生产部5至7月阿米巴经营会计报表分析 干货
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阿米巴核算交易规则-XX电子公司(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 江苏XX电子有限公司 内部交易规则方案 一、目的：为明晰企业内部组织价值传递界限，更好的实现从企业内部交付转变成内部交易的部门独立 核算经营会计系统。 二、基本原则： 1、独立核算的原则：各利润单位在内部关联中均保持独立性，独立核算经营； 2、公平公正的原则：各利润单位不分大小先后，在交易过程中均遵守同一规则； 3、币别统一的原则：内部交易统一按人民币进行结算。 三、适用范围： 本规则适用公司各利润单位内部交易。 四、职责与权限： 1、经营管理部： A、负责规划的拟订及修正； B、负责规划的宣导、监督执行。 【最新整理，下载后即可编辑】
2、行政财务部： A、负责内部交易阿米巴经营会计系统的建立； B、负责统计内部交易相应数据，与各巴确认； C、负责修正规则中相应交易不合理数据及条款。 3、各阿米巴单位： A、按规则要求进行相应的内部交易； B、收集及统计内部交易相关数据，并进行相关数据差异分析、原因分析改善措施、定量目标及工 作计划制定。 五、内容： 1、利润中心及费用中心的划分如下： 利润中心费用中心
A 1.二级阿米巴：营销中心、生产中心； 2.三级阿米巴:山东、河北、河南、安徽、江苏，外围1，外围2，生产车间。 3.四级阿米巴：生产一班、生产二班 B、费用部门分为： 【最新整理，下载后即可编辑】
【最新整理，下载后即可编辑】 4. 二级阿米巴：总经办（包含督查小组），经营管理部、研发中心、行政财务采购 2、产品转移流向图： 部门 关联 研发中心 财务部 营销中心 采购物流 生产中心 材料流向 成品流向 采购物流部 生产一班 生产二班 营销中心
阿米巴经营模式-独立核算
阿米巴经营模式－独立核算 【课程背景】： 阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按一个小企业、小商店的方式进行独立经营.是京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度管理模式. 稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）和第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。四个人当中唯一健在的就是稻盛和夫。 日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润。 【课程简介】： 众多的民营企业有相当多的管理体系导入到企业改善管理，在经历一轮又一轮的改革，但为何总是雷声大雨点小呢，大家都认为是执行力差所造成，那么执行力又如何来提升呢？ 也有人认为是这么几点因素造成： 1、目标不确定 2、战略不清晰 3、指令不明 4、渠道不通 5、职责不清 6、轻重不分 7、标准不统一 8、奖罚不分明 9、团队不合作 在此，我要提出一个问题，老板在创业之初带着几个人，没有多少资金、没有好的人才、技术差、市场弱、产品附加价值低，为何执行力这么强？难道上面的因素都具备了吗。 本人从事制造业23年（其中在制造业任职13年和制造业培训咨询10年），深入接触过上千家制造型企业，这些企业家都认为在创业之初的微小型企业执行力相当好，一旦扩大到规模中小型企业时管理和执行力大打折扣，在此时资金、人才、产品、技术、管理模式应有具有，但利润就是上不来。 有一家企业在我们顾问团作深入诊断后发现浪费相当大：效率空间提升50%和利润提高8% 不成问题，老板看到诊断报告后果断决定作出改革，经过我们顾问团和老板的共同努力6个月时间，效率才提升18.2%和利润提高2.1%，总感觉离目标差距很大，与老板作商议后导入绩效考核，再经过3个后，结果依然离目标很远，效率提升不到25%和利润提高不到4%。 为何老板在创业之时的微小企业竞有惊人的利润，而企业大了之后反而是微利，带着问题进行深入的改革试验，将一个规模的中小型企业分割成多个微小型企业进行经营管理，经过一段时间试验之后竞然发现有惊人的效果，这就是当时独立核算的雏形，后来听了一堂阿米巴经营模式的课程之后，才知道独立核算与阿米巴竞然是相同的管理模式，从此我们开始对阿米巴经营模式的学习和研究，希望能给制造业作一点点的贡献。 【采用方法】 培训+辅导+案例实操→三管齐下 系统化+立体化解决企业问题，高效率运作系统，单一措施难奏效
阿米巴经营管理模式心得体会6篇
阿米巴经营管理模式心得体会6篇 阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 阿米巴经营管理模式心得体会篇1 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意
识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所
阿米巴的如何进行内部交易
阿米巴经营——阿米巴的如何进行内部交易一、什么是阿米巴内部交易 阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格。 二、为什么要做内部交易咨询 稻盛和夫老先生在阿米巴经营模式中有一句非常重要的话：定价即经营！ 内部交易价格是衡量价值的一把标尺。内部交易虽然不会产生真正的利润，但却把整体的利润以交易的方式分配到相应的阿米巴单元组织中，从而实现责、权、利的统一 三、如何进行内部交易定价 1.内部交易定价六要素 A: 称职的人员。在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职。 B: 市场价格。理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市
场价格。市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。 C: 议价。各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制。D:完全信息。管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。 E: 自由采购。应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。 F: 良好氛围。管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。他们应该认为转移价格是公平的和合理的。 2.内部交易定价三种方法 A: 市场参照定价法—根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基 础 若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。 若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。 若卖方宁愿对外界销售，则应有不对内销售的权利。 应该调整由于降低销售成本，没有契约成本等而带来的成本节约。B: 讨价还价法---买卖双方以正常的市场价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准
阿米巴经营模式研究与分析
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化”
阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化” 阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。 构建内部市场 内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。 内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。 内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。 以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。 传递市场压力 两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。 同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。这就需要我们努力节省各项开支。 除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。 然而，实行内部交易有一点需要注意，即在内部交易开展之前，大家需要将企业的经营理念贯彻到底，不能为了个人利益而与其他工序阿米巴之间起利益冲突。 比如，下个工序的阿米巴要价尽可能的低，而上个工序的阿米巴则狮子大开口，于是为发展自己利益两道工序之间无法达成一致，谁也无法在实现自身利益的同时，达到企业的整体利益最大化。销售阿米巴为实现自身销售额轻易向客户降价，但是企业内部的生产组织却无法让成本降低，于是这单买卖便做不成了，这就导致损失了企业的整体利益。 我们要做的就是在满足自己利益的同时，保证企业的整体利益。实施内部交易就是让我们将自己的产品销售出去，赚取的利益就是我们的。这就需要我们实现“经费最小化，收益最大化”，那么怎么实现呢？ 经营单元分化后，每个经营单元都会有一个单位时间核算表，里面会表明我们的每一项支出和每一项收益。而根据内部市场交易统计的数字，可以分析出我们是否能创造出更大的收益。 实现内部市场化，有利于培养我们经营者的意识，培养我们怎样经营一个企业，怎样经营自己的事业。我们的经营单元就是我们创造利益的载体，实现自身价值的平台，从经营自己，到经营单元，再到经营更大的企业，这也是我们的经营之路。 如何建立阿米巴数字化经营的反馈系统
阿米巴管理会计分析
银联数据服务有限公司林晓莉在新的管理时代企业管理必须有有效的预算体系、内控和风险管理体系以及合理的成本分摊体系来支撑，使得财务和会计支持更加科学的管理决策，告别模糊管理，实现高效管理。阿米巴经营与日航重建的案例印象深刻。本文对此进行探讨。一、阿米巴经营概述 1. 阿米巴模式概述。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500 强企业京瓷和第二电信（kddi），正是阿米巴经营模式让这两家企业长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩50 余年从不亏损，越是经济危机越是大发展，逐渐成长为世界500 强；2010 年2 月1 日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，尝试把阿米巴经营模式导入日航，带领日航创造了公司历史上空前的利润，是阿米巴经营让日航获得重生。日航特别顾问长森田直行说：“阿米巴经营是非常优秀的管理会计，也是非常好的经营系统，其核心要素有：非常细小的组织、独特的收支结算、及时的经营信息。不管公司高层也好，事业部领导也好，阿米巴领导也好，都可以以管理会计为中心进行经营。对公司高层最重要的利润，也可以成为阿米巴领导最重要的目标。”见图（1）。从图（1）看出，企业的总体损益表联动管理会计核算表，将企业的全部业务通过多层分解到n 个阿米巴核算单位中，让每个员工都有存在的价值，最终实现全员参与企业经营。 2. 阿米巴模式条件。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书中的介绍，阿米巴经营模式需要一些必要条件，如足够的内部信任、严谨的数据核算、及时的信息反馈等等，特别重要的是必须时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），这是因为现代企业经营越来越重视灵活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。这时，阿米巴领导人将责无旁贷。二、基于阿米巴管理会计案例实践 1. 案例简介。银联数据服务有限公司于2003 年在上海成立。公司主要业务是计算机软件研发和销售，系统集成，数据处理（发卡处理、主机托管、灾备服务等）及相关的技术咨询和技术服务。作为专业的金融数据处理服务商，公司竭诚为客户提供安全、稳定的系统平台和优质、高效、规范的金融数据服务，如贷记卡、借记卡、预付卡、ic 卡、准贷记卡、虚拟卡、复合卡等多种产品的发卡数据处理等多项服务。公司秉承“客户第一”的企业理念，积极进取，勇于开拓，赢得了广大客户的信任和尊重，在国内发卡数据处理外包服务市场处于领先地位。一个公司的长期健康稳健的发展与其严谨的内控管理体系是息息相关的，公司在持续关注各类业务发展的同时，也一直根据自身的业务特点持续进行管理会计实践。其管理会计的实践主要包括以下方面：一是利用相同维度的项目收入与项目成本的配比研究，客观地反映公司盈利在各类产品、服务上的实际分布情况，反映各客户对公司盈利的贡献情况。二是通过项目盈利分析倒推公司各项成本实际投入分布, 以加强项目成本管理。三是通过对公司现有各类资源的投入分布及形成的项目盈利分布情况分析，为公司及各级管理部门在了解并利用现有资源，继续推动业务转型，拓展服务领域，丰富产品线等方面提供一定的决策支持。 2. 管理会计实践。（1）划分作业管理单元。即以项目为作业管理单位，推进项目管理，将公司的全部业务根据不同服务大类、不同工作状态、不同客户对象划分成不同的项目单位，并设置项目负责人。如公司专业提供外包服务有发卡服务和外围服务等，区分销售阶段、实施阶段和运维阶段，不同的项目管理阶段分别设置了销售经理、项目经理和客户经理分别负责不同的项目管理。（2）推进全面成本管理。依据企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，鼓励全员参与，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制。固化项目成本核算流程，让项目成本核算工作流程化、数据科学化、结果系统化。见图（2）。公司将项目成本分成项目直接成本、人力资源成本、生产资源成本及经营管理成本等四个部分，当每部分成本发生时或直接认定到项目成本，或根据不同的作业动因按照既定的规则分配到相关项目，图（3）是全面成本管理下的项目成本分解。同时，单一项目成本也可以对项目成本报告有多
阿米巴,你学得会——详解阿米巴核算单位时间核算制
稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制” 到底是什么？ 作者：孙庆金稻盛和夫嫡系·正宗阿米巴承传者 【导语：这几年，因为稻盛和夫在国内的名气很响，市场上出现了很多讲稻盛和夫经营手法阿米巴经营的人，但细心的人会发现，他们讲的阿米巴经营跟稻盛和夫的阿米巴经营完全不是一回事，甚至犯了很多常识性的错误，以至于上汽的CFO都当面斥责某阿米巴培训公司的老师土鳖没文化。为了让大家了解真正的稻盛和夫思想的阿米巴经营，我开始着手写一个《阿米巴，你学得会》的系列文章，跟大家分享稻盛和夫阿米巴经营的真谛。】 《阿米巴，你学得会——详解单位时间核算制》阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营管理手法，从开始应用至今已有54年，这期间历经发展完善，可以说是一套非常成熟的经营管理手法了。比较遗憾的是阿米巴经营实际上在国内并没有得到真正的传播，以至于很多人挂羊头卖狗肉混淆视听。这其中比较典型的有如下几点： 阿米巴会计核算是“经营会计” 阿米巴费用统计要区分固定费、变动费 在学术上根本就没有“经营会计”这个说法。阿米巴经营在京瓷被称为“自主式管理会计”，是管理会计的一种，它有个更专业的说法叫“单位时间核算制”。单位时间核算制是不区分固定费变动费的，为什么呢？原因很简单，因为阿米巴团队的大小可能会随时有变化，比如要分摊租金，租金在管理会计里一般是固定费，但是到了阿米巴团队可能是按照人头、
使用面积、工位等按比例分摊的，如果原来阿米巴团队是8个人，现在12个人了，那分摊的租金必然是变化的。因此在阿米巴经营中不区分固定费、变动费，一切费用都是变动费，都要想办法削减。至于国内大多数讲阿米巴的所讲的经营会计、边界利益、人月劳动生产力，我就不屑一驳了，因为学术上压根就没有这个说法，网上都搜不到专业的名词解释。 那到底什么是阿米巴会计核算“单位时间核算制”？又有什么作用？ 单位时间核算制是什么 阿米巴的会计核算叫单位时间核算制，阿米巴经营落地的核心工具就是单位时间核算表。当月的单位时间核算表横向往往是有3个模块：目标/计划、实绩、达成率，下月初开经营分析会的时候就要根据达成率来寻找差距原因并制定改善措施。在纵向上，单位时间核算表主要有5个核心要素：销售、费用、附加值（也叫结算收益）、工作时间和单位时间附加值。单位时间核算表有2种格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。 单位时间核算表首先是全公司内部最重要的组织沟通“语言”之一，从目标计划的设定到过程监控，一直到绩效管理（考核评价、数据挖掘、改善措施）。作为独孤求败级的企业管理大师，稻盛和夫在这其中有很多精妙的设计和考虑。 核算表要尽可能简单易懂 上文我提到了，单位时间核算表实际上只有5个核心要素，销售－费用＝附加值，附加值÷工作时间＝单位时间附加值。单位时间核算表在设计之初就是希望让一线人员用的，因此这样的核算表必须简单易懂，就像家庭记账簿一样简单易用（稻盛和夫语）。比如区分固定费、变动费对一线工作人员来说就特别麻烦，而且可能学不会（这很正常，很多人一听数字就头大），而且增加企业内部的管理成本（企业要配套各种培训告诉大家什么是固定费、变动费）。而单位时间核算表则只要需要让大家知道这是收入，这是费用，这是工作时间，这三者只要不是傻子都能知道。
阿米巴经营之内部交易
阿米巴经营之内部交易 ——道成智聚 阿米巴经营思想凝结了以“四大经营之圣”（松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫）为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”。 稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。 企业老总要学会给自己减负 我们的老总为什么整天那么忙、那么累？整天在事业前线拼了命的干，我们的企业却还是八年、十年都长不大，利润还在不断下滑。怎么办？其中一个核心原因，就是老板不懂得分权，不懂得将自己身上的经营重担卸下来让大家一起分担，自己辛苦付出了还被员工埋怨。从个人英雄主义过渡到组织能力，是每个企业发展过程中必须要迈过的一个坎。而要实现有
效分权，实现经营压力的传递，首先要从建立企业经营会计开始，从构建企业的内部交易运作体系开始。 3天2晚的时间里，田和喜老师围绕经营与会计的本质、经营会计的构造原理、精确构建企业的《经营会计报表》、内部交易展开、经营会计数据分析、业绩改善与业绩分析模型建立、经营会计与 IT自动化构建、《经营会计报表》活用……等八大核心内容，展开了实战讲解。 学习的目的是为了做出自己企业的经营方案，解决实际问题。晚上，田老师会根据授课内容给学员们布置自己企业的作业，并辅导大家如何一步步完成。浏阳河的万总此次将财务、营销、生产以及各分子公司负责人全都带到了课程现场，第一天的课程结束后，万总马上就按照老师要求，现场向团队转述了自己的思想，现场明确大家的分工，完成自己公司《经营会计报表》、内部交易关系及各分子公司的《经营会计报表》。 道成智聚阿米巴经营管理平台公开演示引轰动 企业实施阿米巴经营，脱离不了大量的数据核算与数据分析，如何做到简单、实时、精确高效？办法只有一个——采用IT系统。 总所周知，IT的背后是经营管理思想的体现，工具要贯彻理念才能发挥它应有的价值。早在2013年，道成智聚IT团队就实现了核心技术的突破，按照【理念+算盘】的经营思想开发出国内首款阿米巴经营软件——即道成智聚阿米巴经营管理平台。 2年来，这套系统经过多个客户反复验证，取得了非常好的实施效果，为企业阿米巴经营的精细化落地起到了关键作用。 如何运用IT灵活自定义阿米巴组织？ 如何运用IT自动生成《经营会计报表》，并做到每日结算？ 如何运用IT实现各层级阿米巴之间的内部交易？ 如何运用IT进行数据分析（经营会计报表分析）？ 如何运用IT跟进TCD循环改善项目？
阿米巴经营会计学
阿米巴经营之：问答阿米巴会计学 阿米巴会计学是阿米巴经营模式落地实施的最终环节，也是关键瓶颈环节，各个阿米巴巴长是否能够熟练掌握阿米巴经营会计，直接关系到各个阿米巴之间的“独立核算”是否能顺利推行。那么，阿米巴会计学究竟是怎样一门会计呢？其中提及到的经营会计与传统的财务会计又有什么区别呢？经营会计的运用要点又有哪些呢？今天，我们摘录了和英咨询林国华老师答企业家关于阿米巴会计学的一些问题，希望能给予大家启发... 问题1：阿米巴会计学是怎样一门会计体系？ 阿米巴会计学包括经营会计、管理会计和财务会计，它们分别是针对经营成果、经营过程和业绩报告的会计系统，不过它们的数据都有三个环节:凭证、账本与报表，阿米巴会计系统在企业的成功落地还是需要员工培训、报表设计、数据采集、数据分析与经营决策这些流程。企业要成功导入阿米巴经营体系，这三大会计系统是必不可少的工具。 问题2：推行阿米巴会计学的核心利益是什么？ 阿米巴会计学的最终使命是帮助企业提高经营收益，为了创造高收益的企业经营目标，增加销售额是理所当然的，降低经营成本也是义不容辞的，这就要以尽量少的成本去创造出尽可能高的市场价值。所以只有这样，我们企业才能不断提高员工的生活水平，为公司的健康发展做出应有的贡献，同时员工才有可能拥有物质与精神两方面的幸福，才有可能为人类和社会的进步与发展做出应有的贡献。
问题3：财务会计和管理会计都很常用，但未接触过经营会计，请问经营会计是怎么应用的？ 经营会计是阿米巴会计学的重要分支之一，根据经营会计的现金流经营原则，会计的核心原点就是现金！经营者要把焦点放在现金的流动上，要以现金为基础进行正确的经营判断，进行实事求是的企业经营。经营会计与财务会计的最大区别在于它的通俗易懂和简单明了，必须要做到清洁卫生的阿姨都会做报表能做经营分析。负责经营管理的领导绝对要抛弃财务会计报表的思路与分析方法，从某个程度上要忘记财务会计才能做好经营会计，对于很多专业财务总监来说，忘记是一件痛苦的事，不过你一旦适度忘记，别的员工就容易懂你了……问题4：阿米巴会计学也提到财务会计，那阿米巴财务会计跟传统的会计有何不同？ 阿米巴财务会计与传统财务会计的本质区别:1、目的不一样，前者为了明确企业经营状况，后者为了合法对外报告；2、对象不一样，前者向全体股东和员工汇报，后者向所有股东或股民以及国家机关报告；3、准则不一样，前者根据经营者意志工作，后者根据国家相关会计法律法规工作；4、标准不一样，前者资金结算以成品出货结果为标准，后者资金结算以期初原材料、期中半成品和期末成品盘点结果为标准；5、使命不一样，前者追求企业内部经营利润，后者追求数据合法合规合理……阿米巴会计学是传统管理会计学的变革，要突破企业发展瓶颈，关键是你的选择！
阿米巴内部交易定价
阿米巴内部交易定价 导言：推行阿米巴经营的企业制定出交易价格不难，但高效、准确、低成本地制定出公正的交易价格却是难题，科学的定价方法就是要使参杂过多人情因素的所谓的价格协商不再成为必要。 将外部市场机制引入企业内部，从过去向销售要利润转变成向企业内部价值链各环节要利润，是推行“阿米巴”经营模式的一项核心目的。只要阿米巴间存在中间品或资源交换，要度量阿米巴价值创造【利润】，离不开交易价格这个中间媒介。如何制定科学、公允的交易价格，消除阿米巴间的价格博弈，降低上级价格协调上的道德压力，成为许多推行阿米巴经营的国内企业绕不过去的难题。 【交易价格是度量价值量的标尺】 交易价格是商品同货币交换比例的指数，或者说是价值的货币表现。内部交易定价本身并不创造任何价值，企业利润总额不会因内部交易价格而变化，但它却决定经营单元（阿米巴）间的利润配比（图1）。
图1：经营单元价格传导机制 要客观评价经营单元（阿米巴）的业绩，不仅考察其创造的利润增量，审视今天比昨天有没有进步；同时，还要考察其创造的利润总量，审视和外部比较有没有竞争力。例如，某个经营单元（阿米巴）虽然今年虽然从去年亏损10块钱做到亏损7块钱，虽然少亏3块，但创造价值量却是负的7块钱，如果外部同行能做到盈利5块钱。站在企业整体利益的角度，这个经营单元（阿米巴）虽有进步，但仍在继续摧毁企业价值。 因此，要准确评估经营单元的价值贡献，做出正确的经营决策，内部交易价格的制定要必要做到严谨、公允、准确。而不是向京瓷阿米巴经营体系中靠上下游间讨价还价和协商，博弈出参杂过多人为因素的、模糊的内部价格，把阿米巴的经营简单地归为“今天比昨天有没有进步”。 【转移定价增加内部交易成本】
【阿米巴经营会计】 一 一对应的会计原则
https://www.360docs.net/doc/c75372987.html, 【阿米巴经营会计】一一对应的会计原则 在业务开展过程中，公司的物资和资金时刻都处于流动状态，而单位时间核算制对于准确掌握物资和资金的流动是不可或缺的。为此，一旦物资和资金出现流动，就必须附上显示其结果的票据，并准确地加以处理。这看上去是理所当然的事情，但实际上要真正加以贯彻执行却并非易事。 比如一般的企业在其日常销售活动中，有很多情况是先把商品交付给顾客，而后再开出票据的。经办人草率地答应“票据容后开出”，但由于其他事情一忙便忘得一干二净，结果导致无法回收贷款。如果物资、资金与票据像这样分开处理运作的话，就无法把握什么东西在哪里，会妨碍公司业务的开展。 如果对这种处理方式视而不见的话，那就等于放任“票据伪造”、“账外交易”等恶性不法行为。久而久之，所有的管理就会形同虚设，整个组织的道德标准也会土崩瓦解。
https://www.360docs.net/doc/c75372987.html, “一一对应原则”就是为了防止这种现象的发生，对物资和资金的流动做到一一对应、准确掌握，进行玻璃般透明的管理。只要物资一旦出现流动就马上开局票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。也就是说，不可能只有票据或只有物资的流动。 而且，单位时间核算表必须准确地反映一个月的经营业绩情况。因此如果生产出某件产品，把其销售额计入当月统计的话，那么相应的采购和经费开支也应该计入当月统计。如果收益与经费开支不准确地一一对应，那么每个月的月度利润就会出现剧烈的波动，从而无法掌握实际经营状况。 因此，严格遵守“一一对应原则”是准确掌握经营数据的必要条件，同时能够对不法和错误行为起到防患于未然的作用。
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能
阿米巴经营会计-科目分类测试卷
《阿米巴经营原理与推行实践》 阿米巴经营会计-科目分类测试题 一、填空题（每空2分，共30分） 1、能够反应企业经营实态，为全员经营服务的会计学是（经营会计）。 2、经营会计的每一个原始数据都是（经营业务现场）的投影。 3、《经营会计报表》中的五大一级科目分别是：销售额、(变动费 )、(边界利润)、 (固定费) 、 (经营利润)。 4、经营会计的销售额不包含（非主营业务）的销售额。 5、战斗性项目的研发费用可以归集到一级科目（变动费）中。 6、同一个费用，根据目的、作用周期和使用人不同，应该将战斗类型的费用放入（变动费），将战略类型和战术类型的费用放入（固定费）。 7、在经营会计报表中添加（资金与利息）的科目，可以体现资金投资的安全度。 8、经营会计科目分类的原则是：1、（分不清的费用要细分，知道能分清楚为止）；2、（费用根据使用的人不同、目的不同，分类也不同）；3、具备不同属性的同一科目必须细分；4、（贯彻经营者的意志）。 9、当费用无法区分是变动费还是固定费时，应以(贯彻经营者的意志)为准。 二、单项选择题（每空1分，共17分） 1、经营会计对提升经营水平的作用: （A ）。 A、针对性强,能够提升企业效率、收益和成长性； B、对提高企业效益有一定的作用； C、一般为企业外部所用，对企业本身的作用十分有限； D、信赖文化 2、经营会计采取的是（C）单式流水记账法，这就要求从业务的源头上保证数据的“完整性、准确性和及时性”。 A.实际发生制 B.权责发生制 C.应计发生制 D.收付实现制
3、（A）是以数据反应现场，及时应对市场变化，清晰表明各独立核算单位的损益状况。 A.经营会计 B.财务会计 C成本会计 D.管理会计 4、（B）是为了维持企业正常运转而发生的费用。 A.变动费 B.固定费 C销售额 D.制造费 5、经营会计主要目的体现（反应）（C）。 A.盈利能力 B.生产能力 C经营状况 D.销售能力 6、下面哪些科目一定不可以计入销售额（B） A、主营业务收入 B、营业外收入 C、应收账款 7、下面哪项通常不属于固定费用科目：（C） A.折旧费 B.装修费 C.招待费 D.年终奖金 8、生产制造的耗用的原材料叫原料费用，归结到变动费中应该属于哪个科目（A） A.生产费 B. 采购成本 C.销售成本 D.其他变动费 9、以下哪项不属于制造业中常见的变动费（C） A. 原材料费 B.生产用水电费 C.厂房租金 D.客户接待费 10、以下哪个费用属于经营会计的费用科目？（A） A. 变动费用和固定费用 B.销售费用和制造费用 B. 管理费用和财务费用 D.变动费用和销售费用 11、某厂一直将设备折旧作为固定费用，通过独立核算发现折旧费偏高，后经大伙开会讨论，将该过期设备处理掉而改由外租，按销售订单每件支付租赁费，按经营会计划分这项费用应归结为：（C） A.固定费 B.制造费 C.变动费 D.营业外收入 12、人月劳动生产力计算公式：人月劳动生产率=（C）。 A.经营利益/人工费 B.边界利益/人工费 C.边界利益/人数 D.经营利益/人数 13、变动费率=（A）。 A.变动费/销售额 B.边界利益/变动费 C.边界利益/固定费 D.变动费/边界利益 14、边界利益=（D）。
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!
阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
切勿陷入阿米巴交易价格陷阱
切勿陷入“阿米巴交易价格”陷阱 文/谭朝兵敦远顾问公司 导读：国内阿米巴推行企业亟需在观念上挣脱“定价 即经营”、“市场即定价”的错误认识，驾驭市场机制， 而不被市场机制绑架。 大量推行阿米巴经营的企业，包括市场链SBU模式 时期的海尔，最后造成严重内耗，甚至有的阿米巴为 一己之私的蝇头小利而出卖企业利益，根源就在于对市场机制和价格机制缺乏足够的理解。盲信“定价即经营”的片面论断，拔高“定价”之于经营的意义，而忽视对市场机制的研究。简单模仿他人的做法，稍有不慎，带来“画虎不成反类犬”的麻烦。 下面，我们先看一家敦远顾问亲历的客户案例，未必每家企业都会遇到，但不代表类似的麻烦必然不会发生。 L企业是国内一家知名的大型自动化设备产销企业，2012年受阿米巴经营热潮的裹挟，在广州某机构的辅导下推行阿米巴经营。产品开发环节按产品类别划分产品阿米巴，制造环节按工序划分制造阿米巴，销售环节分布按客户行业和区域划分销售阿米巴。 高端大型设备特点决定产品销售达成，一方面需要根据客户需求进行个性化定制，一方面需要技术部门的深度参与并销售部门的密切合作。按照L企业阿米巴内部交易规则，销售阿米巴按照成本加成的转移价格，向产品阿米巴购买产品，产品阿米巴再向制造阿米巴购买产品，并依此核算阿米巴经营收益，从各自经营利润中提取固定比例进行激励。 模式推行数月，弊病陆续浮出水面。产品阿米巴基于自身利益最大化的角度，在产品投标或报价时总希望以较低的价格赢得订单，甚至发生了几起技术人员向客户泄露产品成本数据的恶性事件；并且认为自己在产品销售过程中发挥更关键的作用，而销售阿米巴却坐收渔利，贡献没有得到应有的认可和回报，在市场拓展上投入度和热情自然也越来越低。
2020阿米巴经营管理模式心得体会6篇【精品】
阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。下面给大家分享阿米巴经营管理模式的心得体会，欢迎借鉴！ 1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。 田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。 要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。这也是集团沿用阿米巴经营的重要原因。 一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。 听完田老师的讲话，我得到一个终身受益的感悟就是：“模式可以学会，但理念和文化很