总公司对分公司管理办法54565
广东巨正建设项目管理有限公司对分公司的
管理制度
为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，明确总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对2016年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。
第一章管理原则
第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。
第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。
第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经
济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第四条分公司各项目监理组织机构人员由总公司任命、审批，人员变更需经总公司同意，审批。
第二章分公司设立
第五条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。
第六条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。
第七条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准：
第三章总公司与分公司职权划分
第八条总公司职权：
1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权；
2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；
3、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制；
4、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
5、协调各分公司之间的关系，为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；
6、确定监理组织机构设置、岗位编制，审批分公司组织机构设置及岗位编制；
7、对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；
8、在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办法，统筹安排各分公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各分公司运作提供资金支持；
9、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；
10、对分公司银行账户开户持有决定权；
11、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带
来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；
12、行使董事会授予的其他权利。
第九条分公司职权：
l、贯彻执行总公司基本方针、发展战略、经营目标、年度计划及市场规划，按期完成总公司下达的产值、利润、安全等各项指标；
2、严格遵守总公司制定的各类规章制度，在遵循总公司指导方向及原则前提下，可自行制定和完善适合内部管理的具体实施细则和办事流程；
3、根据公司组织机构及岗位编制，决定总公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权；
4、对总公司下派的人员（财务人员除外）业务能力、职业道德等工作方面具备一定权重的绩效考核（建议）权；
5、在总公司授权范围内或核定预算范围内对资金的支配权；
6、在总公司授权范围内签署业务合同或协议；
7、具有组织拟订监理机构，调派监理人员，明确分工、职责。
8、具体业务开展、工程项目实施、日常生产运作、现场管理由分公司自行负责；
9、在正常经营项目外，分公司对有利于提高公司效益或给公司带来利益的其他项目对外投、融资持有建议权；
10、接受总公司宏观指导和考核、监督、奖罚；
11、按时向总公司上缴管理费；
12、行使总公司授予的其他权利。
第四章经营管理
第十条总公司对分公司实行经营目标责任制，分公司总经理为分公司第一责任人，总公司与分公司总经理签订当年度经营目标责任书。
第十一条总公司统一制定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制，分公司必须严格执行总公司下发的所有制度，在执行过程中，分公司可对制度不完善之处向总公司提出建议，总公司经过研究后及时或定期对制度进行修订，因各分公司实际情况不同，允许各分公司在总公司管理制度（原则）下制定具体的实施细则，但必须报总公司审批并备案。
第十二条总公司将根据发展需要，对各分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理，由分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报总公司审批后在预算范围内组织业务实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各分公司可以提出预算调整申请，经总公司审核批准后适当修改其相关预算指标。
第十三条各分公司总经理应定期向总公司汇报生产经营情况，并提交书面报表；分公司部门副职及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人述职并提交书面报告。
第十四条总公司对各分公司常规项目施工内部市场价格进行统一核定，分公司在保证核定价格前提下，可对外自主报价；总公司统一核定分公司内部监理项目团队提成及市场业务团队提成标准（范围），并审批各分公司具体提成方案。
第五章组织机构及人事管理
第十五条总公司实行在公司董事会领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受董事会和股东会的监督。分公司实行总公司领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。
第十六条总公司总经理办公会是在董事会权限下公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。
第十七条分公司组织机构、岗位设置及人员编制经总公司审批决定后，按照流程组织实施。并在总公司财务部领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务、关系处理，加强成本控制管理，协助总公司财务进行成本核算，对总公司负责。分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由总公司直接负责，并定期向总公
司财务部汇报工作。
第十八条分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。
第十九条分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。
第二十条分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件，总公司定期或不定期对授权事项进行检查。
第六章财务管理
第二十一条各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。
第二十二条各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和
监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，总公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。内部审计结果作为对分公司经营目标考核的重要依据之一。
第二十三条为了更大限度提高公司资金利用效益，各分公司所有收入的资金统一汇入总公司指定账户，由总公司直接管理、规划、调配。各分公司在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报总公司审批，其他情况无总公司授权的，分公司不得挪用资金。
第二十四条各分公司会计机构在规定时间内编制分公司上月员工工资表，经分公司总经理审核后传总公司财务部审批。
第二十五条对规模较大的项目，分公司应定期向总公司汇报一次项目进展及效益情况。总公司有权在各分公司之间进行资金的筹措、调拨和统一规划，也有权直接控制利润考核与收益分配等。
第二十六条总公司财务部负责拟定公司资产管理方案，总公司审批后，分公司统一适用资产管理制度。
第七章质安生产检查管理
第二十七条公司整体实行统一管理、分级负责的质安生产管理体制，应按照保证安全、质量、提高生产效益的原则。各个项目监理过程中，坚持“安全第一、质量第一”的原则，分公司每月25号组织各项目的安全生产检查，检查结果向总公司汇报，然后，总公司各
个季度对分公司的重点项目、进行检查。检查结果统一评比，得分最高者给予奖励。
第二十八条各分公司应建立项目评分制度，及时准确记载现场存在的问题。及时下发整改通知书。限期整改。并留有文字及影像资料存档，以备查询。
第八章信息资料管理
第二十九条分公司各职能部门应按总公司要求建立业务信息档案并按时提交相关信息报表，分公司总经理为其信息管理的第一责任人。
第三十条分公司在提供信息时必须履行以下义务：
1、所提供信息的内容必须真实、及时、准确、完整；
2、分公司全体员工及有关涉及内幕信息的人员不得擅自泄露重要信息。
第三十一条各分公司发生重大事项时，应当及时向总公司报告。
第九章综合事务管理
第三十二条总公司负责为各分公司有效开展工作在综合事务管理方面提供业务指导和支持。
第十章考核奖罚
第三十三条总公司对分公司实行经营目标责任制考核办法。以经营年度作为目标责任期，经营目标考核责任人为分公司的总经理及副总经理，总公司年底根据完成情况由分公司兑现奖罚。
第三十四条各分公司必须根据自身情况，在不违背总公司绩效管理原则下自行制定适合内部员工的考核和奖惩实施方案，并报总公司行政人力资源部审核、审查。
第三十五条分公司总经理或副总经理不能履行其相应的责任和义务，给公司或分公司经营活动和经济利益造成不良影响或重大损失的，公司有权要求分公司给当事人相应的处罚（绩效考核外），同时当事人应当承担赔偿责任和法律责任。
第三十六条总公司定期或不定期对分公司日常运行进行全面跟踪、审计、监督和考核，以便于总公司对各分公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估，并及时了解分公司的重大事项。对一定考核周期内，业绩评比最优秀的分公司，总公司给予一定形式的奖励。（讨论点：是否考虑以“流动红旗”形式执行一定额度的奖励）第十一章附则
第三十七条本办法基于公司以往管理过程中遇到的普遍实际问题和现状，对现行管理模式的一种宏观调整，就文件中涉及或未涉及的事项，总公司将逐步制定和完善具体的管理规定。
广东巨正建设项目管理有限公司2015年12月20日
集团对子公司的管控办法
四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及
监事会（或监事）。集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人
分公司内部管理办法
分公司内部管理办法 总则为扩大公司经营范围，以行政区域或专业类别成立分公司，独立经营，独立核算并且代为管理项目施工。 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： (1)必须设立固定的办公场所，建筑面积不小于100平方米。 (2)必须选聘有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有 良好从业素质的人员担任分公司负责人。 (3)必须设有专(兼)职财务人员。 (4)分公司必须配备能开展工作的技术管理人员。最低配备标准：1个在本公司注册的建造师、2个专业工程师、5个持证上岗人员 (包括工长、安全员、质检员、技术员、资料员和造价员)。分公司 为以上受聘专职人员办理“五险”。 2、分公司设立的审批 (1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报 总公司和集团批准。 (2)分公司的设立，需经总公司股东大会或董事会讨论批准。 (3)一个地区内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算 口径也一律相同。并按《经营承包协议》和公司规定交纳管理费用。 (4)分公司自行负责分公司的执照注册备案等工作，总公司负责 提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规 及公司的各项管理制度开展施工业务。
2、总公司为分公司刻制的印章须在总公司备案，并派专人对印 章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司撤 消分公司的经营权。 3、分公司承担分公司的经营费用，包括：管理费、财务费、各 种地方税金和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的 所有费用。 4、分公司在承揽施工项目时，必须自己组织施工队伍，项目经 理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员， 必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 5、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的 相关资信资料，以便分公司用投标过程中使用，借用期限为15天。 借用总公司人员上岗证件收取一定费用。 6、分公司在承揽工程时，招投标项目由分公司自行组织编制投 标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订工程 合同,订立合同必须盖总公司的公章。 7、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公 司借用总公司人员组成的项目经理部，不论何种原因受到主管部门 的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目 经理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。 8、分公司在每月10日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所施工项目的工作进展情况和财务报表。可用电子 邮件或通过集团网站上报给总公司。 9、分公司要积极开展工作，承揽施工项目。若连续一年未能承 揽到工程施工项目或年度施工总产值低于500万元，总公司可随时 取消分公司经营权。
对子公司的管理办法
对子公司的管理办法 第一章总则 第一条为了进一步加强公司对子公司的管理，规范子公司的运作，保证母公司投资的安全、完整，提升公司的投资价值，确保合并财务报表的真实、可靠。根据《中华人民共和国会计法》、《财务报告条例》、《企业内部控制基本规范》等相关的法律法规，结合公司实际情况，特定本办法。 第二条母公司是指有一个或一个以上子公司的企业（或主体），子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。 第三条对子公司的管理应当关注以下风险： 1、子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当，信息沟通机制不完善，可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。 2、子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。 3、关联方之间违反母公司关联交易规定，可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。 4、企业会计核算办法的制定和执行不正确，合并财务报表信息不准确，可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。 第四条母公司在对子公司实施控制过程中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施： 1、对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、监事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）以及其他重要高级管理人员等方式行使出资人权力； 2、对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制； 3、合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
公司经营管理办法两篇
公司经营管理办法两篇 篇一：公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。 第十条市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。 第十一条当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。 第十二条集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则：
集团公司下属子公司管理制度
集团公司下属子公司管理制度
****集团有限公司 子公司管理制度 总则 第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》 (以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司； 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其它原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。 3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。 第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设
置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。 第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。 第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。 第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。 第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。 第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其它情况及时向集团公司反馈。 第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管
集团公司分级管理办法
桑德（天津）再生资源投资控股有限公司 子公司分级管理办法 第一章总则 第一条为了明确桑德（天津）再生资源投资控股有限公司（“桑德再生” ）子公司级别划分标准，设定桑德再生对子公司重大事项管理权限，实现股东及其他相关方利益最大化，防范经营管理风险，根据《中华人民共和国公司法》等法律、规范性文件及其他有关规定，结合子公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于桑德再生管理的控股子公司（“子公司” ）。桑德再生管理的参股子公司可以参照执行。 第三条桑德再生作为子公司主要出资人，依法对子公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子公司实施分级管理和重大事项管理。 第四条子公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。 第五条子公司根据核定的级别享有相应的管理权限。子公司级别越高，自主管理权限越大。 第二章分级管理 第一节分级标准 第六条根据企业规模、经营成果、管理团队和企业文化等因素将子公司分为特级、一级、二级和三级。 第七条特级子公司具备规模优势，经营业绩突出，管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强，发展前景良好，在桑德再生资源板块至关重要, 年度综合评估超过90分以上。 第八条一级子公司颇具规模，经营业绩较好，管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强，发展前景较好，市场竞争力较强，在桑德再生资源板块比较重要，年度综合评估达到75-90 分。 第九条二级子公司经营规模和经营业绩一般，管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强，有一定的市场竞争力和发展前景，年度综合评估达到60-75 分。 第十条三级子公司规模较小，经营业绩较差甚至亏损，管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升，市场竞争力较弱，发展前景黯淡，企业存在较多 问题，年度综合评估60 分以下
全资子公司管理办法
全资子公司管理办法 第一章总则 第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”） 的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续 健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依 据《中华人民共和国公司法》( 以下简称《公司法》) 和其他 相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办 法。 第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资成立的全资有限责任公司。 第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资 源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、关联交易、生产、采购、销售、合同、审计等方面制定基本原则。 第二章管理职责 第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任，并享有法律法规规定的各 项权利。 第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。子公司以其 全部财产对其债务承担责任。 第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行以下监管职能： （一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子公司的可行性研究方案； 负责组织协调设立子公司的前期筹 —1—
建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责子公司的绩效考核；负责 组织拟定子公司法人治理结构；负责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内 项目的备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上固定资产投资项目 以及对外投资方案；负责组织审批子公司授权限额以上固定资产投资立项和对外投资 立项。 （二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本方案和资产评估、审计工 作；负责依法行使对子公司财务监督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、 弥补亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属性的融资业务等进行审 核与报批，负责对子公司筹融资、资金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导； 负责对子公司的财务活动进行评价和指导。 （三）党委工作部（人力资源部）负责子公司执行董事、监事、经理层等高级管理 人员的任免与考核；负责子公司人力资源配置和劳动用工的指导；负责子公司工资总额预算 管理。 （四）法律事务部负责子公司章程及章程修正案的审核； 负责协调子公司法律事务；负责子公司法律纠纷的协调处理。 （五）纪委机关（监察审计部）负责子公司的审计工作; 负责子公司监事的业务指导工作；负责监督子公司各类风险 管控。 （六）公司其他管理部门根据各自职责对子公司相关业 务进行监督与指导。 —2—
子公司管理办法
XXX子公司管理办法 为了提高AAA有限责任公司（以下简称“总公司”）企业竞争力，扩大总公司的经营规模，提高总公司的经济效益，实现各种资源的优化配置，合作共赢，特成立XXX子公司（以下简称“子公司”）。 第一章总则 第一条为规范总公司对子公司的协调管理，与子公司之间建立一种良好的管理运作机制，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）等有关法律、法规，以及总公司相关管理办法和规章制度的规定，结合总公司的实际情况，特制定本办法。 第二条总公司尊重子公司的法人地位，对子公司的管理原则：统一规划、有效协调；规范监督、高效自主。 第二章运作方式 第三条子公司应在总公司经营目标的框架下，独立经营，自主管理，自负盈亏，合法有效的运作企业法人财产，独立承担民事责任。 第四条子公司应依据《公司法》及有关法律法规的要求，建立、健全法人治理结构和运作制度，明确各层面的职权。子公司制定的各
项制度不能与现有法律法规及总公司的相关制度规定相矛盾，并应及时向总公司备案。 第五条总公司向子公司委派执行董事一名和监事一名，参与子公司经营方针、投资方向，对子公司的经营管理活动进行监督管理。 第六条子公司应接受总公司的检查与监督，对总公司提出的质疑，应如实反映情况和说明原因。 第七条子公司应当及时、完整、准确地向总公司提供有关公司经营业绩、财务状况和经营前景等信息，以便总公司进行科学决策和监督协调。 第三章经营管理 第八条总公司协助配合子公司进行工程投标工作。工程投标过程中，使用总公司人员证件，按总公司《建筑主业管理办法》的规定收取费用。 第九条总公司对子公司实行以下监督： (1) 财务监督：对子公司制定和执行财务管理标准和会计政策、财务收支、应收账款等实行检查监督。具体参照总公司《财务管理办法》。 (2) 稽核审计：总公司对子公司年度预算执行、财务标准、合同履行和运营效率等情况进行巡查、监察审计，对经理离任或其它专项进行审计。具体参照国家《审计法》。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性 和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展 的最终目标，特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 （一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及 相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批； （二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 （一）岗位职责明确的工作事项完成情况； （二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段 性任务推进落实情况； 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
需改进（D）考核档位优秀（A）良好（B）合格（C） 定义超额完成工作目标或为 公司创造出超值价值，有 杰出的工作表现和优良 的工作质量，该项工作始 终超越常规标准要求。 全面完成工作目标， 有良好的工作表现和 良好的工作质量，该 项工作有时超出常规 标准要求。 基本完成工作目标，工 作表现和工作质量基本 符合公司对该项工作的 期望要求，能达到常规 标准要求。 尚未全面完成工作目 标，工作表现和工作质 量尚能满足公司对该项 工作的要求，偶尔达常 规标准要求。 1.2—1.5 1.0—1.1 0.8—0.9 0.5 考核系数 五、考核程序 （一）考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标 任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行 分解落实并制定季度工作计划。 （二）考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备 案。 （三）考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落 实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后， 由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础
公司分公司、子公司管理制度
公司分公司、子公司管理制度 第一章总则 第一条为加强对公司分公司、子公司的管理和控制，确保分公司、子公司业务符合公司的总体战略发展方向，有效控制经营风险，保护股东合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）等法律、法规以及《华星汽车服务有限责任公司章程》（以下简称“公司章程”）的有关规定，结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度所称“分公司”系指公司所属的不具有独立法人资格，在公司授权范围内相对独立运行的分公司； 本制度所称“子公司”系指公司投资的全资、控股子公司。包括： （一）全资子公司，即公司持有100%股权的子公司。 （二）控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司。 1、绝对控股的子公司，即公司在该子公司中所占股权（直接或间接）超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司，即公司在该子公司中所占股权（直接或间接）份额低于50%，但因股权分散或其他原因，公司对其具有实质控制性。 第三条公司委派至各控股子公司的执行董事、监事、高级管理人员或者任命的分公司、全资子公司负责人（管理责任人）以及公司各职能部门对本制度的有效执行负责，并按照本制度规定，有效地做好分、子公司的管理、指导、监督等工作。 第四条分、子公司在公司总体方针目标框架下，独立经营，合法有效地运营企业资产。同时应当执行公司对分、子公司的各项制度规定。 第二章治理结构 第五条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律和行政法规，完善法人治理结构，建立健全内部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会、执行董事及监事。公司通过控股子公司股东会及委派或推荐的执行董事、监事、高级管理人员（高级管理人员指经理、副经理、财务负责人，下同）对其行使管理、协调、监督和考核等职能。 第六条全资子公司不设股东会、执行董事、监事，设管理层。分公司、全资子公司管理层人员由公司直接任命。公司依照控股子公司章程规定，向控股子公司委派或推荐执行董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的执行董事、监事及高级管理人员作适当调整。公司委派或推荐的控股子公司执行董事、监事及高级管理人员，应按照控股子公司章程规定，履行相关程序。 第七条控股子公司应按其公司章程规定，按时召开股东会会议。股东会应当有记录，会议记录和会议决议须有到会股东代表和会议记录人签字。 第八条控股子公司召开股东会，通知方式、议事规则等必须符合《公司法》和其公司章程的规定。控股子公司在作出股东会决议后，应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报公司存档。 第九条由公司委派的执行董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对公司股东会、公司执行董事负责。公司派出的高级管理人员负责公司经营计划在分、子公司的具体落实，同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向公司反馈。 第十条公司各职能部门根据公司内部控制的各项管理制度或办法，对分、子公司的经
XXX集团子公司租赁管理办法
XXX公司 国有资产租赁管理办法 XXXX部 2017年2月22日修订
目录 第一章总则 第二章管理职责和权限第三章租赁业务管理第四章租赁安全管理第五章附则
第一章总则 第一条 为规范本公司经营国有资产的出租行为，提高国有资产运营效率，防止国有资产流失,确保通过合法正规的渠道，出租空置国有资产，避免资产空置导致的资源浪费，达到国有资产保值增值之目的，根 据南宁市人民政府国有资产监督管理委员会文件南国资发［2015］ 5号文《南宁市国资委关于印发监管企业资产出租管理办法的通知》（以下简称通知）及《南宁市人民政府国有资产监督管理委员会监 管企业资产出租管理办法》（以下简称办法），结合我公司的实际情 况，现就规范企业资产出租管理有关事项，特拟定本制度。 第二条 本制度适用于本公司的租赁业务的管理。工程承包、劳务外包 等不涉及资产使用权转移的对外经营行为，不适用本办法。 第三条 本制度所指租赁，是指公司作为出租方，将自身拥有或有处置权的非流动性资产（包括土地使用权、房屋建筑物、设施设备、广告 位经营权等）出租给自然人、法人或其它组织（以下简称承租人） 使用，向承租人收取租金、承包费、管理费或者其他收入的经营行为。下列情形除外：
1．XXX集团内部的兄弟公司,租赁公司资产进行办公或其非经 营性质的行为,且期限不超过3个月的短期租赁行为； 2．公司以销售为目的以租代售方式经得总部公司审批同意的短期对外租赁行为； 3．法律和行政法规另有规定的。 第四条 租赁承包经营有利于公司搞活内部经营机制，降低成本，提高经济效益。但租赁承包涉及法律事项较多，重大资产租赁承包为公司重要经营活动，因此，公司租赁业务应严格执行本办法，加强对租赁业务的监督管理，确保依法经营。 第二章管理职责和权限 第五条 1．根据《市国资委南国资发［2015］5号《关于规范区直企业 资产出租管理的通知》、《南国资委（2014）76号〈关于南宁市国 资委中介机构备选库部分中介机构合并更名有关事项〉的通知》等文件的精神，从南宁市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称：市国资委）或者广西中房置业有限责任公司（下简称总部公司）机构备选库中完成待出租资产的评估、上平台公开招标等相关业务。
下属全资子公司监督管理办法
XX发展控股有限责任公司 全资（控股）子公司监督管理办法（暂行） 第一章总则 第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。 第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。 (一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司； （三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。 第二章出资人职责 第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。 其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益；
3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。 第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。 第三章重大事项管理 第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。 审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。 审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。 第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改； 2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、年度经营目标； 3、企业年度投融资、经营和成本费用计划，年度财务预算方案、决算方案； 4、企业投资建设项目及其招标等相关事项； 5、企业非经营性支出一次性5万元以上； 6、超过上年度末企业净资产10%的国有资产抵押贷款，企业对外提供担保； 7、企业机构设置、劳动用工、工资、利润分配、高级管理人员年度薪酬及职工年度绩效奖惩方案； 8、企业国有资产转让和划转、配置和处置，变更主营及主营相关项目、业务。 9、企业的产权收购、长期股权投资、长期债权投资，企业从事股票、
分公司与子公司的区别总结
分公司与子公司的区别 总结 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
一、在主体法律地位上的区别 根据《中华人民共和国公司法》(中华人民共和国主席令第42号)第十四条规定：“公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。” “公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。” 由此可见，在主体法律地位上它们是完全不同的： 1、子公司在法律上是一个独立的法人，依法独立承担民事责任，即：以自己的名义进行各类民事经济活动;独立承担公司行为所带来的一切后果与责任。 2、分公司在法律上不是一个独立的法人，不具有独立承担民事责任的资格，也就是说它在法律上是从属于总公司的一个分支机构，不是独立的个体。 二、在关联关系上的区别 1、子公司： 母公司与子公司之间一般表现的是股份的控制与被控制关系，也许是全资控制，也许是最大股东的控制。子公司在经济和决策上受母公司的支配与控制，但在法律上，子公司是独立的法人。 子公司拥有独立的名称和公司章程;具有独立的组织机构;拥有独立的财产。 子公司实行独立核算、自负盈亏。 2、分公司： 总公司与分公司之间一般表现为是总机构与分机构的关系，具有从属的特性。分公司在本质上就是总公司的一个安置在异地的派出机构。 分公司一般都不是完全独立核算单位，盈亏只是一种业绩考核。 子公司可以成立分公司，但分公司不可能拥有子公司。 三、在税务处理上的区别 (一)子公司的处理 子公司是作为独立法人，实行独立核算并独立申报纳税，是完全独立的纳税人，承担全面的纳税义务。 (二)分公司的处理 分公司作为分支机构的一种，适用总分机构的相关政策。 总机构和分支机构应依法办理税务登记，接受所在地主管税务机关的监督和管理。 1、企业所得税方面 (1)根据《国家税务总局关于印发〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法〉的公告》(国家税务总局公告2012年第57号)(以下简称“税总2012年57号公告”)规定，居民企业在中国境内跨地区(指跨省、自治区、直辖市和计划单列市，下同)设立不
子公司经营管理办法
************公司 对子公司经营及投资决策管理办法（草案） 第一章总则 第一条为了保证*********公司（以下简称公司）各所属子公司持续、健康的发展，加强对子公司经营及投资决策管理，实现公司整体资产效能的最大化，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规及各子公司《公司章程》和《股权管理办法》的有关规定，制订本办法。 第二条本办法所指子公司是指公司履行出资人职责的全资子公司及控股公司、参股公司。本办法适用于所有子公司。 第三条各子公司的股东会、董事会、监事会及其工作条例和各子公司章程是子公司治理的主体和主要依据，本办法也依据这些议事平台和规则及其协调运作来实现，特别要充分发挥派出董事和派出监事的重要作用。 第四条派出董事和派出监事是指公司直接委派到各子公司，或经公司推荐并经子公司董事会选举而被子公司聘任，并且同时与公司建立了派出契约关系的董事和监事。 第五条本办法遵循以下原则：公开、公平、公正、客观；契约化管理；激励与约束相结合、责权利相统一；依法办事、规范管理。
第二章利用子公司股东会和股东身份进行管理 第六条公司对各子公司履行了出资人的职责，是各子公司的股东，依法享有各项股东权利（包括但不限于知情权、收益权、优先认股权、股东会的表决权等）。 第七条当公司认为有必要时，提议召开股东会，通过股东会行使如下职权：决定子公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事和监事（包括派出董事和派出监事）；审议批准子公司董事会和监事会的报告；审议批准子公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对子公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行子公司债券作出决议；对子公司股东向股东以外转让出资作出决议；对子公司合并、分立、变更子公司形式、解散和清算等事项作出决议；修改子公司章程。 第三章利用子公司董事会、监事会和派出董事、派出监事进行管理 第八条公司根据具体情况依法向子公司推荐董事或监事，并与被推荐人员建立派出契约关系。子公司股东会选举后，被推荐人员被子公司聘任为该子公司的董事或监事，即成为公司的派出董事或派出监事。对全资子公司，公司可直接委派董事或监事，由该子公司聘用。 第九条公司通过派出董事或派出监事参与子公司的经营和投资等事项的管理、决策和监督。子公司董事会或监
股份公司子公司分公司管理规定
股份公司子公司分公司 管理规定 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指XX股份有限公司。 子公司：指XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。
第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责； 4、关注、质询子公司经营管理情况； 5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息； 6、配合董事长撰写董事会工作报告； 7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高 级管理人员的奖惩方案；
控股(参股)子公司管理办法
股份有限公司 控股（参股）子公司管理办法 第一章总则 第一条为了公司的长远发展，加强对股份有限公司(下称“公司”)控股子公司的监督管理,指导控股子公司管理活动,促进控股子公司规范运作,降低控股子公司经营风险,优化公司的资源配置,依照《公司法》等相关法律、法规以及公司《章程》,结合公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称控股子公司是指公司根据总体战略规划及业务发展需要依法设立具有独立法人资格的公司。其设立形式包括: (一)公司独资设立的全资控股子公司; (二)公司与其他单位或自然人共同出资设立的,公司持有其50%以上股份,或者能够决定其董事会半数以上成员组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的企业。 第三条公司依据对控股子公司资产控制和规范运作要求,通过向控股子公司委派财务、经营管理人员和实施日常持续动态监管等两条途径行使股东权利,并负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。公司支持控股子公司依法自主经营,除履行控股股东权利和职责外,不干预企业的日常生产经营活动。 第四条控股子公司应遵循本办法,结合控股子公司实际情况制定具体的实施细则,以保证本办法的贯彻和执行。控股子公司同时控股其他公司的,应参照本办法的要求,逐层建立对其下属控股子公司的管理控制制度。公司各职能部门应依照本办法及时、有效地对控股子公司做好管理、指导、监督等工作。 第五条公司除了遵照《公司法》等相关法律法规与规范性文件要求外还将对控股子公司主要从人力资源、财务、经营决策、信息管理、检查与考核、激励约束制度的执行及包括对外投资、关联交易、对外担保、重大事项在内的专项事务最终审核与报备等方面进行统筹
子公司管理办法
子公司管理办法 第1章总则 第1条目的 为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据国家相关法律法规的规定及本公司章程的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条适用围 本办法所称子公司是指本集团公司所属控股子公司。 第3条子公司应按照上市公司的标准规运作，严格遵守上市规则、控制度等其他法律法规及本办法的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自部控制制度的实施细则。 第4条控股子公司控股其他公司的，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的管理。 第5条控股子公司的发展战略与规划必须服从本公司制定的整体发展战略与规划，并应执行本公司对控股子公司的各项制度规定。 第2章管理机构及职责 第6条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律法规完善自身的法人治理结构，建立健全部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。公司通过参与控股子公司股东会（或股东大会）、董事会
及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第7条集团公司依照控股子公司章程的规定向控股子公司委派董事、监事或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第8条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司《章程》的授权围行使职权，并承担相应的责任，对本公司董事会负责。公司派出高级管理人员负责本公司经营计划在控股子公司的具体落实工作，同时应将控股子公司经营、财务及其他有关情况及时向本公司反馈。 第9条集团公司各职能部门根据公司部控制的各项管理制度或办法，对控股子公司的经营、财务、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行指导、管理及监督。 1．集团公司职能部门主要负责对控股子公司对外投资等方面进行监督管理。 2．集团公司战略规划部、财务部等部门主要负责对控股子公司经营计划的上报和执行、财务会计等方面进行监督。 3．集团公司人力资源主要负责对派往控股子公司高级管理人员进行管理及绩效考核。 4．集团公司综合办公室主要负责对控股子公司重大事项信息上报、对外宣传、证券投资等方面进行监督。 第3章财务管理 第10条控股子公司财务运作由公司财务部监督管理。控股子
某集团全资子公司管理制度汇编
XX集团 全资子公司管理制度
修改记录
目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)
1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团（简称“集团公司”）下属的全资子公司（简称“全资 子公司”）。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现，强化企业部控制，防各类风险，降低运营成本， 明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限，依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定，并结合公司实际情况，制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指：根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后 的定义，只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和 服务支持中心： （1）战略规划中心：决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划； （2）投融资决策中心：决定全资子公司的投融资事项，确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经； （3）业务监控中心：决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法；批准全资子公司的年度预算和重要规章制度；批准全资子公司对外媒体 宣传和对外公告容；对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表 真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计，降低投资 风险； （4）财务管理中心：决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法；调剂全资子公司资金余缺，为全资子公司的运作提供资金支持；统筹安排全资子公司 的税收规划，汇总全资子公司财务管理信息； （5）服务支持中心：与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源，并向全资子公司提供 其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心，享有自主经营权： （1）利润增值中心：全资子公司作为集团公司全额投资的企业，是集团投资损益的主要责任人，通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值； （2）业务管理中心：严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求，制定全资子公司完善的规章制度和业务流程，建立正常和良好的沟通机制，接