组织案例分析2

组织案例

一、案例选择

【案例1】通用电气公司管理制度的变迁

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

选择题：

1．斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）

A．事业部式结构 B．矩阵式结构

C．直线——职能式结构 D．混合式结构

2．斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（）

A.．更适合于高层管理者

关于创新案例分析报告

著名的物理学家李政道先生说“能正确提出问题就是迈出了创新的第一步”，请你结合自己日常生活工作的实际情况，谈谈您对这句话的理解。创新，是人类所特有的创造性劳动的体现，是人类社会进步的核心动力和源泉。“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”这个著名的论断。江泽民同志说：“一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。” 什么是创新？其实很多时候就在于你自己有没有动脑子去想想，只能你肯想就没有做不来的事情是不是。我们从一个小故事就可以知道什么是创新。在一个暴风雨的夜晚，有一个穷人到富人家讨饭。当然，很直接的就被仆人给拒绝入门赏饭。穷人只是说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”仆人以为这不需要花费什么，就让穷人进去了。这个可怜人，这时请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝。”石头汤？厨娘说，“我想看看你怎样用石头做成汤。”于是她就答应了。穷人于是到路上捡了几个石头洗干净后放进锅里煮。厨娘看不过去，问道：你总得放点盐吧，这时厨娘给了他一些盐，后来又给了一些豌豆、薄荷。最后又把能够收拾的碎肉末都放在汤里。当然，您也许能够猜到，这个可怜人后来把石头捞起来扔回路上，美美的喝了一锅肉汤。你能想到，如果这穷人只是对着仆人说：“行行好吧！请给我一锅汤。”得到的会是什么样的结果？你很容易就能够想到的。所以说，这就是创新思维的魅力所在，只要你坚持下去，方法正确，你就能成功。生活不能缺少了创新，创新是我们改变生活，让人们生活的更好的源泉，只要创新不停歇，人们不停止对生活的热爱，相信，不管在任何环境下，只要你拥有一颗创新想象的心，生活只会是越来越好，所以发挥你的想象力吧。

组织文化案例分析

组织文化案例分析 1、分析案例的基本方法分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发: 1. 当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。 2. 全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 3. 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。 2、案例分析的具体技巧。案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析(包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。)第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。案例分析过程包括五个主要步骤: 1. 确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。 2. 确定是否还有与已找出的关键问题有关。 3. 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。案例分析一般可采用三种具体的分析方法: 1. 系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。 2. 行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。

3. 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。 4. 明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。 5. 将分析转化为口头发言的有效形式。 3、分析案例应注意的问题。 1. 在案例分析中要做好学习记录; 对撰写案例的方面分析报告要简明扼要,一针见血,开门见山,一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来,并成为报告的主题。组织文化案例分析案例:大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这

组织行为学案例分析

案例1：知识分子与工人知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。（2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。案例2：同一张照片心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。（2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。案例3：骨干员工为何要走张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

星巴克咖啡创新案例分析

星巴克咖啡创新案例分析一、创新的内涵创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语，有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有

对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。二、创新的主要类型：产品(服务)创新、工艺（流程）创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。创新的层次类型：突破式、渐近式、适度式。根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。另一种是非连续性创新；根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。创新的模式：1、基于科学技术的创新模式（STI），也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化；2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（SI），二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术范式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创

《组织社会学》案例分析

案例分析：小组协作方式通过案例可知，该机床厂自推行目标管理之后，企业经营管理得到了改善，企业内部潜力得到了充分挖掘，企业的应变能力随之增强，企业素质也行应得到了提高，并且取得了较好的经济效益。这说明，目标管理在企业运行中至关重要。那目标管理如何具体实施，这也将成为组织所要探究的问题。对此，本人将从以下几个方面去阐述。一、首先，我们应注意目标制定的原则。根据案例可知，该厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行。分别是目标制定阶段，目标实施阶段、目标成果评定阶段。第一个阶段是目标制定阶段，一般来说，组织目标的制定应遵循以下三项原则，互惠原则、评估原则、选择原则。（一）互惠原则，即目标对所有参与者都有利，那在案例中应表现为，该厂的目标既要有利于服务对象，还有有利于该厂的员工，同时还要有利于该厂的决策层以及领导层。（二）评估原则，即运用能够进行测量的技术特征以评估目标的实现程度。那该厂的目标制定一定不能过于笼统和抽象，目标的实现程度应该是可以衡量的。例如可以将总目标设定成应生产多少件产品，员工出勤率应达到多少等。（三）选择原则，即组织在确定目标时应遵循选择最优目标的科学程序。例如该厂将目标细分为三个步骤，分别是总目标的制订、部门目标的制订、目标的进一步分解和落实。全厂首先是制定一个总的目标，然后各个部门又根据总的目标制定部门目标，通过层层分解，层层落实，部门到个人这样一个过程，最终使得总目标落实到了每一个人身上。二、其次，在目标管理中，我们还要注意目标实施的方法。目标实施也是该厂目标管理的第二个阶段。该厂在目标实施过程中，主要抓住了以下三项工作：自我检查、自我控制和自我管理、加强经济考核、重视信息反馈工作。（一）加强自我检查、自我控制和自我管理。由于该厂每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。心理医生：你对此有何反应？张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。心理医生：那么，测试结果怎么样？

《人力资源管理》包含案例分析答案

期末综合复习题一，判断题（150题）人口。属于潜在人力资源范畴。（ 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。（“ 3?社会生产的基本要素或基本资源，就是人力资源（X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响（“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。（X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标，就是通过创建科学规范的人力资源管理制度，充分、有效地"激活人"，极大调动全体人员的积极性和创造性。（V 卫人力资源管理（专科）易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中，人事管理活动的主体，不是管理活动的客

体。（X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类的工作。（X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长的工作。（“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心，而现代人力资源管理是以"事。为中心。（X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。（“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。（X 13?在组织的不同层面，战略的标准都是一致的。（X 14. 在组织集团层面，战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应（X 15. 在单独的组织层面，战略的标准可能为选择投资于哪些产业板块，在哪些领域及哪些地域范围内开展业务（X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略（“ 17. 人们进行战略分析时，可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的

项目组织案例分析

案例1：某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目。该项目部的成员主要来自工程部，也有来自财务部负责项目建设资金管理的财务人员，以及来自人事部负责项目人事管理工作的职员。工程进入施工阶段后，为保证后续施工连续进行，必须事先采购大量的材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们认为大量地提前采购材料加大了资金成本，这将影响到财务部资金管理目标的实现。因此他们拒绝为提前采购提供资金，为此他们之间产生了严重的分歧。项目经理也很快地对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量的安排上不能满足项目施工的需要，甚至开始怀疑他们的工作效率了，而人事部门的工作人员则感到很委屈，他们认为造成上述情况的责任在工程部，因为工程部没有给人事部及时提供人力资源计划。人事部经理认为，项目经理只从有利于项目的角度考虑问题，而他们必须从公司整体运作来进行人员调配，而不是只服务于一个项目。案例2：某公司在当地是从事建筑项目施工的著名企业，由于公司常年承接大量的工程建设项目，该企业采用了在总经理领导下的项目式项目式组织作为公司组织管理模式。公司按生产规模成立了12个项目部，每个项目部都按项目施工管理的要求配备了相应的职能部门，如工程部、质检部、安全部。。。，每个部门都配备了专业技术人员，负责本部门的工作，项目部负责公司不同项目的实施。在日常管理中，公司为了提高其整体经济效益，实现资源的有效配置，由公司协调项目部的资源配置，根据项目不同的施工阶段，在各项目上灵活地调配特殊的专业人员、专有设施和设备。从公司的角度看，这是一个很科学的管理措施，但是项目部为了自己的利益去暗中抵制公司的调遣，采取一种宁取勿予的态度。案例3 某公司是专门从事工程施工的在大型专业化公司，公司技术力量雄厚，在社会上有很好的声誉，每年都可承接到大量的工程项目。为更好地管理项目，该公司成立了工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，每个部门都配备了专业技术人员，为项目提供人员、技术支持。同时又针对项目成立了以项

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展，价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪些启示？管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

创新案例试题及答案

第1题：以下哪一个不是国家创新系统的功能（d） A:创新活动的执行 B:创新资源的配置 C:保持社会稳定 D:创新制度的建立第2题：在理论创新的过程中，除了综合的运用各种思维方式之外，还需要具备（a） A:实践的经历 B:艰苦朴素的做风 C:吃苦耐劳的精神 D:相关的科学知识第3题：进行创新的前提条件是（） A:基础知识 B:背景知识 C:广博的知识 D:专业的知识第4题：创新思维的实质是（a） A:产生新的思维方法 B:开创新的经验 C:指导新的行为 D:自由发展第5题：问题的求解发生在（b）阶段？ A:准备阶段 B:酝酿阶段 C:豁朗阶段 D:验证阶段第6题：实践基础上的（a）是社会发展的先导 A:理论创新 B:管理创新 C:教育创新 D:国家创新第7题：希望点列举法是以（d）为基石进行的。 A:借助于信息反馈 B:“有什么缺点需要改进” C:为美国陆军首创 D:创新者的主观愿望第8题：循环经济是指把传统依赖资源消耗的线形增长的经济，转变为依靠（a）来发展经济

A:生态型资源驯悍 B:物质消耗 C:污染环境 D:一次性消耗第9题：3G与2G的主要区别是（a） A:在传输声音和数据的速度上的提升 B:能够进行语言通话 C:多了数据传输功能 D:能够自由移动上网第10题：特许经营，指特许经营权拥有者允许被特许经营者（a）其名称，商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式 A:有偿使用 B:无偿使用 C:租借 D:部分收购第11题：服务经济是对称平衡的，服务经济发展能够与（d）同步 A:人口资源 B:劳动要素 C:人口素质 D:环境改善第12题：右脑支配（d） A:植物性神经 B:动物性神经 C:右半身的神经和感觉 D:左半身的神经和感觉第13题：生态建设部署下的部门是（c） A:最高人民法院 B:民政部 C:环境资源与能源部 D:监察部第14题：建设资源节约型和环境友好型社会，需要对（b）进行控制和掌握 A:信息 B:资源 C:经济 D:科技第15题：沙产业、草产业理论是（b）于20世纪80年代首先提出来的 A:李四光 B:钱学森 C:杨振宁 D:钱三强第16题：等级权力控制强调（d），使人“更勤奋地工作” A:等级

组织行为学案例分析85492

案例1 骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：

组织行为学案例分析

组织行为学案例分析---富士康十三连跳班级：09信管本三班姓名：马俊学号：0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生分类介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。人际关系指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。组织结构组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；

组织工作有关案例分析

组织工作有关案例分析案例一： A消防大队举行党的基层委员会换届选举，要选举出新一届党的基层委员会（5名委员），经大队上一级党组织B 消防支队党委确定了7名基层委员会委员候选人。×月×日，大队召开党员大会进行基层委员会选举，大队共有15名党员，当天参加选举会议的有12名党员（其中1人为预备党员、1人受留党察看处分并在留党察看期内），通过选举，有5名候选人获得超过6票的赞成票；随后，党员大会又从5名当选的基层委员会候选人中通过等额选举选举出了书记和副书记。选举过后，A消防大队党委将基层委员会及其书记、副书记选举结果上报B消防支队党委进行审批。分析该案例，回答下列问题：（一）B消防支队党委会批准A消防大队党委的选举结果吗？为什么？答：不会批准。因为存在以下错误： 1、7名候选人不是由上级党组织确定，而是由A大队

基层委员会研究确定。 2、换届选举前应向上级党组织报告，经同意方可进行，选举前还应对党员进行选举教育。但此案例中，这个程序缺失。 3、参加选举的到会人数不符合要求，有选举权的到会党员未达到应到会人数的五分之四。 4、书记、副书记由新产生的基层委员会进行等额选举产生，而不是由党员大会选举产生。（二）党的基层委员会每届任期几年？延长期限一般不超过多长时间? 答：3年，延长期限一般不超过1年。（三）哪类党员没有表决权、选举权和被选举权？答：预备党员和受留党察看处分且处在留党察看期间的党员。（四）简述党的基层委员会换届选举的工作流程？答：（《组织工作实用手册》第27页。） 1、选举前的准备：党的基层委员会研究新一届党的基

层委员会候选人，讨论通过工作报告；书面向上级组织请示报告；进行选举教育；有关会务准备，如制作选票、准备票箱、布置会场。 2、召开党员大会进行选举：统计到会人数、宣布会议是否有效；讨论通过上届党的基层委员会工作报告；公布候选人名单并介绍情况；推选监票、唱票、计票人；清点人数、检查票箱、分发选票；填写选票、投票、唱票、计票；宣布选举结果。 3、选举大会后的工作：召开新一届委员会，选举产生书记、副书记，研究确定委员分工；选出书记、副书记，确定委员的分工，书面报上级党组织审批；做好候选人的思想工作；做好会议材料、原始资料的存档。案例二：战士小张，男，25周岁，共青团员。×月×日，小张向所在单位A中队党支部提交了入党申请书，A中队党支部经研究认为小张符合入党积极分子的条件，确定其为入党积极分子，并指定两名正式党员作为小张的入党积极分子培养联

组织行为学案例分析

案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴，到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变，他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的科长被他连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。4、组织成员内在动机与需求的变化。在组织中个体成员的行为是组织运行有效性的基础，日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着，由于股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。他正是运用了组织变革的内在基本动因原理实现了日产公司的第二次复兴。对中国企业的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的企业本身具有的优势和不足，变革的内容不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力；有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企业要有明确的目标，建立完善的目标体系，围绕目标的达成展开具体的工作3结合中国企业自己的目标体系，不断完善内部的机制，从而使用企业发展的需求4要以调节和控制外部环境为中心的组织变革，建立现代化的管理体系，是企业既要做好内在变革，又要认识到组织变革外部驱动因素所起到的作用。三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述案例后，你认为企业应该怎样做才能留住优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬以外还有哪些激励措施？企业要想留住人才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓舞和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发加强和推动的作用，员工受到适当的激励会努力工作，以实现绩效目标。这家制造公司要想留住人才，除了加薪外还可以采取其他行之有效的激励措施，充分调动他们为公司创造财富的积极性：如：1目标激励2工作激励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措施，制定出符合本公司实际的激励措施；从而充分调动每一名员工的积极性。四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。（2）如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。五、研究所里来了个老费：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊

组织管理案例

【组织管理案例】“一把手”易“出事”根子在哪里？节日里温情脉脉的“礼尚往来”，往往内裹礼仪“糖衣”的权钱交易，一些人由此痴迷于“节日情结”，一些人由此患上了“送礼焦虑症”……其中，“礼尚往来”的“主角”，多是掌握着“一锤定音”权力的“一把手”。各级“一把手”也因此成为节日腐败的高发岗位。透过形形色色的节日腐败案件不难发现，虽然反腐倡廉机制、民主监督机制不断健全，权力寻租的空间越来越狭小，一些地方的“一把手”依然频频“出事”。如何把权力装进“笼子”、让权力安全运行，怎样让领导干部特别是“一把手”正确行使权力，仍然是干部人事制度改革和党内民主建设需要进一步破解的课题。在用人上易“一言九鼎” “程序空转”让用人制度形同虚设这是一起荒唐的诈骗案。山东省齐河县警方在侦破一起案件时发现，只有小学文化的无业游民时国祺雇人仿冒县委书记的签名，竟让33人顺利进入该县各党政机关工作。虽然骗术不“高明”，但骗子却成功地钻了回“一把手”说话“顶用”的空子。这也从一个侧面反映出对“一把手”在用人权力的制约和监督方面仍有不小的空隙。 “一把手”在人事任免权上的“一言九鼎”，给买官卖官者留下了巨大的操作空间。吉林省白山市原政协副主席、市委统战部长李铁成在担任靖宇县委书记期间，6年里将全县500余名干部调整了840余人次，收受贿赂114万余元，完全操控200多名科级干部的命运，科局级干部几乎无一人不向他行贿。同样，辽宁省葫芦岛市连山区原区委书记李玉麟因卖官落马。在受审时，

他坦承，在乡镇干部的任用上，区委书记有事实上的一票否决权，“如果没有我的同意，他就不能当上这个官。” 据湖北武汉市纪委2009年的统计，2002年以来，武汉市因贪污贿赂受处分的处级以上领导干部中，“一把手”占44％。 “为什么总有人逢年过节给‘一把手’送礼，就是看重他们在用人问题上有‘一言九鼎’之权。在某些干部眼里，要想升职进步，必须先把‘一把手’搞定。”国家行政学院教授刘旭涛分析。应该说，随着《干部选拔任用条例》、《公务员法》等一系列党纪法规的出台实施，特别是一些地方推行常委会或全委会票决制后，已经在一定程度上限制了“一把手”的用人权。但在实际操作中，有的“一把手”通过“个别酝酿”或在召开常委会时加以“引导”等种种办法，绕过了“关口”，仍然可以按自己的意图选任干部。让“程序空转”，是近年来发生的买官卖官用人腐败案件的一个典型特征。有的地方“一把手”不带头遵守制度履行干部选任程序，将制度和程序玩弄于股掌，乐于搞“先拍板后走程序”，甚至出现“班子成员参加的会议决定普通问题、少数人参加的会议决定重大问题、个别人参加的会议决定核心问题、一对一的口头交待决定特别重要问题”等非正常情况。山西省翼城县原县委书记武保安在用人上，就很“善于”预先圈定拟提拔干部名单，再授意组织部门“履行程序”。结果，所有的干部选任程序在他这里都失了效，当县委书记仅仅8个月，他通过批发“官帽”受贿及不明来源的财产就高达500多万元。 “‘一把手’能够轻松绕过程序，说明他的用人自由裁量权还是过大，正因为‘一把手’有这个权，才容易滋生各种买官卖官的‘细菌’，‘节日腐败’现象就很难杜绝。”刘旭涛表示，这也反映出干部人事制度还不够完善，改革的空

星巴克咖啡创新案例分析报告

星巴克咖啡创新案例分析一、创新的涵创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语，有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有

对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。二、创新的主要类型：产品(服务)创新、工艺（流程）创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。创新的层次类型：突破式、渐近式、适度式。根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。另一种是非连续性创新；根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业部技术的商业化路径可以从部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。创新的模式：1、基于科学技术的创新模式（STI），也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化；2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（SI），二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新