在督导中实现利润激励的预期目标激励博弈三十六计之二十三

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有位牛肉拉面馆的老板向前来就餐的在校研究生讨教管理高招，他说：我先前雇了个会做拉面的师傅，为了调动他的积极性，我们商定按销售量分成，一碗面给他5毛的提成。他知道客人越多他的收入也越多，就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！看看这样不行，我就换了种分配方式，每月发固定工资，给高点也无所谓。本以为这样他不至于多加牛肉了，因为客多客少和他的收入没关系。可没想到他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！研究生大惑不解：“这是为什么”“牛肉的份量少，顾客不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）不管你赚不赚钱，拿固定的工钱巴不得天天没客人才清闲呢！”老板报怨：“现在的人贼呢，难怪人说中国人难管。”牛肉拉面馆老板的问题应当如何解决呢在校研究生设计的解决方案是：底薪加提成。提成的部分根据每碗的利润进行分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。

在激励博弈存在的情况下，且不说利润指标或者利润率能否使牛肉拉面馆的老板处理好与拉面大师傅的关系，至少不能说所有的企业在类似的激励博弈中都可以稳操胜券，尤其在较大的企业实行这种方法时更不能掉以轻心。日本D公司以“销售额-利润”为依据逐月核算，为了不减少利润，便不肯让利销售，到了年底结算时利润额在帐面上达到了亿日元，但是到了开董事会进行审核时才发现，公司的流动资金仅有亿日元，其他的亿日元全部以存货的形态存在。进一步的核实发现，存货中有亿日元的死货，既使削价处理，也将使得亿元利润落空，为此还搭上了亿日元的税金，使公司遭受了重大损失。而且以利润额考核销售人员时，销售人员都热心于推销利润大的产品，而利润小的产品都不肯下功夫卖，结果使得利润小的产品库存增加，占用了大量资金。

围绕着利润率展开的激励博弈，可以集职员对策之大成。这是因为在利润激励中的博弈点很多，会计制度本身有一定的灵活性，不同的企业又有不同的核算内容，利润实现的周期也有交叉。也就是说，各个层次的职员都可以根据部门或个人的利益采取有利于自己当期目标的对策。在D公司的事例中，除了销售人员有自己的对策外，利润率的虚高也与财务人员在统计中的对策有关，“销售额-利润”的核算方式对他们来说非常省劲，只

要生产出产品就可以计算出利润，至于存货多少没人愿意费劲盘查。这也可能与某位高管的默许有关，他可以得到有较高当期业绩的报表，而对于企业的持续发展是很不利的。

当管理者确实想得到真实的利润，且努力使其最大化时，那么在企业内部，其利润目标能否实现，相当部分取决于他与职员的博弈能力。这是因为利润指标不能完全约束住职员，职员在利润激励的博弈中仍然可以想出对自己有利的对策来，既使管理者追究责任自己也只有后悔的份。如果把利润提存作为前一段激励博弈的一种解决办法，那么在激励博弈惯性存在的情况下，双方仍然可以继续博弈下去，可能会把问题搞得更为复杂。比如在牛肉拉面馆里牛内面每碗的利润如何界定，界定后怎么个分配法这并不是老板可以一锤定音的，一碗面能挣多少瞒不过大师傅，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，彼此就谈不拢。而要达到双方都能接受的那种平衡，涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。这对于开牛肉拉面馆的老板来说，实属勉为其难，既使那高深的学问能派上用场，也很难彻底解决问题。比如把牛肉量的问题解决之后，大师傅还可以在牛肉的质上做文章，且不说牛肉的加工成本有大小，原料有优劣，加工出来的牛肉口感有正宗不正宗之分，单说大师傅当期少放牛内，使利润额近期内大幅度上升，可以把自己的当期提成一拿然后走人的准备。

如果老板与职员之间彼此工于心计到这个程度，就很难合作下去了。发挥政治优势，用企业文化、正义、道德、人性等等来感召职员便成为不可缺少的部分，但是这往往又远水救不了近火，无法及时解决现实的问题。这并不是说利润激励不起作用，不能采用，底薪加提成之类的薪酬制度也是业界常用的方法。正确的态度是本着实事求是的精神，是什么问题解决什么问题，那就是在督导中实现利润激励的效果。

所谓的督导有监督和引导两方面的意思，引导是监督的前提，而引导的基础又是相互的沟通和理解。沟通和理解是管理者与职员的交心，通过交心弥补双方在以前的激励博弈中造成的心理和感情上的裂痕，交换想法，相互理解，求得共识，从而将激励博弈的惯性抑制住，使之降至最低，最理想的效果是由博弈变为合作，

共同致力于企业生存和发展，在其中获得共赢和双赢。而引导的工作则是以规章制度和作业标准为依据，实行规范性的操作。正是因为职员有按照部门和个人利益对工作流程施加影响的可能，才有按照既定的规章制度和作业标准进行规范和引导的必要。例如对财务部门怎样计算利润要有一个章法，不能让他们图方便和实惠办事。对牛肉面里的牛肉加多少确定一个标准量，甚至可以将牛肉事先等份化，推而广之，将每份面的主辅料都确定一个合理的量，规范操作。在作业标准(配比)确定之后进行人员的科学分工，各个岗位都严格履行自己的职责，为利润目标的实现提供组织上的保证。接下来的工作便是监督检查，及时反馈信息，严格执行既定的规章制度，及时采取奖惩措施。在督导的过程中当然不能苛求管理者事毕躬亲，但是如果管理者当甩手掌柜，或者碍于情面只是在事后卖后悔药，像一碗牛肉面应当加多少牛肉这样的事情都把握不了，那么进行利润提存之类的激励方案也难免会落空。