商业管理公司经营管理12页word
致力商业管理公司运营管理制度
目录
一、《商业经营管理公司经营管理制度》编制目的
二、《商业经营管理公司经营管理制度》实施要求
三、行政、人事管理制度
1、公司组织架构图
2、项目开业筹备主要管理人员到岗时间表
3、公司各部门职能描述
四、招商管理制度
1、市场调查
2、商业业态规划、招商政策及租金方案
3、商铺招商
4、广告招商
5、商铺租赁情况分析
6、品牌资源库建立
五、运营管理制度
1、公司损益测算
2、经营规范管理
3、现场管理
4、运营计划管理
5、数据统计分析管理
六、物业管理制度
七、工程管理制度
致力商业管理公司运营管理制度
一、商业经营管理公司经营管理制度》编制目的
1、为实现市场保值、增值、实现商业管理规范化、科学化,建立科学、切实可行的管理机
制和操作规范,提升曙光国五金建材家居博览城品牌形象,制定本制度。
2、《商业经营管理公司经营管理制度》阐明了公司商业管理的思想和本公司各项业务操作
要求。通过《商业经营管理公司经营管理制度》的制定和实施,期望能在以下各方面规范公司的经营管理活动,提升商业管理品质。
1)优化、整合商业管理的业务流程,使之更为明确规范,切实可行;
2)明确管理责权体系,清晰职责;
3)加强信息沟通,提高商业管理的有效性和效率;
4)营造开放、诚信的管理环境,促进组织的学习和创新。
二、《商业经营管理公司经营管理制度》实施要求
1、本制度是商业管理公司开展工作的指南。
2、所有与商业管理公司业务有关的员工均必须遵循本制度的规定,胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。
三、行政、人事管理制度
1、公司组织架构图
4、项目开业筹备主要管理人员到岗时间表
部门职能:
1)招商部职能:
①开业前招商、包括:市场调查、制定招商方案、招商实施;
②开业后招商更新、供应商优化;
③商户更迭、装修进场/撤场管理;
④对接商业管理中心招商资源与工作安排。
2)企划部职能:
①企划方案制定及预算提报;
②平面设计;
③广场形象维护;
④活动策划与实施;
⑤企业VI形象监控。
3)营运部职能:
①市场日常管理;
②商户、客户服务;
③租金、管理费、物业费等现场催收;
④商户管理。
4)物业管理部职能:
①安全保卫;
②消防安全临控;
③卫生保洁;
④绿化美化;
⑤物业收费统计、分摊管理。
5)工程部职能:
①设备设施启闭运行管理;
②设备维修维护;
③配电房、空调机房值守;
④客户维修服务;
⑤工程收费统计。
6)行政人事部职能:
①招聘、培训、人事、薪酬、考核、员工关系管理;
②日常行政后勤管理;资产、零星采购、库房管理;
③政府公共关系维护、处理对外事务;
④团队建设、企业文化建设。
7)财务部职能:
①提报预算;
②执行预算;
③日常费用支出控制管理;
④商业管理软件的运营管理;
⑤公司整体运作财务监督。
四、招商管理制度
1、市场调查
1)、市场调查工作界定
a)项目规划定位前,先展开市调,调查内容包括商圈情况、同行业及竞争对手情况、
居住人口及消费水平、租金水平、商户资源、物业管理、媒体、薪酬福利水平等;
b)家居博览城正常经营后,招商部门应不定期对商品品牌、竞争对手、新商业项目的
情况进行调查,形成市场调查报告上报公司;
2)、市场调查工作计划、内容及要求
a)城市零售状况分析:主要商圈情况,不同业态在当地商圈的分布情况、数量和面积
比例、经营状况,未来发展规划等;
b)同类竞争对手分析:基本情况,总面积,规划布局,业态面积配比,档次定位,开业时
间,历史经营状况,消费环境,消费结构(客层定位),租金价格或合作条件,相关费用(物业管理费),人力资源费用、品牌情况,服务管理、停车位数量、客流量、招商优惠条件等;
c)新闻媒体调查:调查各种媒体的收费标准和当地主流媒体、广告媒体合作单位的情
况。
2、商业业态规划、招商政策及租金方案
1)、业态规划
a)市场商业业态规划包括商业定位、业态面积占比、各业态在城市分布、目标品牌等;
b)商业管理招商部负责制订招商方案,并跟进商业规划执行情况;
c)商业业态规划一经确定,必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案,经
公司总经理审核并审批,审批后的调改方案方可执行。
2)、招商政策及租金方案
a)商业中心招商部根据当地市场情况、经营情况、商业业态调整规划、草拟经营期招
商政策及租金方案;
b)招商政策及租金方案包括:各商铺租金、各业态租赁合同年限,保证金、租金交纳
方式,租金年增长比率,优惠政策;
c)招商政策及租金方案草拟后,由总经理、各业务主管副总经理、各部门负责人、参
与论证。
d)商业公司根据招商政策及租金方案,确定每个铺位的租金及招商政策。并严格执行。
3、商铺招商
1)、招商工作安排
a)开业前八个月完成招商准备工作并启动招商,开业前二个月完成招商100%,对于招
商完成后掉铺的商铺需在开业前一个月完成掉铺再招商工作;
b)经营期根据业态及品牌调整计划提前启动招商工作;
2)、招商准备
a)制定招商方案及招商计划;
b)商业业态规划、招商政策及租金方案确定后,制定招商计划书及招商工作进度计划。
c)招商范围:业态、业种、品牌档次,每个铺位锁定三个目标品牌,分高中低三个档
次;
d)招商城市:本地及异地城市;
e)任务指标:铺位数量、面积;
f)招商资料准备:包括招商手册、市场平面图、意向合同、租赁合同及附件、物管合
同、补充协议、广告位使用合同等;
g)制定商户洽谈流程、意向合同审批流程、租赁合同审批流程、租赁合同审批流程、
合作条件更改审批流程、合同终止审批流程、招商管理制度
h)制定招商手册、项目简介,招商宣传资料印制完成存档备案;
i)培训招商人员统一招商说辞(如:答商户100问),其内容应与宣传资料和招商手册内
容保持一致,不得夸大事实;
3)、商铺招商工作实施
a)注重发挥知名品牌、大客户的影响力,对有意向的知名品牌及有关整体包租、区域
分租的重点大客户,招商负责人须亲自跟进;
b)招商部门制定品牌落位图,做出至少两套备选方案,一套预警方案;
c)做好客户记录。每日登记商户洽谈情况并进行汇总,外出拜访商户的,外出前做好
去向登记,返回后登记商户洽谈表情况。根据接待和拜访商户的情况确定有意向的
目标商户,招商人员对目标商户要进行重点跟进和洽谈。根据洽谈情况做好目标商
户洽谈记录;
d)商业公司制定招商启动倒计时
e)建立招商档案,包括商户资源、商户合同及资料,定期汇总。
f)招商的前期启动,以一线主力品牌客户、次主力店为重点,率先洽谈,优先签约,
确保招商质量及一流的市场地位,可在确保实现租金整体目标和集团总体要求的基
础上,对重点关键品牌的合作条件在上报批准后可给予优惠扶持政策;
4、广告招商
1)、拟制所要招标的广告资源简介,明确数量、规格、位置和是否获得政府主管部门的设置许可等,并绘制简图加以标注;对没有规划建设的楼顶广告位,需明确延长米、位置和楼顶建筑结构、设备情况,以及政府主管部门相关要求等;此外,还应对周边商圈情况作简要介绍。
2)、明确广告租赁时间(一般3-5年),广告日常维护、电费等由广告公司自理;
5、商铺租赁情况分析
商业公司建立商铺基本情况档案,包括商铺数量、各商铺面积、租赁期限及经营品类等。招商部需按周上报空铺情况,并上报空铺招商进展情况,定期关注各商铺品牌自身发展、商铺经营业绩、商户履约情况,在商铺品牌调整时作为调整依据。
6、品牌资源库建立
1)、品牌资源库管理规定
a)建立品牌资源档案表
品牌资源档案表按统一标准填写, 招商部于每月25日前上报更新品牌。招商部建立品牌档案资源库,理清品牌资源明细,清算品牌档案总量,根据每月上报品牌资源情况于当月30日对资源库总数进行调整。并定期对品牌资源库内容进行整理,清除无效品牌资源,达到有效化和实用化。
b)建立在场商户调整表
招商部每月20日前对在场经营商户情况进行整理,按统一表格要求上报公司在场经营商户变动情况,公司根据上报的商铺经营情况进行及时更新。
c)新进入品牌资源档案
招商部负责收集整理,主要品牌资源为首次进入本地区销售的世界知名品牌,取得联系后根据相关资料建立品牌资源档案。以月为整理时段,每月15日整理汇总。
五、运营管理制度
1、公司损益测算
1)、收入项目
物业费、租金管理费(租金收入的 %)、停车场收费、广告费、其他多种经营收入2)、成本项目
工资、补贴、五险一金、办公费、差旅费、通讯费、交通费、燃油费、招待费、招聘培训费、水电费、物料消耗、业务宣传费、广告费、折旧费、低值易耗品摊销、保安部费用、保洁部费用、工程部及工程维修费用、
其他费用。
2、经营规范管理
遵守各项管理制度,规范经营,组织商户开展“诚信经营”等活动,不断提升博览城的经营管理水平,争取在同行业占据领先地位。严格执行公司的管理制度,针对日常出现的问题,及时总结、修订、完善管理规定,使营运管理工作持续改进并不断提高。
3、现场管理
1)、营运人员每日巡场不少于4次:营业前、营业中(上午、下午各一次)、营业后必须巡视;每次巡场必须按照规定线路、检查事项进行巡视记录,填写《日常营运巡视记录表》,
由营运部存档;
2)、各地商业公司营运副总经理(营运部经理)每周不少于一次须组织营运部人员进行集体巡场,全面检查现场营运管理情况;
3)、每周对《日常营运巡视记录表》中记录的问题进行分析,对超出时限仍未解决的问题进行跟踪,对存在的共性问题进行分析,提出解决办法,上报公司总经理;
4、营运计划管理
制定年度营运工作目标及工作计划;确定经营管理目标,全面分析和评价运营服务工作,制定每下一年度营运工作计划,内容包括:运营管理服务目标、需要改进、提高的营运工作重要事项及计划安排等。
5、数据统计分析管理
数据分析界定,为了更好地了解和掌握经营状况,特制定数据采集、统计分析的相关规定,明确数据采集、整理、分析的频次、流程及要求。
1)、数据采集
负责采集的营运数据包括:主力店面积、日销售额、日销售额;日客流量;日停车场收入及其它一些需关注的数据。
2)、营运状况报表管理
营运状况报表指公司每日根据所采集的主力店、步行街、车流、客流等相关数据后形成的情况及分析报表,包括:周报表和月度分析报告。
a)周报
每周一下午根据收集的上周一至周日的运营数据形成《运营状况周报表》,经部门主管及运营总监审核批准后于每周一17:00前上报运营副总及总经理。
b)月度分析报告
次月5日前运营助理将编制的《营运状况月度分析报告》经经部门主管及运营总监审核批准后上报运营副总及总经理。
c)《营运状况月度分析报告》内容包括:当月营运状况;当月与上月对比;对主力店进行分析;若遇重大节假日(元旦、春节、五一、十一、店庆等)时须对节假日前后一周的数据进行对比分析,并提出改进措施和办法。
3)、报表存档
各地商业公司在营运报表上报后必须及时进行归档管理。
4)、数据保密
营运数据查阅权限及保密规定,未经总经理或分管副总批准,他人不得随意查阅。数据为公司经营管理重要机密,不得随意外传,违者将予以处理,情节严重的予以辞退,给公司造成损害的追究其法律责任。
六、物业管理制度
为了更好的总结管理经验,将经验制度化,并提高基础物业管理相关业务水平,针对重点、难点环节提出相应的管理方法和原则。
1、日常管理
1)、安防管理的无缝布防,解决商业广场闭店后至开店前安全漏洞问题。
2)、值班商管队在每天闭店时对广场进行全面、地毯式、由上至下的清场,对可能存在安全隐患、安全死角的区域进行清查,并进行无缝布防,消除各种安全隐患。
3)、要求清场时动作规范、严谨,并制定由部门经理每月不少于一次、保安队长每周不少于一次的抽查监督制度,确保清场和布防机制有效实施。
2、安全漏洞评估
1)、建立定期对本城市广场安全形势进行评估的制度,解决因各种因素变化导致的安全漏洞问题。
2)、建立突发事件应急预案机制,确保各种可能的突发事件均有预案应对,使突发事件的危害程度降到最低。根据可能发生的突发事件,制定相应的处理预案,并不断补充和完善。3、消防安全管理的多方协助
1)、建立公司各部门、公司与相关方在消防管理方面的协作机制,使多方关联人员积极参与消防安全管理,达到最佳管理效果。
2)、配备专职消防技工负责监督消防设施设备的养护与维修,确保消防设施设备正常运行。与主力店关系:根据“谁管辖,谁负责”的原则,与入驻主力店签订消防责任书,定期对主力店消防设备设施及其消防管理措施进行检查,要求其整改不合格内容。同时与其进行充分沟通与协作,配合对方要求对方参与各自策划的消防管理活动。
3)、制定商户消防的监管措施,严格实施商户消防管理检查;对商户的营业人员进行消防知识培训,对消费者进行消防知识宣传,并要求营业人员参与消防演习活动。
4、安全、环境与工程维修的互助式管理
1)、建立确保物业管理员、工程维修人员、保洁员相互协助的管理模式,充分利用人力资源,解决现场安全、环境与工程维修问题。
2)、互助式管理机制在于形成一个保洁、安全、工程监督网络:保管员对岗位区域内的卫
生进行协助式监管,发现保洁问题及时与保洁员反映并监督处理;分包方保洁员在作业区域内对安全事务进行协防,发现安防、设备设施问题及时提醒商管员、维修工;维修工在日常巡视中发现卫生及安全问题时及时通知相关人员处理。做到广场环境卫生不留死角、安全隐患尽可能消除、设备设施问题得到及时解决。
5、车辆管理
1)、车场入口值班保安负责车辆导入停放管理。检看车辆是否破损、无牌、漏油、有无危险品。值班商管分队长不定时对各岗位执行情况进行检查。
2)、车场值班保安负责车场安全巡视工作。巡视车辆有无刮碰、有无跨车位停放。及时与出入口通报场内车辆情况。监督卫生情况。监督主力店卸货。
3)、收费,车场出口值班商管员负责收费工作。回收停车卡、收取相应的停车费。对免费车辆相关单据的回收、登记、放行。每班次对收费情况进行登记并当日到财务交款。
八、工程管理制度
1、组建工程技工队伍,熟悉现场及设备、跟进调试、代管接管设备。在设备安装调试后期,工程进度已经要求变电站、消防监控中心、空调机房、水泵房等机电设备投入调试及试运行,商业公司安排技工进站值班,进入设备设施的代管阶段,要求如下:
1)、要求相关工程、值班人员在项目公司、施工安装单位工程师的指导下学习设备操作方法,但不可擅自单独操作。
2)、详细记录调试时间、方法步骤、试运转数据及调试中发生的故障、问题等,作为设施设备的原始记录进行存档。代管期间,涉及重大安全的操作如送电、断电等操作由安装调试施工单位组织。
2、工程部业务管理
1)、工程巡场
每日必须巡场,巡场原则是“无漏巡、无漏点、无漏顶”。巡场的内容是:巡场区域建筑物完好情况;巡场区域内变压器、配电柜、冷机、电梯、水泵、消防报警控制器、照明灯具等设备的运行情况;各类设备运行、维护记录;危险化学品储存情况。
2)、主力店专用设施设备定期巡查
对以租赁方式交由主力店或其他业户使用设施设备,工程部应按合同规定的责任和权限执行,可能的工作方式包括:要求提供设施设备维护保养计划、监督维护保养作业、定期检查评估等,各项监督管理工作完成后均应形成相应的记录留存。
3)、工作计划
工程部根据工作计划提前制订年度预算和月度预算。重点控制每月能源支出费用、零星采购费用、维护保养费用等。
4)、能源管理方面的
对电、水、气等能耗费用,要将能耗预算分解到每周。工程部填表记录统计,每周参照预算指标进行分析,每月与当月预算、往年同月能耗费进行对比,确保完成能耗指标。
希望以上资料对你有所帮助,附励志名言3条:
1、有志者自有千计万计,无志者只感千难万难。
2、实现自己既定的目标,必须能耐得住寂寞单干。
3、世界会向那些有目标和远见的人让路。
关于成立商业管理公司运营与管理的思考
关于成立商业管理公司运营与管理的思考 一、经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式,同时也是为了公司战略发展的需要,也为在目前中国新的商业地产运营形势下探索出一条新的路子打下坚实的基础。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/总经理助理); 管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作; 企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XX X商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位,从而达到统一
业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司,由开发公司投资组建; 2、由开发公司专聘商业管理公司,委托其对项目进行管理、服务; 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能:运用专业的市场研究体系,结合项目所在地最新商业市场信息及相关政策支持,制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统,最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。 2、管理功能:对项目进行统一规划、统一管理,建立健康、有序的运营机制。确保优良、健全的融资、消费环境。 3、协调功能:协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。搭建四者与消费市场的桥梁,及时沟通、反馈各方信息。 七、商业经营管理体系 1、统一管理:统一的市场形象,整体、协调的经营模式,保障市场多元化消费活力,采取群体化多角度消费渠道,充分尊重顾客的选择权,复合对单
企业经营管理案例
目录 A公司案例: (2) E公司案例: (2) F公司案例: (3) G公司案例: (4) H公司案例: (7)
A公司案例: 一、持股范围 限定在中层以上干部,包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一,强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同,100万股中,总经理20万股,其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元,国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款10万元给个人,约占总股本1.5%;其他人一次性交款有困难的,同样国有大股东公司参照1:1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定,管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权,这8年的期权分红将全部重新归属集团公司,20万元的实股也要一并没收。根据测算,如果没有实现完全填实股权,8年后,原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元,650万元股份在资产增值的同时,每年的平均分红收益78万元,年均资产收益率达到12%,(650万×12% =78万/年,8×78万=624万,624万+20万=644万,接近于收回投资,该部分国有资产实现了保值,其他部分资产却大大增值了)。 E公司案例: 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资,其中董事长11.5%,总经理9.2%,其余8人 每人3.1625%,共计46%;管理层自有资金为40%,其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90%的价格即48554.98万元转让;如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户,转让方将给予 受让方10%的付款优惠,实际支付的价款为18472.76万元; 3.实际上的内部付款政策:一次性付清优惠20%。
商业运营管理公司商管部职责参考
商业运营管理公司商管部职责参考 (一)运营管理公司商管部职责 1、本着统一管理、统一经营的原则,负责对商业街现场经营秩序的维护,保障商业街整体品牌形象和服务形象。 2、根据商业街运营管理需要,制定并调整商业街相关管理规章制度以及建立健全商铺经营档案并妥善保管。 3、根据公司目标和相关约定(合同、合约、协议等),确保商户履行各类相关约定的义务和责任,定期回顾,确保相关约定条款的有效执行。 4、根据公司目标,部门计划、指标,执行商户入驻商业街后的经营管理和资源协调服务。 5、规范商业街卖场购物环境、服务品质,根据公司目标和项目发展阶段持续改进和保持优质的经营环境和消费环境。 6、根据商户相关约定(合同、合约、协议等)以及公司财务及收银相关制度,按时、准确催收各类应缴款项,确保各项指标的达成。 7、负责商户管理监督工作,与商户保持良好的联系与沟通,维护公司与商户、商户与商户、商户与顾客之间的良好关系。 8、管控商业街商户装修进度,保障商业街的良好整体形象,按要求如期经营。 9、针对商业街定位和经营的不同阶段,设计各类信息搜集和反馈渠道,制定相适应的制度和措施并上报领导,为公司整体的战略决策提供依据。 10、及时发现并处理商业街突发事件,为商户及顾客提供优质的服务,营造受尊重、欢迎的氛围,从而提升项目的整体形象及服务品质。 11、通过准确接报事,集中受理、分析、高效流转客户信息,整合资源快速、高效解决问题,满足客户合理需求。 12、负责协调并配合物业公司对商业街卖场环境的维护及维修工作。 13、定期与企划部、招商部进行统计、分析、评估经营情况,提出合理的商户调整和商业街运营活动的建议,并配合做好商业街市场推广工作。 14、负责协调并监督保安、保洁、消防的日常相关工作。 15、负责定期对商户导购进行商业街项目相关培训与监督工作。 16、熟悉并了解国家及青海省相关商品质量和商品服务的法律、法规,对商户的商品质量及服务进行监督管理。 17、完成公司领导交办的其他工作。 (二)运营管理公司商管(副经理)岗位要求; 1、大专以上文化程度,从事二年以上商场、商户运营管理经验。 2、具备较强的沟通和协调管理能力 3、工作责任心强,有良好的服务意识。 (三)运营管理公司商管部主管职责 1、根椐运营管理公司的经营政策负责商管员商场管理工作计划的拟订、执行及控制。 2、建立商户经营档案,负责商业街商场的运营管理,确保商场正常运作,实行商业街统一经营管理方案。 3、负责同类竞争商场的市场调查及时做出应对方案;不断总结商业街经营卖场情况,适时调整工作内容及人员分工;向领导提出合理建议。 4、传达运营管理公司的有关策略及要求,监督检查本部门员工的仪容仪表,行为规范。 5、负责商管部员工的培训及考核。 6、与相关部门配合,进行监督检查,如遇违反管理公约或内部管理制度,则给相关人员开具意建单,并相应扣分或扣款处理,择期改正;
企业管理案例分析麦当劳
实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制 1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店,然后迅速发展,在每个州都建立了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界40多家,在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化,每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实,麦当劳菜单上的品种并不多,都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品,并无什么特别之处,而且几十年一贯制,在品种上几乎没有什么改变和创新。那么,是什么吸引人们趋之若鹫,百食不厌呢?说起来很简单,人们爱吃快餐,图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。 在快餐业中,保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单,但其管理和 控制的难度是很大的,尤其是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家分店,要保证始终如一的优质产品和服务,其管理和控制的难度可想而知。因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时,非常注重对各连锁店的管理和控制工作,制定了一整套周密、完善的管理办法,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店,目的是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人,分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求,就当机立断,撤销授权。法国的一家麦当劳分店,就因为在快速服务和卫生方面不合标准,尽管盈利丰厚,还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为,如果不采取这样严格的控制,一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究,找出了各项工作的最佳操作方式,编制成详尽的程序规则和质量控制标准,要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程,进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行,公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学,所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训,然后再对所有工作人员开展培训工作。
苹果公司经营理念 及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作:在苹果经历了12年的经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此,他开始向比尔.盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品:作为一名伟大的推销员,乔布斯深知产品外观美感的重要性,他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示,“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。”如今,苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划,树立新的发展蓝图:苹果最初只是一家生产电脑的公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功,就必须改变这种单一性。后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.,这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢?他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么,不能消极地等待消费者的信息回馈:乔布斯一向采用的方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面:苹果推出的产品不仅极具创新性,而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合,iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就是将不同的事物有机连接起来,连点成面,形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律:不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
商业经营管理公司-业务范围介绍
商业经营管理公司业务范围介绍 1、全程打理开店:对百货、超市、家居建材、主题商场、综合市场等业态的进行全过程的代理打理开店服务。 2、商业地产全程服务:对商业地产的调研定位、策划招商、代理销售、开业筹备、后期经营管理等整合服务。 A、商业项目投资前市场调研:商业项目投资前市场调研,目标消费者研究与分析,市场细分与定位,市场环境研究与分析与SWTO分析,商业主题设计,主力业态定位和商品组合策略,项目组合及招商策略建议。 B、商业项目的规划设计:商场环境艺术设计及平面规划,卖场动线规划及装修设计,CI 手册设计制作,商场管理手册制作,店名设计,VI导入,商品陈列,SP活动设计,广告及媒体投放规划。 C、商业项目的招商策划及营销策划:商业项目的策划及招商技术的咨询,招商策略建议,品牌引进和谈判,营销战略规划,年度营销计划,市场推广,营销诊断,整合传播策略。 D、商业项目电脑管理系统及网络:管理系统,办公自动化系统,决策支持系统,电子商务应用系统,网站建设系统,商业系统集成。 E、商业项目经营管理与管理体系建设:服务品牌设计,服务行为规范设计,《客户服务手册》制定服务满意调查,客情关系调查,客户投诉原因分析与处理,公司管理架构设制,营运人员定岗定编,绩效考核方案制订,卖场的经营分析,消费需求的分析。 F、商业项目专场财务咨询及专业技术咨询:财务战略咨询,财务流程设计咨询,资本投资评估咨询,税务结构优化成本管理咨询,预算管理咨询,商业策划咨询,招商与营运技术咨询,防损与保鲜技术咨询。 G、商业项目的员工培训与企业文化建设:员工管理规范制度,营销人员销售技巧,企业文化发扬与建设,团队精神的培养。 3、诊断顾问服务:对经营管理不善的商业/商业地产进行问题诊断、策划、提出解决方案等服务。 4、专业培训: 为企业提供专业培训服务
商业管理公司的运营细则
商业管理公司运营细则 标签:商业 商业管理公司运营 一、商业经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,归还银行商铺按揭贷款,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力,影响商铺业主的租金收益,业主不能归还按揭贷款,最终风险还是要落到开发商的头上。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/ 总经理助理);管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作;企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,由于前期的业主委员会尚未成立,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XXX商业商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位,从而达到统一业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。
企业战略经营管理重点(案例分析及论述)
案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势,发现环境优势及机会,认识到对企业生存和发展的威胁;找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力,根据自身资源潜力和所具备的核心专长,找到相对于竞争对手的优势与劣势,从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序,作为“战略期的目标” 二、战略选择(战略是实现目标的途径) 1、根据战略目标,制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略(各自的价值部分和资源约束)进行评价分析,从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量,对战略关键事件进行资源分配,尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解,制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 (1)企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 (2).企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 (1)控制系统: a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为,及必要的战略变革 (2)人力资源系统: a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配,使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 (3)信息系统(贯通整个战略管理过程) a.信息系统提供的信息的质量(充分完整及时准确)决定了战略分析及选择
企业经营管理小案例集
王大有市某公司行销部门的六位课长之一,最近该部门经理之职位出缺,王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位,这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切,从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势,员工缺勤及流动率偏高,面对这些恶劣情况,外加上级主管之压力,迫使行销部门的原任经理不得不请辞,行销部门之现况,虽不至于到达存亡关头,但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性,他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补,他们甚至在私底下预测新任的经理,可能会待多久,某天,王大有应公司总经理之约共进午餐,总经理向他透露,他已被内定为行销部门之代经理,并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机,他将被赋予正式的经理职位,假如你是王大有,你会不会接任代经理之职位?原因何在? 周一主管会议上,工厂人事高经理提出一项临时动议,缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩,而公开提出「不加薪,就跳槽」的要求。 高经理表示:「如果我们一口回绝,那么章经理便会挂冠求去,公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示,训练一个接班人需要几个月的时间,生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后,便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说:「员工以离职相威胁是一件不忠的行为,将来即可能又为了高薪而求去,除此之外,也显示管理当局屈服于威胁,也会产生一些副作用。」 问题: (一)如果你是总经理,你会如何处理此一问题?理由何在? (二)你认为此类问题平日应如何防范? 王原胜对这次薪资的调整,不满意极了。因为他认为自已与刘少华比,实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史,比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整,王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而,论年资、职级、工作表现,王原胜从未迟到早退,工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上,成绩平平;只是能言善道,虚浮不实,善于做表面功夫。 最近,部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多,乃找来面谈。 部门主管:王原胜,你最近怎么了?你的工作绩效似乎退步了!有什么问题吗? 王原胜:没什么啦!只是我觉得这次调薪好象不太公平! 部门主管:怎么说? 王原胜:论资历、工作表现,我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外,还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说,我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管:好的!我去查查看,然后给你答复。不过,我的建议是做人不必太计较,而且工作的目的,并不完全在于薪资的高低;有时候表现一些成就欲, 也是蛮好的,你认为呢? 由于这次的谈话并没有满意的结果,且似乎有被责怪的意味,王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管,会如何处理这个情况?
商业管理有限公司简介范文
马太福星(北京)商业管理有限公司简介 十年来,公司凭借资深的团队、丰富的商业地产操盘经历、全面的商业知识,在商业地产领域主题定位、规划、招商、销售等方面取得了辉煌的业绩;截止2009年初,团队成员足迹踏遍国内23个城市与地区,楼盘累计销售额100多亿元,与合作方合同签约和续签率达90%以上,其中先后协助上海协和城二期商业步行街、南通东方明珠广场、上海开元地中海MALL、天津新南马路五金城、东莞南峰国际皮料鞋材交易中心专业市场、汽车城、动漫城、鄂尔多斯农副产品批发市场、赤峰和美建材城(红星美凯龙第一家居品牌进驻)、家居生活广场、金桥商业广场等37个商业项目以及12个住宅项目进行了成功的运作。 公司积累了全国1500多家(其中娱乐、休闲、零售、超市、建材、五金等主力店37家)品牌商家的资源,同时马太福星作为红星美凯龙家居第一品牌北方区加盟、选址拓展唯一指定合作伙伴的公司,09年将在北方地区开拓选址10-15家加盟商,目前公司正在考察招商中。 十年磨一剑,此剑必锐不可挡。 因为我们“专业”
请你设想一下,因为我们有50多个商业地产、百货经营及酒店管理专业化的服务经验 你项目的市场风险将大大降低 你企业的经营利润将大大提高 你的思想可以由此而更加丰富 你的生活可以由此而更加多彩 因为有了您的信任 作为举重若轻的专业化超级保姆 我们有机会创造更多的神话! 人类因改变而进步,所以我们将与您一同进步。 马太福星 公司旗下产业:拥有“我就要买分期商城、平安宝贝商城、网购直通车、爱国·马太商业广场、爱国名表·名镜·名钻、马太文化、”品牌。 “马太福星”----取其聚最优秀的专业人才,追求完美,秉承众志成城,人和为企业之福,福星高照。 公司是在“马太福星(香港)商业管理有限公司”的基础上,通过省 港澳、新、台资深的商业地产营销专家、百货流通专家、品牌管理专家、策 划设计专家、情景规划专家、经验丰富的市场研究人员、招商专员以及大型 商业经营管理人员组成的房地产(商业)经营管理有限公司和酒店管理的专 业团队。 目前在职的高级经营管理专家8人(组成了一个知识、才能和经验结 构优良的核心团队)
成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中,第一类和第七类两类属于程序化决策,其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策,是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析,更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同,这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后,在对负债结构进行科学规划的情况下,对筹资渠道进行组合,以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业;另一方面要对所能进入的多个行业进行组合,以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后,在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。在同一个行业中,不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别,如何根据自己的资源状况选择产品结构,包括产品线的深度和
宽度,就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择,以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业,并抓住了一个好产品,并不一定能保证企业赚钱,实现持续稳定发展。高效地组织生产经营,是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中,强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动,则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才,保证企业发展人才所需,调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人,如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等,这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准,会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量,这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高,或者说客户所购买产品的效能价格比最优,这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中,筹资决策和质量决策两个程序化决策,具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列:上一个决策,构成下一个决策的基础;下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业经营管理决策案例选
案例1:罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生,他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了,公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑和不安,特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一,它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功,这归功于一种食品防腐剂,它主要用于肉制品的保鲜,当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品,目前,利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器,它们都是由当地的切迈克斯(Chmex)公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障,频繁的停机,再加上质量水平的不稳定,使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是,应当用新的切迈克斯机器替换旧的,还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器?首席化学家对两种机器进行了比较,如附录图1所示: 问题由新成立的管理委员会主持解决,约翰?罗德兹最近宣布,公司已经初具规模,从前所彩的专制的(尽管比较友好)决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成,他们是:首席化学家和营销经理,他们从公司创立起就在公司工作;还有生产部经理和会计师,他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议,罗德兹已经开始为
商业综合体(购物中心)商业运营管理内容及管理手册
商业综合体(购物中心)商业运营管理内容及管理手册 商业运营管理服务内容 一、商业运营管理服务内容 1、维护良好的整体形象和秩序 2、确保消费者满意 3、使物业保值增值 4、为业主创造最大赢利机会 二、经营管理方面 1、商业项目形象管理 对商业项目进行统一的形象(CIS)策划和管理,以确保商业项目良好的
形象和信誉。 1) 理念设计(MI):发展目标,经营定位、商街理念、广告宣传语等; 2) 行为设计(BI):经营守则、店员仪容仪表、着装规范、礼貌用语、行为规范等; 3) 视觉设计(VI):标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。 2、商业卖场现场管理 对商业卖场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销售环境和秩序。 1) 店铺装潢:遵循商业项目自身的统一规定和要求,不得随意装修,应维持本商业项目的整体形象。 2) 货架使用:统一使用较为高档和美观的开架式货架,并按规定摆放。 3) 商品陈列:按规定对商品进行陈列摆放,不得占用过道和乱堆乱放。 4) 店内广告:店内品牌和商品文选宣传、POP等,按规定设计展示、不得乱贴乱挂; 5) 现场促销:促销活动应遵守商业项目的统一规定和要求,不得破
坏商业卖场正常的经营秩序。 3、市场营销推广 1) 营销策划:制定商业项目整体营销和竞争策略,制定全年和阶段性的市场推广计划。 2) 宣传促销:对商业项目进行统一、有效的宣传推广,举办整体和主题促销活动。 3) 品牌演绎:传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动。 4) 发行《本项目商业会刊》:传播企业文化,传递流行时尚和动人事迹等,并免费赠送给投资业主及经营者和顾客。 5) 实施会员制:对顾客实施钻石、金、银卡会员制,以锁定顾客,提高销售额。 6) 资料库行销:建立顾客资料库,开展资料库直效营销。 4、商业价格管理 1) 实施统一明码叫价。 2) 禁止价格欺诈行为。 3) 不得随意降价促销。
现代企业管理案例分析题[1]
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
现代企业经营管理案例
现代企业经营管理 研究对象:红豆集团 1、企业组织架构图 2、企业战略 1. SO战略 (1)利用网络优势,传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一,红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品,在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速,也提供了广告植入,品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动,利用媒体报 刊等赢得关注度,还可以利用网络优势,将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 (2)抓住改革机会,增加销售模式 随着经济的发展,国家放松了对民营企业进入市场的限制,实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会,争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销,忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快,越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上,而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务,这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时,也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 (1)明确品牌的价值宣传点 我们不难发现,国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力,从而吸引更多的消费者目光,为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低,针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群,给人不够高档的感觉。因此,企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点,挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度,将目标锁定在不同年龄,不同消费心理的人群上,为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 (2)提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度,投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求,再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合,最终反映给研发团队。
现代企业经营管理案例
现代企业经营管理 研究对象:红豆集团1、企业组织架构图
2、企业战略 1. SO战略 (1)利用网络优势,传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一,红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品,在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速,也提供了广告植入,品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动,利用媒体报 刊等赢得关注度,还可以利用网络优势,将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 (2)抓住改革机会,增加销售模式 随着经济的发展,国家放松了对民营企业进入市场的限制,实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会,争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销,忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快,越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上,而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务,这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时,也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 (1)明确品牌的价值宣传点 我们不难发现,国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力,从而吸引更多的消费者目光,为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低,针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群,给人不够高档的感觉。因此,企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点,挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度,将目标锁定在不同年龄,不同消费心理的人群上,为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 (2)提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度,投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求,再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合,最终反映给研发团队。
商业经营管理公司运营7大核心课题
商业经营管理公司运营7大核心课题 一、商业经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,归还银行商铺按揭贷款,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力,影响商铺业主的租金收益,业主不能归还按揭贷款,最终风险还是要落到开发商的头上。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/总经理助理); 管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作;企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,由于前期的业主委员会尚未成立,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XXX商业商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的
管理地位,从而达到统一业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司,由开发公司投资组建; 2、由开发公司专聘商业管理公司,委托其对项目进行管理、服务; 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能:运用专业的市场研究体系,结合项目所在地最新商业市调信息及相关政策支持,制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统,最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。 2、管理功能:对项目进行统一规划、统一管理,建立健康、有序的运营机制。确保优良、健全的融资、消费环境。 3、协调功能:协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。搭建四者与消费市场的桥梁,及时沟通、反馈各方信息。 七、商业经营管理体系 1、统一管理:统一的市场形象,整体、协调的经营模式,保障市场多元化消费活力,采取群体化多角度消费渠道,充分尊重顾客的选择权,复合对单一,具备不可比拟的竞争优势。 2、统一运营:根据运作进度和供求市场影响,不定期举办各种类型的促销活动,
商业运营管理规划
第一章运营管理部门的组建及工作职能 一、运营管理部门的组建 经营就是整个商场的经营管理。作业的基本特征是规范、细致、高效、协作、创新。只有做好商业地产的整体运营,才能体现真正的商业价值,实现开发商、管理者、投资者、运营商、消费者之间的利益,实现互利共赢。为了保证物业经营管理目标的一致性和统一性,在物业经营管理的形成过程中,不可能将商业经营管理的两个主要部分服从于不同的企业实体。在经营管理公司的基础上,建立以物业管理为主体,以物业经营为补充和围绕为主体的物业管理。他的匹配功能。只有这样才能实现商业地产经营的繁荣,充分挖掘和提升物业价值;履行发展商承诺,通过运营管理公司协调各方面关系,开展优质运营管理服务,逐步实现发展商之前承诺的目的。 二、设立经营管理部门的必要性。 1、发展遗留价值的转移与核算 在项目开发过程中,大量的财产和非财产资产将成为开发商的遗留资产。这些资产包括:市场初期的个体非出租商铺、室内和室外广告空间、室外和地下停车场、各种经营摊位、配套仓库和为市场运营而设计的网站信息。这些资产不能由开发商独立运营和
管理。建立专门的商业运营管理公司来管理这些资产,使这些资产能够产生现金流,为开发商提供良好的收入来源。 2。确保项目的运营和可持续发展。 项目销售和投资推广的成功还远未结束。相反,这只是一个开始。要做好规划和经营管理,确保商场开业后的稳定运营和繁荣,实现开发商、投资者、运营商的可持续发展和共赢。商业地产项目经营理念良好,任何短期利益行为,都会对整个项目带来不可估量的负面影响。 因此,专业的运营管理团队将使项目整体运营良好,使项目持续稳定发展。 3、系统各方面的关系 商业物业销售后,项目因产权分散,商业地产项目在开发运营过程中牵涉的关系和环节很复杂,其整体的运营管理将会遇到不少问题,这就需要专门的运营管理公司来协调好个方面的关系,才能把商业物业整体的运营带动起来。 4、开发商自身可持续发展的需要 (1)令商业物业保值、增值,盘活开发商的固定资产。 (2)增加资金运作途径。 (3)专职处理商业物业问题。
案例分析(企业市场经营管理)
案情: 1997年末,DANIEL,阿尔法公司在德克萨斯州奥斯汀技术中心微系统的技术总监,收到了猎头公司的一个电话,她告诉DANIIEL有一家科罗拉多的企业主想挖他和他的团队去一个新的软件公司。仅仅一个月前,阿尔法公司宣布了关闭在奥斯汀的技术中心,迁到其他城市,意在稳固阿尔法公司的程序设计员。 Daniel,早在五年前进入阿尔法公司建立了奥斯汀的技术中心,成功组建和领导了一支受人尊敬的,具有40个熟练程序员的团队。然而,他只是在阿尔法公司宣布前一天才获知公司要迁移技术中心这一决定。因为奥斯汀技术中心的损耗率很低,阿尔法公司的管理层希望大多数的工程师愿意迁移。但是NANIEL另有想法,DANIEL本人在奥斯汀工作多年,他开始仔细考虑是否需要迁到另一个城市工作。他在加入阿尔法公司之前有过经历,发觉从头组建一个企业是一件令人兴奋的事情。而他的团队主力都表示愿意跟他一起加入。到今年年底,DANIEL 之前警告公司不易迁移技术中心的想法得到了证实,很少有人愿意离开奥斯汀。当猎头公司得知有一只非常有经验的软件工程师团队正在寻找机会的时候,她立即把这一信息告知了KEN,KEN是一家位于克罗拉多的一位非常老道的企业主,他45岁,斯坦福大学MBA毕业。在软件行业非常有经验。KEN准备启动一个OMEGA 系统,作为支持土耳其系统的方案来用于医疗管理软件。 KEN马上从科罗拉多飞到奥斯汀来同DANIEL和他的团队最重要的四个工程师见面,DANIEL和其他工程师对医疗管理软件了解甚少,但是KEN提出的这个计划美好的愿景和优势吸引了他们,他们相信他们可以快速提供可靠的核心技术。对他们5个人而言,最主要的是这个公司设在奥斯汀。KEN很高兴遇到一支非常有经验的技术团队,这些人有能力而且在一起工作,很可能会对上市时间带来积极影响,其他竞争者肯定也对他们虎视眈眈,率先抢到这支团队是必须的。KEN当场给DANIEL和其他四位工程师下达了聘书,他开给他们的待遇非常有诱惑力的,好于他们可以在其他公司得到的所有待遇。DANIEL被聘为技术副总裁,提供高薪并赠予2%的公司股份,另外四位工程师都被聘为团队领导,每个人都拥有公司0.5%的股份。四年里每年的期权可以达到25%。KEN表达了不愿把公司搬到奥斯汀并且敞开了问题。需要离开奥斯汀的最主要原因是这五位工程师必须