析的内容和方法 72 第三章财务分析的上报 73 第四章附则 74 附件8 集团有限公司财务档案管理办法 (75) 第一章总则 75 第二章会计档案的分类和归集 75

财务管理运营模式

财务管理运营模式 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.

建立以财务管理为中心的企业管理运营模式作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0 公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。 1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。 2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。 3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。 4、增量现金流——只有增量是相关的。

集团公司财务管理制度

为了强化财务管理，规范会计核算，保证会计信息的质量，充分发挥会计核算和财务管理的职能作用，公司集团财务部对全公司的财务管理实行统一指挥、调度、分级核算，分层实施的管理模式，既体现了分级核算、统一调度，又实现了经营与核算相互配合、相互监督；为公司的科学管理，全面快速发展，发挥积极的作用。为了保证全公司这一管理体制的顺利实施，特制定如下财务管理制度。第一章财务工作职责、岗位分工与职责第一条财务工作职责 1、严格执行《会计法》、《财务通则》、《会计准则》和本公司财务制度，坚持原则、恪尽职守、秉公办事，不出现违法、违纪行为。 2、财务人员按照岗位分工，各负其责，相互配合、监督，严格财务制度，确保各项经济业务开展全面、及时、准确。 3、严格财务档案管理，及时汇总编报各类报表及附注。 4、主动向上级主管部门汇报请示工作，接受上级有关部门的检查、监督。第二条财务部门的人员设置各子公司财务人员由集团财务统一垂直管理，各子公司财务部由财务经理、主管会计、核算会计、出纳等人员组成，也可根据实际业务需要，增设岗位。第三条公司财务部门人员的岗位分工与职责 1、财务经理负责组织本公司的下列工作： (一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金； (二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；

(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析； (四)协助集团财务总监建立健全财务制度； (五)合理安排纳税工作,做好税收筹划。 (六)承办公司领导交办的其他工作； 2、主管会计、核算会计的主要工作职责是： (一)按照国家会计制度的规定，记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。 (二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向财务经理提出合理化建议，当好公司参谋。 (三)按时编报各类财务报表及附注；妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。 (四)完成公司领导交付的其他工作。 3、出纳的主要工作职责是： (一)认真执行现金管理制度。 (二)严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不准白条抵库。 (三)建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。 (四)严格支票管理制度，编制支票使用手册，使用支票时须财务负责人、总经理签字后，方可办理支出。 (五)积极配合银行做好对帐、报帐工作。 (六)配合会计做好各种帐务处理。 (七)完成公司领导交付的其他工作。

企业财务管理案例分析

财务治理案例分析详解资金是企业生存与进展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流淌性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等违法乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的内部操纵制度，加强企业资金的治理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和幸免损失白费。而要建立健全行之有效的内操纵度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务治理、风险治理、财务治理三位一体的治理操纵平台，完善事前防范，事中操纵，和事后监督的操纵体系。（一）事前防范，建立科学的财务操纵体系及明确的规章制度集中、统一的财务治理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金治理统计核算统一、会统一、财务人员治理统一，和一套科学的财务分析评价体系。而资金集中治理又是财务集中治理的重中之重，包括资金预算集中治理、融资集中治理、银行帐户集中治理和现金集中治理四个

方面。资金预算集中治理是指依照企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中治理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中治理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一治理起来，有效操纵资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行帐户集中治理是对所属单位的银行帐户实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行帐户，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，操纵业务违规风险，保障资金安全；现金集中治理的核心为收支两条线，即治理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户内。通过资金的集中治理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金能够大量归还外贷资金，内部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团内的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。财务治理体制确立后，就需要建立一套严格的内操纵度实施，包括《公司财务治理方法》、《公司预算治理暂行方法》、《公司产品销售结算治理方法》、《货币资金集中治理操作程序》、、《银行帐户开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资治理方法》、

金科集团高效职能式管控模式分析

金科集团高效职能式管控模式分析来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。《年度目标责任书》编制与跟踪管理每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析