管理案例

案例：“袖手旁观”现象

某公司发出倡议请员工给小孩患白血病的员工A捐款。某位员工B捐款很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖子旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。

管理启示

上述案例中，员工B的上司对其下属行为的“袖手旁观”、赏罚不明，无疑是错误的。“好好先生”对事业是一种有害的毒药，他模糊了是非，溃化了善恶。原古井集团董事长兼总裁王效金的带“兵”哲学可以归结为“严管出人才，严管出效益”这句著名论断。

有人问他“你就不怕得罪人？”王效金则说：“要做好管理者，就不能当和事佬——因为重任在肩，事业在前，些许的个人得失必须放弃。”一个企业一定要让所有员工明白什么行为会得到表彰和鼓励，什么行为要受到反对和抑制，这既是一种需要，更是一种文化。

案例：上进者“失利”导致“比傻”现象

案例1

员工：“经理，经理，我有个好建议……”

经理：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了。”

案例2

员工决定尝试独自做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”，“办事不可靠”的标签。

管理启示

在案例1中，经理的处理方法如果是习惯性的处理方法，那么就很有可能导致“比傻”现象。因为员工提建议是出于好心的，如果所有的建议都必须由自己实现，无疑没有人愿意谏言。作为一种受鼓励的行为，应该使用正强化的方式来强化员工的行为，配以奖励。并且建议当由最合适的人来实施。同时，经理人员还应该为实施人员提供必要的帮助。案例2中，管理者应该让消极的声音消失，因为这些声音对于员工而言是一种失败后的惩罚。不但营理者自己不应该惩罚员工，也要让组织包容员工的失败。毕竟，上进的行为是值得鼓励的，而且也是可贵的。

案例：老马功高副总，打压员工心胸挟

G企业是一家汽车制造企业，者马是一个有二十多年销售经验的老销售员，为企业的发展立下汗马功劳．在为企业创造了巨大销售业绩(每年几千万销售额)的同时，老马却安心拿着较抵的工资(由于该厂以前是国有企业，又地处偏僻，老马的工资不到3000元)。这样的老功臣是企业的宝贵财富，企业也给了他许多荣誉，如优秀员工、先进工作者等。近几年，老马还被提拔为公司的销售副总，全面主管公司的销售工作。

但是，老马也有缺点：心胸狭隘，对新销售员极力防范。一旦新人业绩突出，就采取各种手段打压、排挤，使有能力的人难以立足。G企业从1994年成立以来，已经走了大批有能力的销售员，这或多或少与老马的做法有关。为制止老马的排挤做法，高层领导从私下谈心到直接提拔新人，但效果都不如意，老马对公司的做法阳奉阴违，口头说一套，实际做一套。

管理启示

老马的案例可谓是糟糕的情况，因为他采用各种手段打压、排挤，使有能力的人难以立足，抑制了人员的发展。长期下去，不但组织会怨声载道，人人无心发展，开始尔虞我诈，还会使得其他的管理手段难以推行。虽然总经理可以采取方法尝试让老马作

出应有转变，但若老马不能得以转变，恐怕会成为组织的一大毒瘤。因此，应该杜绝老马这样的人员成长为组织的高层。当然有人会问，那么是否一开始就要扼杀老马的职业生涯呢，实际上，老马是一位出色的销售人员，而非出色的管理人员。正如“篮球明星”和“球队经理”一样，它们是两种职业生涯。需要的是让老马成为有地位、有高薪资的“球星”，但绝不应该让他成为管理人员。

案例：“闲者多能”观念导致“比少”现象

经理A：上次那个刘老师讲授关于授权的案例真是很好。他让我明白，授权真的很重要。“充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。”这一观点可谓真知灼见。

经理B：是啊，你看我介绍给你的课程有用吧。“充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。”简直就是我一直以来在管理方面的奋斗目标。我追求的就是，最好我一年不出现，公司都能赚钱赇得好好的。

员工C：忙什么忙啊，别忙了，难道你们没有听说老大已经开始追求授权了吗?

能授权的人才是“能人”。你们这么忙，怎么可能有晋升机会啊?

员工D：难道说天天跷着脚在那里授权的人是好老板吗?纯粹就是一个彻头彻尾的“指挥家”，算了，不忙也罢。

管理启示

在《卓有成效的管理者》一书中，大师德鲁克也讲到了类似的问题，不过与那两位经理讲述的却截然不同。德鲁克认为授权的意义不在于表现什么“能人”的本事，它的正确目的只是为了让每个人都能更好地做自己该做或者擅长做的事情。所以必须要在员

工中树立正确的工作形象，即人人都应该努力工作，表现好了应当得到积极肯定，表现不好应该得到对应的“失利”。这样才能避免出现“比少”现象。

知识链接：德鲁克谈授权

多年来在管理方面都在研究授权问题.几乎每一位主管人员都接到过上级有关做

好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生效果，实在令人怀疑。

原因非常简单：只是因为没有完全明了授权的意义。如果认为所谓授权，意思是说“我的”工作应由别人来做，那就错了，因为你既拿了薪水，就请做你自己的工作，又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。

“授权”这个名词，通常都枚人误解了，甚至是枚人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交给别人，这样才能做真正应由自己做的事情。——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

案例：“能者多劳”导致“比慢”现象

案例1

某部门经理要求本部门最早完成工作的人员，必须帮助工作未完成的人员，结果，员工都有意识地延长工作时间。

案例2

最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间的“比慢”现象。

鞭打快牛

有句俗语叫“鞭打快牛”。“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草多供水。把鞭子屡屡抽打在“快牛”身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：一是挫伤积极性，使其松动消极；二是使其劳累过度，不能继续发挥作用。而“慢牛”却依然我行我素，不求有功，但求无过，牛主见惯不怪，不加斥责。因此，鞭子应打在“慢牛”身上。

在我们的现实生活中，“鞭打快牛”的事屡见不鲜．例如，勤快的人，每次义务劳动都会被“号召”参加；老实的人，往往被分配到艰苦的地方去“扎根”；勇敢的人，每当危机关头，势必催其去“立功”；表现突出的单位、部门往往每年都疲于迎接各种检查，各种荣誉虽然多了，但是心态却改变了……

人的各种能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。鞭子要敢于打在“慢牛”身上，也就是要勇于赶“鸭子”上架，放手把能力较弱、名不见经传的员工、单位推上前台，逼他们潜心学习钻研，勇于实践锻炼，在经常性的摔打中提高本领．时间长了，当初的弱者就可能慢慢强起来，这样才能真正形成“人人有事干，事事有人干”的良好局面。

人如此，单位、企业也如此．在单位，企业中有“快牛”，也有“慢牛”。要“鞭打慢牛”，不断给“慢牛”压担子，提供锻炼机会；还要帮助其审视并改正自己的缺点毛病，调整步伐，加快发展．要适当给予“快牛”鼓励，激发其荣誉感，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。

管理启示

“大师中的大师”彼得·德鲁克可谓是一位管理禅师。他的理论以“知微见著，直指人心”为典型特点。在对于管理者角色的相关论述中，他就曾指出：“管理者必定要像旁观

者一样思考”。眼下之意，正是要求“明察秋毫”，不能只顾及眼前的微小利益而破坏团队的长久发展。“快牛”是应该得到鼓励的，但是管理者必须要着眼于整个“牛群’战斗力的提升。这一点非常重要。

员工参与有实效

发布时间：2009-10-12 点击率：49

案例：劳拉公司全面雇员参与有实效

劳拉公司是美国一家成功的风味餐厅，支撑它繁荣的，是一支4000人的忠诚员工队伍。公司没有令人窒息的清规戒律，雇员参与到公司每一方面的发展，厨师。管理者、设计者和美术人员都曾为每一家餐厅竭尽全力。它的长期雇员一般都有机会获得自己公司的股份。公平的股份。深入的员工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会，使得公司在开发员工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在员工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。在这里，如果一名主管不培养出自己的接班人，就不会得到晋升。公司老板认为，如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。

案例：一日厂长制缓解劳资矛盾

韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记入工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取其

批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。

管理启示

合理运用Y原则确实也给一些企业带来了一些利益。但是“人性本善”还是“人性本恶”的争论已有千年，我们的思考结论趋于多元化，即人性并非一元，环境也起到了重要的作用。在一定条件下，好人会做坏事，坏人也会做好事，这样的例子都是存在的。因此，Y理论也是有应用前提的。管理者在使用时要尽可能地注意。

案例：尊重和激励——IBM总裁汤姆·华森感动员工

发布时间：2009-10-10 点击率：85

在20世纪90年代，全世界的企业模范是IBM公司，IBM的总裁汤姆·华森是世界首富。有一次，汤姆·华森到了IBM总部看一下新人训练。应该说可以被IBM录取的人，都是世界一流的推销员。结果这个总裁在窗外看了一下：怎么教室有一个人，好像上课不大认真。一般来讲，总裁看到新人第一次训练不认真，会以责骂的形式去和他沟通。但IBM总裁身为当时的世界首富，他非常了解：管理要严格，但关心人要用真心、要用爱心。

后来，总裁就把这个人请了出来，这个人可能第一天上班，还没见过总裁．总裁递了一张名片，这个员工一看，傻了眼，上面写“IBMCEO——汤姆·华森”。他说：“哇，总裁，真的很抱歉、很抱歉!”总裁说：“没关系，刚才，我看你在做训练的时候，好像有些心事——当然可以被我们IBM录取的人肯定是世界一流，你今天第一次报到，肯定是非常想学习，你一定有更重要的事情，在心里耽搁着，请问你是什么事情?”

这位员工看到总裁这么有爱心，这么关心新员工，他就把真心话讲出来了。他说：“报告总裁，我太太今天生产，我很关心她的健康，很关心我的小孩是否安全。”总裁听到后，惊讶地说：“啊!你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀。”

总裁说：“请问你太太是在哪一家医院?”这位员工说：“报告总裁，我们是住别的州，我今天是跨州来纽约做训练的。”总裁听后，二话没说，“请跟我来。”这个员工想说到底去哪里啊，结果IBM总裁带着他坐着他的私人轿车，到了美国卡耐基机场，又坐上了IBM总裁的私人飞机，飞到他住的那一州。到医院产房的时候，一打开门，看到了一束鲜花，上面写着IBM总裁汤姆·华森赠。哇!这名员工太感动了，几乎要落泪了。

他看到他太太时说：“大大，你今天状况如何?小孩子如何?”他大大说：“先生，我只要你答应我一件事情。”

他说：“太太，今天什么事情我都答应你，因为你是全世界最伟大的母亲，你是最好的太太，最优秀的女人。”太太说：“先生你一定要答应我一辈子在IBM公司上班。”

管理启示

激励是管理工作中的重中之重，是每位管理者都必须掌握的。按需激励是管理宝鉴中的重点，只有“对症下药”，才能“药到病除”。可以设想如果总裁汤姆·华森批评了这位员工，那将是另外一番情景。满足需求的前提是了解需求，要了解需求就要善于沟通，沟通的基础是尊重与平等，而不是自以为是的判断或下结论。“人受到震动有种种不同：有的是在脊椎骨上；有的是在神经上；有的是在道德感受上；而最强最持久的是在个人尊严上。”这句约翰·华尔斯华绥的名言是多么精辟而又耐人寻味。

知识链接：动机与需求

在组织中“动机”指的是：个体通过高水平努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。

动机可以看作是需要获得满足的过程，当需要未被满足时个体就会产生紧张，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标(满足需要)的行为．激励过程可以描述为：

未满足的需要→紧张→驱动力→寻求行为→需要满足→紧张解除

在组织中被激励的员工处于紧张状态之中，为了缓解这种紧张，他们努力去工作，紧张程度越大，员工的努力程度越高。如果这种努力能够成功地导致个体需要的满足，它将解除紧张状态。由于在激励中设计的个体的需要与组织目标相一致，这种解除紧张的努力必然会推进组织目标的实现．从未满足的需要到需要满足后紧张解除这一激励过程中，有多种因素在起着影响作用。这些因素通过影响其中一个或多个环节而影响激励效果(绩效)。我们将这些因素称为激励过程因子。

案例：林肯电气打造员工流动率最低的公司

发布时间：2009-10-10 点击率：109

林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产孤焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的资金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产卑与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度．在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％，该公司中相当—部分员工的年收入超过10万美元．近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造

业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算大坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工．当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。

自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

管理启示

从案例中我们发现林肯公司的员工努力工作，他们也承受着很大的工作压力。可谓“人无压力轻飘飘，井无压力不出油。”但由于采用了有效的激励制度——职业保障政策再配以合理的绩效评估和激励体系，员工们都愿意为公司努力工作，公司的整体竞争力得到了一贯的保证，林肯电气成功地打造出流动率最低、生产率最高的公司。

日本的企业也有类似的制度，它们被称为终身雇佣制。为什么这些企业都愿意终身雇佣他们的员工呢，这样的风险会不会太大了，可是我们反过来想想，如果能拥有—个健康稳定行而有效的团队，那么又有什么样的坎过不去，作为管理者必须牢记员工是企业最重要的资产。而对员工的长期、短期激励是让这些资产创造出更大财富的重要工作。只要让我挑选100名员工带走，我就能重建微软。——比尔·盖茨