自考工作分析重点

1. 调差问卷的类型

既有通用的适合各种职务的调查问卷，又有针对某一专业岗位的问卷调查，既有可信度很高的标准问卷也有非标准化得问卷，既有针对脑力劳动者知识工作者等管理，又有针对蓝领造作工额问卷

2 。PAQ有194个项目

3 PAQ的5个基本尺度

具有决策，沟通能力执行技术性工作的能力身体灵活性和体力活动操作设备的能力处理资料的能力及相关条件

4 PAQ并非工作说明书的替代品但前者有意与后者

5 PAQ的优缺点

同时考虑员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准的方法罗列出来，从而为人事调查薪酬标准的制定提供了依据。PAQ可以将工作分为不同的等级。由于他可得出每一工作的技能数值与等级，因此他可以用来进行工作评估及人员甄选。PAQ不需要修改就能用于不同组织使得组织间的工作比较更加容易，也使得工作分析更加合理。缺点需要时间成本很大，也非常繁琐。问卷的填写人要受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者的上级。他的通用化和标准化得格式导致了工作特征的抽象化。对于工作描述和工作在设计不合适

6 职能工作分析FJA是以工作为中心的分析方法。

7 FJA的优缺点

他对工作内容提供了彻底的描述，对培训的绩效评估极其有效。但是他对每项任务都要做某种相信分析，因为撰写起来相当费力和时间，他并把记录有关工作背景的信息，4项能力量表并不能代表所有可能的工人必备的条件

8 FJA的基本前提

必须从根本上区分要完成什么工作和为了完成该工作工人应该做什么。工作必须和人，数据和事联系起来。与事相关人们所付出的是体力资源，与数据相关人们所付出的是智力资源，与人相关人们则着力与人际关系资源。所有工作都要求工人与数据人和事相关。尽管员工的行为可以用很多方式清楚的描绘出来，但其中包含的只不过是很有限的一些功能而已。

9 FJA系统的分析要素

职能等级句法分析技术人员指导尺度人员定性

10 FJA实施的注意事项

工作分析应包括工作特点分析与员工特点分析。

11.工作特点包括工作职责工作种类及资料、产品知识范畴

员工特点包括正确完成工作所必备的培训以及能力、个性、身体状况等方面的特点

12 管理职位描述法MPDQ是以工作为中心的分析方法由托纳和平托提出有197个来描述。

13 MPDQ 的优缺点

适用于不同的组织没管理层次以上的职位分析。为员工从事管理工作所需的培训提供依据，为正确评估管理工作提供了依据。为管理工作在工作组中归类提供了依据也为工作组的建立奠定了基础，为薪酬管理员工选拔程序与绩效评估表的制定奠定了基础。

但是受工作及工作技术方面的限制，灵活性差。有时耗时长，工作效率低。

14 在设计问卷时注意的事

明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目和问题。每个问题的目的要明确，语言应该简洁易懂。调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整。

15 调查时应注意的问题

使用调查问卷的人员一定要受过专业训练。。小企业不必使用标准的调查问卷，成本高。对调查表的项目应进行必要的说明。及时收回调查表。对调查表提供的信息认真鉴定结合实际情况做必要的调整。

16 观察法的定义指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作时间的相关系、人与工作的关系及工作环境、条件等信息并用文字或图表形式记录下来然后进行分析与归纳的方法。

17 观察法的优缺点

工作分析人员能够比较全面的深入了解工作需要，适用于那些主要用体力劳动来完成的工作但是不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇工作。对有些员工而言难以接受，他们感觉在收到监督。不能得到有关任职者任职资格要求的信息。

18 使用观察法的前提条件

观察者有丰富的实际造作经验。要求工作相对稳定。适用于大量标准化的、周期较短的以体力劳动为主的工作不适用于脑力劳动。

19 观察法操作须知

要注意工作行为样本的代表性。观察者在观察时尽量不影响员工工作。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察者应避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。

20 观察力求结构化

确定观察内容。确定观察时刻，位置。观察时使用的问题结构简单以便

记录。

21 观察法的工作分析程序

初步了解工作信息。进行面谈。合并工作信息。核对工作描述。

22 写实法和观察法相同属于客观的描述方法。主要分为工作日志法和主管人员分析法。

23 工作日志法的概念指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程然后归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

24 工作日志法的优缺点

信息可靠性高，使用于有关工作职责、内容、关系、等方面信息。所需费用低。对于高水平与复杂性的分析比较经济有效。缺点是注意力在于过程而不是结果。使用范围小指适用于工作周期短稳定的工作。信息整理的工作量大，归纳工作繁琐。工作人员填写时由于不认真遗漏很多内容而影响分析结果。由第三者填写时人力投入量大。存在误差，需要对分析结果进行必要的检查。

25 访谈法的定义是应用最广泛的职务分析方法指工作分析人员就某一个职位或职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法

26 访谈法的优缺点

可以对工作态度与工作动机等较为深层次的内容有比较详细的了解，运用面广，由任职者亲自讲出的内容具体而准确。是工作分析人员了解到短期内直接观察不能发现的情况，有助于管理者发现问题。为任职者解释分析的必要性及功能。有助于与员工交流缓解工作压力。但是要有专门的技巧需要受过专业的训练的工作分析人员，比较耗费精力和时间工作成本高，收到的信息可能扭曲，容易被员工误解为工作业绩的考核或薪酬的依据，所以他们会夸大或弱小某个职位。

27 访谈法的类型

个别员工访谈法群体访谈法主管人员访谈法

28 工作分析访谈的内容

工作目标工作的范围和性质工作的内容工作的责任

关键事件法是指确定关键德尔工作任务以获取工作上的成功

29 工作分析的方法可分为职务定向和行为定向

30 关键事件法是由约翰。弗拉纳艮提出的

31 关键事件法记录的内容

导致事件发生的背景原因，员工的行为那些是有效的那些是无效的，关键行为的后果能否被认识，员工控制上述行为后果的能力

32 关键事件法主要应用于绩效评估程序上

33 关键事件法的CIT的优缺点

广泛的应用于人力资源管理方面，由于行为可被观察与测量，所以对职务行为的描述和行为标准的确立更加确定。能更好的确定每一行为的利益和作用。但是需要花大量的时间去收集关键事件并加以分类，并不对工作提供一种完整的描述，对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。

34 扩展的CIT法的步骤

让任职者鉴别工作的范围。工作分析人员要求任职者能描述出能反映三种不同绩效水平的典型事例。工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现及该行为的后果，以及观察该行为能否完成工作任务。分析人员写出工作说明。

35 资料分析法的优缺点

成本低，工作效率高。能够为进一步开展工作分析提供基础资料和信息。但是一般收集的资料不太全面，一般不能单独使用

36 能力要求法指的是完成任何一项工作的技能都可由更根本的能力

来加以描述。

37 能力要求法ARA包括5个维度52种能力分别是知觉能力，心理能

力，心理动力能力，生理能力，感官能力

38 ARA的优缺点

他常被用于招聘与人员选拔尤其是当求职者并不被期望在进入工作门槛是便拥有特定技能的情况下，被用来进行身体素质标准的确定。提供了全面的人的能力清单，故分析人员不用在每一项工作从零开始。但是收集的信息是有限的。

第三章

1 工作分析进行的时机

组织的有效运行受到阻碍时，发生了组织改革或者在组织中引起了新流程或技术时。人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础的信息。

2 工作分析信息的收集者工作分析专家，工作任职者，任职者的上

级主管

3 工作分析人员的条件

具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解。掌握观察、面谈.、记录的能力、具有较强的文字表达力。有关于工作分析的工作常识。有将强的责任心、耐心。有良好的理解能力记忆分析能力。有获得他人信赖与合作的能力。

4 专家工作分析的优缺点

外部专家分析比在组织内保留专职的工作分析人员成本低。为外部人员对组织内的问题分析会更加客观。有在不同组织实施分析的工作经验，组织内人员不具备其他组织的经验。但是当分布地点较广时，在差旅、

时间等方面花费较多。需要大量时间去了解工作业务，造成时间和费用的增加。有时任职者会感觉到外部专家的压力，因此提供的相关信息会有所保留。

5 收集工作信息时任职者需要满足的条件

参加工作分析的任职者必须是自愿的。必须有较好的口头交流、阅读和书面表达能力。在任职职位上最少有6各月的以上。

6 工作分析的信息来源

书面资料。任职者的报告。同事的报告。直接的观察。

7 工作分析准备阶段主要解决的几个方面的问题

确定工作分析的目标和侧重点。确定总体的实施方案。收集和分析有关的背景资料。确定预收集的信息及收集信息的方法。组织及人员方面的准备。

8 工作分析总体实施方案包含以下内容

工作分析的目的和意义。工作分析所需要收集的信息的内容。工作分析所提供的结果。工作分析项目的组织形式和实施者。工作分析实施的过程和步骤。工作分析实施的时间和活动安排。所需的背景资料和配合工作。

9 对工作分析有参考价值的背景资料包括国家职业分类标准和国际

职业分类标准，有关整个组织的信息，现有职位的说明或有关职

位描述的信息。

10 职业分类的基本依据是工作的性质的同一性，我国职业分类为8个

大类、66个中类、413的小类、1838个细类。

11 组织的有关资料为组织机构图、工作流程图和组织中个部门的职

位说明书。

12 确定要收集那些信息主要考虑的因素

根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。根据对现在资料的研究找出一些需啊哟重点调研的信息或需进一步澄清的信息。按照

6w1H的内容进行考虑看看每一方面需要收集的信息。

13 在工作分析时如何选择效的信息收集方法

在选择信息收集的方法事首先应考虑工作分析要达到的目的。其次要考虑所分析的职位的不同特点。还应考虑实际条件的限制。

14 组织及人员方面的准备包括成立进行工作分析的专门组织。获取

高层领导的支持。直线管理者配合

15 工作分析实施阶段要注意的几个事项

与参与工作分析的有关人员进行沟通。制定具体的实施操作计划。实际收集和分析工作信息。

16 与参与工作分析人员进行沟通的目的有让参与工作分析的有关人

员了解工作分析的目的和意义消除内心的顾虑和压力，争取他们

在实际收集信息是的支持和合作。让参与个分析的人员指导大致

需要进行多长时间大概时间进度是怎么样的。让参与工作分析的

有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法以及在各种方法

中他们需要如何进行配合，如何提高信息。

17 如何取消员工在调查时的抵触心理

首先应该在进行工作分析前做好充分的准备与铺垫成立工作分析小组向于昂解释个分析的目的记忆工作分析结果和用途。其次通过培训教会员工如何配合工作分析。工作分析的组织者或者实施者应努力保证员工的利益在工作分析的过程中不被侵害。

18 对工作信息的手机和分析通常包含的内容职位名称。工作内容分析包括工作任务，工作责任与权限，工作关系，工作量。工作环境分析包括工作物理环境，工作安全环境，社会环境。工作任职者的必备条件包括必备的知识，经验，身体条件，操作能力，个性特征。

19 工作分析的结果形成阶段的工作有与有关人员共同审查和确认工作信息。形成职务说明书。

20 工作分析的基本流程准备阶段实施阶段结果形成阶段应用修订阶段

第四章

1 工作分析的直接结果是产生工作描述、工作规范、最后形成职务说明书。

2 工作描述的定义指用书面的形式来对组织中各职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，他应该说明任职者应做什么，如何以及在什么条件下履行其职责。

3 工作描述对员工与管理者得价值

从员工角度来说工作分析可以被用来帮助了解他们的工作任务，并且时刻提醒他们组织对他们的期望。从管理者角度来说书面描述所其的作用是尽可能减少工作要求上管理者与员工的冲突。

4 工作描述的基本内容工作识别（工作名称、工作身份）工作概述

工作关系工作职（工作活动的内容、工作权限、工作结果）发展权限发展的绩效发展设备与工作环境。

5 工作规范的定义又称职位规范或任职规范是指任职者要胜任该工作

必须具备的资格与条件。

6 工作描述与工作规范的区别

从编制的直接目的看，描述是以工作为中心对职位进行全面系统深入的说明，为职位评估，职位分类以及企业劳动人事管理提供依据。而工作规范是在职位说明的基础上解说什么样的人员才能胜任本职位的工作问

题，以便为企业员工的招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。从内容涉及的范围来看，工作描述的内容十分广泛包含职位各项性质、特征、程序、放过的说明。而工作规范内容较为简单，主要涉及对员工的任职资格条件的要求。

7 工作规范的内容包括一般的人员任职条件（身体、心理素质、知

识、职业品德），管理者的工作规范内容包括4类13项分别是知识要求，能力要求，经历要求。员工职位工作规范内容（应知如专

业知识，应会如技术能力，工作事例）

8 心理图示法的定义是工作分析的另一种表达形式，是根据各项工

作职务要求的得分水平，画出工作要求的轮廓线，表达出从事某

种工作职务的人员具备的能力的模式。分为个体心理图示法和工

作心理图示法。的形式有计分法，文字表达法，表格法。

9 文字法的优点是突出重点、分析细致但缺乏量化的估计无法对所

需要的心理特征进行量化分析。

10 表格法既突出重点注意对任职者的中心品质和中心能力的分析也

注意用量化的方法分析问题因而是一种客观的心理图示法，但在

进行各职务的比较时不如积分法客观。

11 职务说明书的编制的定义是对工作分析结果加以整合以形成具有

企业法规效果的正式文本的过程。

12 职务说明书的内容包括工作描述和工作资格。任职资格编制的内

容为职务概况，职务说明，任职资格。

13 职务说明书的作用作为开发其他工作结果形式的基础，作为可直

接利用的原始资料和作为工作研究的依据。

14 编制职务说明书的准则职务说明书的内容要依据职务分析的目标

加以调整内容可繁可简，职务说明书可以用表格的形式表示，也

可采用叙述式，在定职时要确保之美你干工作的范围和性质，在

编制职务说明书时选用最专业的词汇来表示。职务说明书中，需

要填写部门应运用规范文字表示，字迹要清晰地方不够可续页。

要注意文字、语言的正确使用。

第五章工作分析的应用

1 工作分析的结果对企业定编定员的意义工作分析可以建立起有秩序的职位体系，是每个具体的职位能在该体系中找到相应的位置，从而确定企业的职位数量和任职者人数、构成、为定员编制提供依据。工作分析可以准确揭示每个职位的工作性质、责任大小技术难度，任职者的资格等职位特点，为劳动力管理提供依据。

2 定编定员的定义就是采取一定的程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。

3 定编定员的特征必须在企业生产规模一定的基础上进行。必须在企业生产产品发展方向已定的基础上进行。具有严格的时间行。必须具备一定的条件。

4 定员的五类人员工人在企业内直接从事生产和辅助生产的全部工人，学徒工在技术工人的指导下，在生产劳动中学习技巧并享受学徒待遇的人员，工程技术人员，管理人员，服务人员，

5 定编定员的作用是企业组织生产，调配劳动的依据。是编制劳动计划的重要依据。是提高劳动生产率的重要手段。

6 定编定员的原则以企业的生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。企业各类人员的比例关系要协调。进行定员时，以专家为主，专业化道路。坚持科学性，保证员工的正常休息。

7 在安排各类人员的比例时必须注意处理的几个关系

正确处理企业直接与间接生产人员的比例关系。正确处理企业生产工人内部基本员工与辅助员工的比例关系。合理安排各类人员与全体员工的比例关系。合理安排服务人员与全体员工的比例关系。正确处理全体员工中男女的比例关系。

8 定编定员的方法按劳动率定员。按设备定员。按岗位定员。按比例定员。按组织机构、责任范围和业务分工定员

9 定编定员的种类通用标准，行业定员标准，企业定员标准按综合程度又可分为单项定员和综合定员

10 制定定员标准的意义为企业制定岗位定编定员方案提供了依据。制定统一的定员标准可以使企业的定员水平完成统一，也使企业的生产率水平可以相互比较。定员标准还可以作为企业的上级主管部门考核企业于昂水平的尺度。制定定员标准可以为新建企业或扩建求建设岗位定员计划提供依据。

11 定员管理的过程准备阶段，定员阶段，定员方案的执行阶段

12 做好定员管理工作应注意的几个问题坚决按照定员标准配备人员。将定员放啊与岗位工作联系起来。通过改善生产技术条件和组织管理水平来提高定员的水平。抓好定编定员的日常管理工作。做好定员标准的修订。

13 在定员管理的修订中应注意的问题应定期进行修订。当工作岗位或某种条件发生大的变化或局部发生调整时应做个别修订或部分修订，生产技术或组织条件发生临时行变化时可以进行一时临时修订。定员方案的修订要随着企业生产规模的发展结合实际进行修订。定编定员的修订要坚持修订后的综合定员水平不能低于修订前得水平的原则。

14 工作设计的定义就是为了有效的实现组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。

15 工作设计的主要内容工作内容。工作职责。工作关系。工作结果。工作结果的反馈。任职者的反应。

16 任何工作都能用5个核心任务维度来描述技能多样性。任务统一性。任务重要性。工作自主性。工作反馈。

17 工作设计的原则给员工尽可能多的自主性和控制权。让员工对自己的责任绩效做到心中有数。在一定范围内让员工自己决定工作节奏。让员工尽量负责完整工作。让员工有不断学习的机会。

18 工作设计的方法工作轮换法，工作扩大化。工作丰富化。

19 工作轮换发的优缺点丰富的员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好的适应环境的变化。减少员工的离职率。但是员工到了一个新的岗位需要时间重新熟悉工作，所以刚开始生产率可能会下降。需要员工提供各种培训以使他们掌握多种技能适应不同的环境所以需要高的培训费用。工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。20 工作丰富化的方法任务组合，建构自然工作单位。建立员工-客户关系。纵向的工作负荷。开通反馈渠道。

21 工作设计的意义首先通过工作设计，可以使工作内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作人员的特征相适应，可以在很大程度上减少无效的劳动，提高工作效率。其次在工作设计中，更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变看工作单调重复和不完整的特征，实现工作的多样性。大大减少了由于工作单调导致员工的不良心理反应。再次工作设计不但改善看工作人员与物理环境、与机器设备的关系，而且改善看工作人员之间的关系，增加了工作环境的和谐性。形成良好的人际关系。

22 工作评估的概念就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。

33 工作评估的几个假设

一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体的贡献和影响越大，被评估的等级就应该越高所得到的薪酬就应该越高。从事一个职位的工作所需要的知识和技能越深，被评估的等级就应该越高，所得到的薪酬就越高。一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被同上。一个职位的工作环境越恶劣同上。

34 工作评估的方法职位排序法职位分类法因素比较法要素记点法

35 排序法就是根据一些特定的标准对各个组织的相对价值进行整体比

较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。

35 职位排序法的程序获取职位有关的信息。成立职位评估小组。选定参与排序的职位。对排序的标准达成共识。进行比较和排序。评估者各自检查排序的结果，对其不合理的地方进行调整。综合评估委员会成员排序的结果，得出最终的排序。

36 排序法的优缺点有点是简单易操作省时省力但是这种方法带有一定的主观性，仅仅对职位进行排序还无法确定的知道职位之间的相对价值关系，排序法可能只适应较小规模的小组织。

37 职位分类法就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，把他们归到各个级别中去。

38 职位分类的步骤首先需要对职位进行分析，得到职位描述和职位规范信息。其次同建立一个评估小组对职位进行分类。建立一个职位级别体系，包括等级的数量和每个等级建立的定义与描述。最后将组织中的各个职位归到适合的级别中去。

39 职位分类的优缺点简单、易理解和造作，可以克服排序法只适应小组织的局限性，比较灵活，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归到适合的类别中去。但是对等级的规划和界定存在一定的难度有一定的主观性。对职位的评估比较粗糙只能将一个职位归到哪个等级中，到底职位之间价值的量化关系很难弄清楚。

40 因素比较法是一种量化的评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改变。与职位排序法的区别是职位分析法是从整体的角度对职位进行比交和排序而因素比较法则是选择多种薪酬因素，按照各种因素进行排序。

41 因素比较的步骤进行各种分析建立职位说明书，成立进行各种评估小组。选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有满足公认的市场工资水平的职位作为基准职位。分析这些职位。找出以系列共同的薪酬因素。将内阁基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上。将待评估的职位在每个薪酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在每个因素上的分值或者工资率。将待评估的职位在各个薪酬因素上的工资率或者分值相加汇总，得到待评估职位的工资水平。

42 要素记点法就是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。

43 因素记点法的步骤进行工作分析，并成立工作分析委员会。选择薪

酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化量表。根据这个评估量表对职位在各个要读上的表现进行评估取得职位在各个要素上的分值，并汇总点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点区，确定职位的级别。