全球价值链下中国产业升级的战略转换

全球价值链下中国产业升级的战略转换

一、引言

20世纪90年代以来，发达国家跨国公司为增强其核心竞争力，充分整合全球生产资源，而将最终产品的生产过程分解为不同工序、区段和环节，并在全球范围内进行空间配置，从而形成了以产品内分工为特点的全球价值链（GVC）体系。在这一过程中，跨国公司按照自己的战略意图在全球范围内整合资源，构建、治理并控制着价值链上的各国生产厂商。而包括中国在内的广大发展中国家因为拥有廉价的劳动力和自然资源，被跨国公司嵌入到其价值链的低端环节上，成为被治理者。尽管在嵌入过程中，中国获得了一些发达国家溢出的生产技术和管理经验，并且随着它们的产业链布局调整实现了出口产品的快速升级。但在这一过程中中国始终是一个被动的参与者，随着中国在发达国家主导的GVC中嵌入得越来越深，嵌入产业越来越广，中国产业发展的主动性在不断减弱。从各国产业发展的历程来看，曾经以参与者身份加入到全球生产活动中的日本、韩国等国家，通过逐步培育起自己的跨国公司，形成自己的GVC，实现了经济的稳定增长，而同为参与者的一些拉美国家则因为始终没有建立起自己的GVC，而长期被锁定在低端环节，甚至面临被踢出GVC的风险。打造由中国自己主导的GVC是跳出“悲惨增长”的陷阱，实现中国产业升级的战略选择。

二、GVC的构建者与嵌入者的利润分配与产业升级

（一）GVC的构建者与嵌入者的利润分配

在全球价值链中，产品的设计、开发、制造、营销、销售和售后服务等价值增值环节被分割开来，分散到全球空间。从完整的产品生产过程来看，分散在各环节上的厂商之间是一种相互依赖、互相合作的关系，但这并不意味着在价值的分配中它们是平等的。1992年，中国台湾宏基电脑创始人施振荣先生在描述个人电脑的各个工序附加值时提出的“微笑曲线”，直观而形象地阐述了GVC内部各功能环节间的价值等级特征。其中研发和营销是产品价值链中利润最丰厚的两部分，中间产品加工和组装是价值链中利润最微薄的部分。一般而言，处于“微笑曲线”两端的利润率均在20%以上，而处于底端的加工装配环节利润率只有5%。那些把持着“微笑曲线”两端的正是构建GVC的跨国公司。它们不仅凭借占据了价值链中较高的附加值环节获得了更多收益，而且为了获得尽可能多的价值份额，这些GVC 的主导者们还采取制造过剩生产能力以增强价格主导权、转移前置时间成本、在加工贸易中实施转移定价策略等手段不断压榨嵌入在低端生产者的利润。例如：戴尔、惠普等国际大购买商在中国台湾采取的策略就是不断更换代工厂商，为了能够抢得大买家的订单，各大代工厂商不得不拼命压低价格。为了降低平均成本，增强产品竞争力，又倾向于竞相扩大生产能力，增强资产专用性。但是供过于求的产能竞争、较高的资产专用性和沉淀成本最终更加削弱了台湾厂商的整体谈判能力，陷入了一种恶性循环。跨国公司给予中国台湾代工厂商的合

同越来越苛刻，中国台湾厂商被逐步压缩获利空间（张晔，2006）。

可见，嵌入者的命运是相当悲惨的。那么我们能不能通过从低端嵌入者变为高端嵌入者来改变自己的境遇呢？这也是几乎不可能的，因为任何通过在发达国家构建的GVC中攀升到高端环节的企图都是不现实的。

（二）GVC的构建者与嵌入者的产业升级

在产品内分工条件下，产业升级不再表现为产业的整体升级和完整的产品价值链升级，而是表现为某一产品价值链的某一功能环节、某一生产阶段、某一工艺流程和某一技术特征的升级。Humphrey和Schmitz（2002）提出了四层次升级与创新分类法：工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。

对于GVC的构建者，也即是“链主”来说，需要考虑的是如何通过不断地创新和价值链整合来与同行业的其他“链主”竞争，如何治理和控制价值链上各环节厂商，维持自己的“链主”地位，并领导他们为实现自己主导的产业链升级而努力。为了在同行业“链主”中胜出，某条GVC的主导者会不断地进行研发和创新，并把自己的创新意图灌输给自己所领导价值链上的参与者，要求他们为了实现自己的升级意图采用新技术、新工艺，改善工艺流程和生产出一些新的差别化的产品与其他“链主”竞争；为维护自己的品牌形象，要求生产者按照较高的标准进行生产，以保证产品的质量和档次；或者重新布局和整合价值链，以实现更优的要素配置效果。“链主”的这些活动客观上提升了嵌入者的生产能力和管理水平，推动了嵌入者在一定程

度上的产业升级。

但这种升级主要是工艺流程和产品层次的提升，并且对嵌入者来说这仅仅是一种被动的过程，获得何种技术、改善哪个环节、提升到何种水平都无法实现自主。更为重要的是，对于GVC的嵌入者来说，真正有意义的升级在于从生产环节向设计或营销等利润丰厚的环节跨越，或者是进入一条新的价值更高的相关产业的价值链，也就是实现功能升级和价值链升级。而这两种层次的升级在原价值链中都是不可能实现的。因为功能的升级意味着嵌入者获得了核心竞争力，具备了与原“链主”抗衡的能力，成为了他的竞争对手；后一种情况意味着嵌入者脱离了原“链主”所领导的GVC，破坏了他的战略布局。不论哪种情况都是原“链主”不希望看到的，为此他会采用一些战略隔绝机制，阻碍嵌入者功能与价值链的升级能力的提升。例如作为“链主”的跨国公司会采取绝对控股或独资的方式，再或者“复制群居链”，形成“封闭式”网络，减少知识外溢，对核心技术、关键的隐性知识实行战略隔绝；通过利润压榨降低代工厂商的创新投入，削弱其自主创新能力；要求代工厂商使用进口的机器设备和关键中间品，使得嵌入产业与国内产业之间的关联性逐渐减弱，降低其装备制造和生产服务业的发展动力，从而使嵌入国国内产业循环体系发生系统性紊乱和失衡，影响整个产业体系的发展。这就是为什么我们经常可以看到作为嵌入者的国家和企业较快地实现了生产工艺的改善和生产能力的提升，但却很难提高其自主创新能力，在价值链的升级中驻足不前，甚至出现降级。即使是作为全球价值链产业升级较成功的中国台湾

PC产业链条中，直到现在也只是在最上游的关键零部件与最下游的市场营销这两个利润最富集点之外的中间范围来回移动（张辉，2007）。有人认为自20世纪90年代以来，中国的出口贸易结构有了很大改善，已由出口轻纺等劳动密集型产品为主向出口机电和高新技术产品等资本、技术密集型产品为主转变，似乎实现了价值链的跨越。但需要注意的是这种出口的增加主要是基于加工贸易，1993—2008年间，中国的高新技术产品中加工贸易所占比重由70.19%上升到了91.6%，在这些高新技术产业中仍然从事的是加工、组装的低技术工作。高新技术产品出口增加的形式掩盖了中国企业仍然徘徊在劳动密集低端环节的现实。因此，这种“升级”更像是由于跨国公司寻找成本洼地和为了实现全球战略，抢占中国高端市场进行的战略布局，而非真正意义上的自主发展能力提升带来的产业升级。因此，一种嵌入式的升级将注定是失败的。

从以上分析可以清醒地看到，如果只是以参加者的身份被动地嵌入由发达国家跨国公司主导的GVC中，只可能赚取微薄的加工费，并逐步陷入“悲惨增长”的境地，并且毫无产业升级的自主权，在“链主”的严格控制下逐渐失去产业升级的动力与能力。因此，决不能靠嵌入GVC坐等所谓的“自动、有序”的升级，而应该积极地以战略的眼光去搜寻世界的资源，在全球范围内布局自己的生产网络和销售市场，构建中国自己主导的GVC。

三、中国构建GVC的紧迫性与独特性

作为后来者的发展中国家和作为先行者的发达国家在构建GVC

时面临的环境和基础不同，决定了两者的GVC之路必定不同。当前的国际环境、资源和市场条件以及中国本土企业的竞争能力等都决定了构建中国的GVC迫在眉睫，并且在构建GVC时的战略安排、策略选择、实施过程上都将与发达国家存在较大差异。

（一）国际环境的变化给中国构建GVC带来了机遇与挑战

对于大多数发达国家来说，GVC的构建过程是与全球化的形成过程相伴的，他们的跨国经营活动是在各国贸易壁垒逐渐消除的情况下一步步深入展开的。20世纪90年代以来，世界经济全球化、一体化和自由化的进程逐步加快，由于逐渐认识到全球化的趋势已不可逆转，许多国家制定了相关的政策应对并积极参与全球化进程，国家市场越来越开放，政策趋向自由化，贸易和投资壁垒逐渐减少。由于广大发展中国家普遍面临技术落后、资金短缺的困难，急需引进外资和国外的先进技术，因此，各国对外资几乎采取了不设防的欢迎态度，采取各项措施积极吸引跨国公司的进入。可以说，发达国家的跨国公司是在一种热烈友好的气氛中快速实现了自己的GVC布局。

当前，一个全球经济一体化的格局已经形成，我们面临着一个更加开放和自由的世界，全球资源共享、产品内国际分工的生产方式已被普遍接受。这些都为我们打造全球价值链提供了更广阔的市场和更开放的环境。但是随着一些采用吸引外资和出口导向策略发展起来的发展中国家在开放过程中暴露出来的问题逐渐被认识到，各国在吸引外资时也不再像过去那样来者不拒了。出于国家安全原因审查外国投资的趋势仍在继续，一些经济合作组织国家通过了这方面的条例，他

们扩大了强制性通报规则的范围，或使政府能够阻止跨国公司对国内公司股权的收购。据联合国贸易与发展联合会《关于外国直接投资的国家法律和法规改革年度调查》显示，1992—1994年有49个国家进行了95项相关管理规定的修改，其中，有利于外国直接投资的有94项，仅有1项不利措施；2008年有55个国家颁布了110项有关外国直接投资的新措施，其中有85项属于更加有利于外国直接投资的措施，25项属于不利措施。此外，双重征税条约增加75项，累计达到2 805项，载有投资条款的其他国际条约（大多数为载有缔约方在投资自由化和保护方面具有约束性义务的自由贸易协定）在2008年底达到273项。同时，2008年底废除了6项双边投资条约。随着国际投资协定的增加，投资者与国家之间的纠纷也在增加，2008年底总计达317起。一些国家开始运用国际规则中的漏洞，“变相”歧视外国投资者和/或他们的产品（联合国贸易和发展会议，2009）。可见，作为GVC的后来者来说，我们面临的投资环境正在变得越来越复杂，这预示着中国的GVC之路将面临更多的困难和挑战，需要我们更加关注国际局势与东道国相关政策法规的变化，加强对策的研究与灵活运用。

（二）资源、市场条件凸显构建GVC的紧迫性

资源与能源是一国产业稳定发展、国民经济正常运转的基本保证，尽管现在各国正加紧新能源的开发利用，但传统能源仍将在未来的10~20年里扮演重要角色。由于中国长期以来大量承接全球价值链中高投入、高消耗的制造环节，不仅消耗了大量国内自然资源，而且

对国外资源和能源的依存度也越来越高。1990年，中国主要矿产品的对外依存度只有5%左右，到了2006年中国对原油、铁矿砂、铜矿砂、氧化铝、铜材、铝材等主要原材料的对外依存度已分别高达42%、40%、83%、46%、60%和40%（葛丰，2006）。2009年，中国石油消费的进口依存度更是高达52%，已经突破了50%的国际警戒线。随着中国步入重化工阶段，资源、能源的供给稳定将直接关系到产业的健康发展和国民经济的正常运转。而当前国际市场上资源、能源的争夺战越演越烈。发达国家的跨国公司在它们构建GVC的初期就为了保证资源和能源的供给稳定而在亚非拉等资源富集区大举投资，且通过不断地兼并、重组成了全球资源与能源产业链的主导者。世界铁矿石行业已经形成了力拓、必和必拓和巴西淡水河谷的“铁三角”垄断局面，控制了全球75%以上的铁矿石海运量。并且这些巨头们还在不断地扩大势力范围，阻止新来者进入。2009年中铝注资力拓，终因对方毁约，倒戈必和必拓而失败，这其中一个重要的原因在于力拓和必和必拓虽然在行业内是竞争者，但从企业长远战略布局来看，它们都不希望有一个新的竞争对手加入进来削弱它们的垄断地位。不仅如此，现在各资源拥有国也加紧了对本国资源的保护，如拉美各国政府正在对本国矿产资源进行整顿，拉美一些地区采掘业外资企业的国有化趋势正在加快。因此，对中国来说面对的不仅仅是强大的跨国公司的阻扰，还有东道国政府的干涉，如果再不积极展开海外资源、能源布局，运用政治、经济、外交等手段建立起我国的资源、能源全球价值链，一旦被对手控制了资源命脉，则中国产业发展的自主性、经

济的安全性都会受到威胁。

发达国家跨国公司的成长道路大都遵循了一般规律：先在国内市场上经过充分发育，成为具有竞争优势的企业；再通过国内并购、重组，成为国内市场的垄断者；最后再为了扩大规模，获取更强的竞争力而对外投资，逐渐在全球范围内扩展自己的生产网络和销售渠道，最终形成自己的GVC。但是对于中国的企业来说就没有那么幸运了，在强大竞争对手的挤压下，留给我们的时间和空间都已经很小了。且不说跨国公司的触角正延伸到世界的每一个角落，就是我们的本土市场也在逐渐失控。有不少人认为中国人口众多，国内市场广阔，本土企业有巨大的发展空间，但事实是国内市场留给中国企业的空间并不多，并且还在进一步缩小。1998—2005年，中国的外资工业企业产品市场占有率已经从16.93%上升到了35.4%。从产业层面上看，除了纺织服装产业、木材加工及木、竹、藤、棕草制造业的外资市场占有率有所下降外，其余所有产业均有所上升。尤其值得注意的是，外资在通讯设备、计算机及其他电子设备制造业与仪器仪表和文化、办公用机器制造业两个资本、技术密集型产业的市场占有率已经分别从1998年的56.87%和35.4%上升到2005年的80.8%和60.4%（齐兰2009）。一些我们曾经熟悉的国内品牌正在被一个个蚕食，美加净、中华牙膏、活力28、南孚电池、小护士、苏泊尔等都已不再是我们的民族品牌。国务院发展研究中心的报告显示，在中国已经开放的产业中，每个产业排名前五名的企业都有外资控股：玻璃行业，最大的五家企业全部合资；电梯行业，占全国产量80%以上的5家厂商都由

外资控股；汽车销售额的90%来自于国外品牌。另外，中国28个主要产业中，有21个被外资控制多数资产。一些学者批评我国的企业还没有做好充分准备就要走出去，还没有经过国内并购就要去进行跨国并购。对此，我们并不否认一些本土企业的跨国行为有些仓促和盲目，但是当强敌已经进入了我们的家门，再不走出去就要被挤垮和吞并了，我们还要犹豫和踌躇吗？以家电行业为例，国内家电中高端市场充斥了各大国外品牌，一些曾经家喻户晓的国内品牌，如水仙、阿里斯顿兄弟、威力、熊猫、上菱等在一轮轮的并购浪潮中被淘汰出局。如果当初海尔、TCL不及时走出国门，等待它们的又将是怎样的命运呢？

（三）企业的竞争力决定了中国构建GVC的独特性

对于发达国家的跨国企业来说，一般都是经过了充分地发育，培养了强大的竞争力后才开始海外投资活动的。构建GVC是它们竞争优势的延续，是其核心竞争力最大限度地运用。由于这些跨国企业拥有了核心资源，使它们能够占据GVC的战略环节，并借此支配和控制价值链上的其他厂商。而对中国的大部分企业来说，在巨大的国内市场竞争压力下，不可能等待羽翼完全丰满后再去开拓国际市场，我们更需要在国际市场上搜寻优势资源使自己尽快壮大起来。由于要在竞争力较弱的情况下去开拓国际市场，因此，中国企业构建GVC的道路应该分两步走：第一步是培育起自己的竞争力；第二步是依此去构建自己的GVC，这两个过程并不是完全对立不可并行的。一方面，企业可以运用自己已有的比较优势向那些竞争力较弱的地区进行低

成本转移和潜在市场布局，充分利用自己的优势去进行资源整合，尽可能多地占领市场，获取规模优势；另一方面，积极通过战略资产寻求性的对外投资，通过并购该领域领先企业并与它们建立战略联盟或在发达国家建立研发基地等途径迅速获取他们的先进技术，利用他们的高素质研发能力，提升自己的创新能力，并且逐步渗入到发达国家的市场，获取最新的市场动态，谋求高端市场战略布局。在这方面，TCL可以说是一个较好的例子。它一方面依靠在国内市场上形成的行业优势，以东南亚市场为突破口，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场以推广TCL自有品牌为主，逐步形成了完全由自己掌控的销售网络。另一方面又积极通过并购方式进入欧美市场，通过收购德国百年老店施耐德公司，凭借其在德国和欧洲的影响力，使TCL快速进入了欧洲市场，又与汤姆逊合作组建全球最大的彩电供应企业，并购阿尔卡特终端制造业务，与东芝、爱立信、飞利浦、三洋等国际知名品牌进行技术研发、生产制造、渠道分销、元器件采购等方面的全球合作，不断扩大海外业务。目前，TCL已经在中国、美国、法国、新加坡等国建立了研发总部和十几个研发分部。在越南、泰国、中国香港、德国、美国、俄罗斯、印度等十多个国家或地区建立了营业机构和制造加工基地。可以说，TCL通过“利用型ODI”和“探索型ODI”建立起了自己的GVC。因此，对于中国的大部分企业来说，构建GVC的过程将不同于传统的发达国家跨国公司，它不仅是竞争优势的运用过程，更是核心能力的逐步获取与实现的过程。中国企业必须一开始就树立一个明确的GVC的目标，建立一个

长期的战略规划，有步骤、分阶段地逐步推进。同时，核心竞争力的缺乏要求我们在构建GVC的过程中必须积极探索创新性的方法与策略，逐步形成自己独特的GVC战略。

四、结语

作为被动的参与者嵌入到由发达国家跨国公司主导的全球价值链中，是不可能实现真正意义上的完整的产业升级的，并且还面临着“悲惨增长”和产业安全的威胁。因此，绝不能靠嵌入GVC坐等所谓的“自发和有序的升级”。在经济全球化的格局已经形成，产品内国际分工的生产方式已被普遍接受的环境下，中国不但要构建国内价值链，更应该积极考虑利用全球资源构建由自己主导的全球价值链。面对逐步缩小的资源和产品市场，构建中国的GVC已刻不容缓。作为企业应该以战略的眼光去搜寻和布局全球生产网络和销售网络，作为国家更应该将构建中国自己的GVC作为谋求产业发展的战略举措。

环境的不同、能力的差异决定了我们必定与发达国家走一条不同的GVC之路，学习与实践并重，在摸索中前行将是我们构建GVC 的独特之处，这就给广大学者提出了一个重要课题。如何通过战略与策略的创新指导企业的实践活动，减少行动的盲目性，提高走出去的成功率，以尽可能小的成本，尽可能快的速度建立起由中国本土企业主导的全球价值链，从GVC的嵌入者成为领导者，实现中国产业结构的自主升级将是我们需要认真研究的问题。

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