薪酬水平与结构管理
第七章薪酬管理
第一节薪酬与薪酬管理
一、薪酬及其组成
薪酬是一个综合性的范畴，它通常包括以下内容：
1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬和年功薪酬等几种主要类型。
2.奖励薪酬（奖金）。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努力程度和劳动成果没有直接联系。
3.成就薪酬（Merit Pay）。成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报酬。
4.附加薪酬（津贴），指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。习惯上，一般把属于生产性质的称为津贴，属于生活性质的称作补贴。
二、薪酬的性质与功能
薪酬的功能可从组织和员工两方面考察：
从组织方面看，薪酬具有以下功能：（1）增殖功能。（2）激励功能。（3）协调功能。（4）配置功能。
从员工方面看，薪酬具有以下功能：（1）劳动力再生产保障功能。（2）价值实现功能。
三、薪酬管理的内容与原则
（一）薪酬管理的内容
薪酬管理一般包括以下内容：薪酬水平及其调整；薪酬结构的改善；薪酬制度的设计；薪酬形式的采用；薪酬成本的控制。
（二）薪酬管理的原则
1．补偿原则。2．公平原则。3．透明化原则。4．激励性原则。5．竞争性原则。6．经
济性原则。7．合法性原则。
第二节薪酬水平与结构管理
一、薪酬水平管理
（一）薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
在组织外部，薪酬水平主要取决于：
1.市场劳动力的供求状况。
2.政府的政策与立法。
3.价格水平。
在组织内部，薪酬水平则主要取决于：
1.员工的劳动和绩效差别。
2.组织的经济实力。
3.组织的分配方式与结构。
4.劳资双方的谈判。
5.生产要素的边际生产率。
6.心理因素。由于薪酬是与人的行为，人的活动紧密联系在一起的，因此，心理因素在微观薪酬水平决定中也占有重要地位。这些心理因素主要包括：现有的薪酬水平；人们对提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比效应；消费方式的变化对薪酬结构与水平的影响等。
（二）薪酬水平的衡量
对薪酬水平进行衡量的最常用指标有两个，薪酬平均率和增薪幅度。
1.薪酬平均率。薪酬平均率的计算公式为：
实际平均薪酬
薪酬平均率＝
薪酬幅度的中间数
薪酬平均率的数值越接近于1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想；当薪酬平均率等于1时，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势；若薪酬平均率大于1时，表示用人单位支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。
2.增薪幅度。增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为：
增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的平均薪酬水平
增薪幅度越大，说明组织的总体人工成本增长得越快，要注意控制其在组织所能承担的范围内。
（三）国家对最低工资水平的管理
最低工资是指国家和地方政府通过立法形式规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法劳动合同从事了规定的劳动时，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。
二、薪酬结构管理
（一）薪酬结构管理的一般原理
一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征：（1）完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多；（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多；（3）对实现组织整体目标贡献越大的工作得到的报酬越多。
（二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用
工作评价方法主要包括工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法等。
1.因素比较法（Factor Comparison）
因素比较法是一种改进的工作排序法。其运用的基本步骤是：（1）确定工作要素。（2）在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。（3）将标准工作分要素排序。有两种方法，一是按等级顺序排列标准工作，二是按标准工作排列等级顺序。（4）将标准工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各种补偿因素上应得的报酬金额的总和就是这种标准性工作的现行薪酬，如表8-1所示。（5）编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张要素
比较尺度表，该表显示：不同种类的工作因工作要素地位相同，会有相同的薪酬率。如表8-2所示。（6）评价其他工作，确定其相应的薪酬。
资料来源：康士勇编《工资理论与工资管理》中国劳动出版社1998年5月第1版第329页。
2.点数法（Point System）在薪酬管理中的运用
点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。其应用的步骤一般是：
（1）进行工作分类。
资料来源：Gary Dessler：Human Resource Management,Prentice Hall International,Inc., 1997, P462.
三、薪酬调整
（一）薪酬水平调整
在为不同工作或不同技能水平的员工调整薪酬水平时，一般是工作为基础或以技能为基础，结合薪酬市场调查的结果分两步来进行。
1.通过薪酬调查掌握与本组织相关的劳动力市场的流行薪酬率
2.确定各等级的薪酬水平
其方法是以市场调查得到的薪酬水平为纵轴，以薪酬等级为横轴，建立各种工作的薪酬市场线，如图8-1所示。
薪酬等级
第一级第二级第三级
图8-1 薪酬市场线
（二）薪酬结构调整
1.薪酬结构调整的方法导向
（1）工作导向法和技能导向法
薪酬结构调整最常用的方法导向是以工作评价为基础，以员工所承担的工作为导向来调整薪酬结构。
（2）市场导向法
即根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。表8－4是一个薪酬结构市场导向法的示例。
2.薪酬结构调整的程序
薪酬结构的调整通常是与薪酬水平的调整结合在一起进行的，其步骤如下：（1）调整薪酬等级数目。（2）调整各工作（职务、工种）的薪酬等级。（3）调整薪酬等级线。
资料来源：George T. Milkovich and Jerry M.Newman, Compensation, 4th edition, Homewood, IL.: Richard D. Irwin. Inc. 1993, p.145
（4）调整各等级的薪酬水平。其方法已如前述。（5）综合分析调整薪酬关系。，如图8-2所示。
薪
酬 水 平
工作评价分数点 图8－2 薪酬趋势线
（6）将调整过的薪酬制成薪酬表，建立正式的薪酬结构。上述薪酬结构的调整过程可用图8-3示意如下：
薪酬水平
图8－3 薪酬结构
3.薪酬级差参数设计。薪酬差异主要指薪酬的差异所考虑的因素，就是这里所说的级差参数。
4.薪酬的调整方式设计。主要是决定薪酬调整的频率及幅度。所谓薪酬调整频率，就是调整薪酬的时间间隔，是每年调整一次还是二、三年或不定期调整。
薪酬调整幅度，就是每次调整的平均薪资额。基本模式有二种，即快频小幅调整与慢频大幅调整。
四、薪酬方案设计的主要环节
（一）薪酬调查
薪酬调查的目的在于：（1）了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬水平, 为本组织所有职位订立起薪点提供依据；（2）比较组织现行薪酬结构与市场结构的差异,以便调整薪酬结构，保持本组织的竞争地位，避免人才的流失；（3）显示出不同职级之间的薪酬差异,为本组织制定薪酬政策提供必要的依据；（4）为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。
薪酬调查首先要选择调查范围,调查范围应依调查目的而定。 对薪酬进行调查后，还须对调查资料进行分析、整理和统计。
（二）薪酬总额的测算
广义的薪酬总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、退休金、福利安全费用、职业教育训练费用等项目。
一般情况下，人事费用总额与规定时间内工资的比例约为1.7倍，不同规模的企业比例值可参考表8-5确定：
资料来源：文跃然、刘昕著：《工资管理卷》，中国人民大学出版社，1993年10月第1版。
薪酬总额的测算必须考虑三个因素：一是组织的支付能力，二是员工的基本生活费用，三是一般的劳动力市场行情。
（三）薪酬制度类型的选择
薪酬制度归纳起来有四种类型：一是以员工的自身条件（技术、业务水平及体质、智力等）为主来划分薪酬的能力薪酬制；二是以员工所从事的工作为主来划分薪酬的工作薪酬制；三是以员工的工作年限为主来划分薪酬的年功序列薪酬制，四是将多个薪酬制度要素综合起来划分薪酬的组合薪酬制。
（1）能力薪酬制。
（2）工作薪酬制。
（3）年功序列薪酬制。
（4）组合薪酬制。
(四)薪酬水平与结构的安排
薪酬水平是指在一定时间内某一组织中按某种标志划分确定的员工平均薪酬的高低状况。薪酬结构是指某一组织内受某一薪酬制度约束的不同员工之间的薪酬差别和分布。
在薪酬水平和结构的安排中，应特别注意以下方面：(1)历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些问题？(2)工资曲线上是否有特别歪曲的年龄层？(3)学校毕业后进入组织的初任职人员与中途进入组织的员工间薪酬差别是否必要？(4)根据业绩考核确定薪酬时，其差别和分布的估计怎样？(5)薪酬水平能否弥补物价上涨？是否低于劳动生产率的提高？(6)薪酬水平与同类组织相比，有无竞争力？（7）薪酬水平与结构的安排是否能充分反映薪酬的基本功能。
五、薪酬方案设计的约束条件
一个组织在薪酬方案设计时必须充分考虑图8－4所示的制约：
图8-4 薪酬方案设计的约束条件
第三节薪酬等级制度
一、薪酬等级制度的特点和作用
（一）薪酬等级制度的特点
薪酬等级制度是薪酬制度中的最核心的制度。其特点如下：第一，它主要从劳动质量上来区分和反映各个等级之间（而不是等级内部）的劳动差别；第二、它是以劳动者的潜在能力作为评定薪酬等级，确定薪酬标准的依据，反映了劳动的潜在形态；第三、薪酬等级制度中的薪酬标准在一定时期内具有相对稳定性；第四、薪酬等级制度合理与否，主要表现在是否在薪酬标准上对复杂劳动与简单劳动、熟练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动规定了明显的差别、
（二）薪酬等级制度的作用
第一，有利于贯彻按劳分配原则；第二，改善不同工作和员工的薪酬关系；第三，鼓励员工提高业务能力；第四，政府宏观决策的重要依据；第五，确定员工福利和退休费的重要依据。
二、薪酬等级制度的基本构成
薪酬等级制度主要由薪酬等级表、薪酬标准、技术（业务）等级标准以及职务（工种）统一名称表等内容所组成。
（一）薪酬等级表
薪酬等级表是反映各等级之间薪酬差别的一览表，通过薪酬等级表可以确定各职务（工种）的等级数目和各等级之间的薪酬差别，一般由一定数目的薪酬等级、职务（工种）等级线和薪酬级差组成。
1.薪酬等级。
2.职务（工种）等级线。
3.薪酬级差。
（二）薪酬标准
薪酬标准是指单位时间（时、日、周、月）的薪酬金额，它是计算和支付劳动者标准薪酬的基础。
薪酬标准可分为固定薪酬标准和浮动薪酬标准两种。前者一经规定便具有相对稳定性，后者随一定的劳动成果和支付能力上下浮动。
薪酬标准的结构有三种：一是单一型的薪酬标准。二是可变型的薪酬标准，即在每个职务（岗位）等级内设若干档的薪酬标准，允许同一职务（岗位）的员工有不同的薪酬标准。三是涵盖型薪酬标准。
（三）技术（业务）等级标准
它是对员工担任某项工作（职务、岗位）所应具备的劳动能力的技术（业务）规范文件，是划分工作等级和评定员工任职能力及薪酬等级的重要依据。它一般包括“应知”、“应会”、“职责”、“任职资格”、“工作实例”等内容。
（四）职务（工种）统一名称表
职务（工种）统一名称表是指在职能分工基础上，由有关部门通过对各工作的内容进行横向和纵向比较分析、定位归类后所确定的职务（工种）序列和统一规范的职务（工种）名称系列表。
三、薪酬等级制度的操作过程
薪酬等级制度的操作必须建立一整套完整而规范的程序来保证其质量。必须经过的几个环节和步骤是：
1.确定组织的付酬原则与策略。
2.进行职务设计与分析。这是薪酬等级制度操作中的基础性工作，这一活动将产生一幅组织工作结构图，产生组织系统内所有职务（工种）的说明与规格等文件。
3.开展职务评价。
4.实施外界薪酬状况调查分析。
5.确定薪酬等级与薪酬标准。
6.建立薪酬结构。
7.薪酬等级制度的运行、反馈与调整。
【本章重要概念】
薪酬、薪酬管理、基本薪酬、薪酬水平、薪酬结构、薪酬调查、薪酬级差、最低工资、薪酬幅度、薪酬体系、薪酬等级制度
【本章小结】
1.薪酬主要由基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和辅助薪酬等部分构成，每部分具有不同的功能。薪酬管理的目的为保持薪酬的公平性和宏观经济稳定，实现薪酬的激励性和分配效益。薪酬管理应坚持七项原则。
2.薪酬管理主要是对薪酬水平和结构进行管理，做好这一管理必须深入分析影响薪酬水平和结构的因素，掌握薪酬水平与结构管理的一般原理与方法，并适时对薪酬水平和结构进行动态调整。
3.薪酬方案的设计是薪酬管理中的一项重要工作，掌握薪酬方案设计的主要内容、基本环节和约束条件是薪酬方案设计的主要工作。
4.薪酬等级制度是薪酬制度的核心，也是薪酬方案设计的基础，因此，掌握薪酬等级制度的特点与功能、熟悉薪酬等级制度的基本构成，熟练地操作薪酬等级制度是做好薪酬管理工作的重要一环。
【本章思考题】
1.什么是薪酬？薪酬管理的目的是什么？它包括哪些领域？
2.何谓薪酬水平？决定薪酬水平的因素有哪些？
3.薪酬结构调整的方法有哪些？
4.薪酬方案的设计主要包括哪些步骤？
5.薪酬等级制度的形式有哪些类型？怎样进行有效的操作？
【本章讨论题】
1.薪酬管理有何重要意义？为什么薪酬管理被认为是最不讨好的工作？
2.怎样建立一个既保证公平分配，又能同时促进组织发展和员工进步的薪酬制度？
3.某公司的员工薪酬如下：会计经理（5年经验），月薪2000元；生产经理（5年经验），月薪1400元；会计员甲（3年经验），月薪1000元；会计员乙（3年经验），月薪700元。市场一般薪酬为：经理—月薪1800元；会计员—月薪850元。试就该公司的薪酬结构作一评价，并分析其犯了什么错误，怎样解决。
【案例】白秦铭的跳槽1
白秦铭在大学时代所学专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。这样他不用担心自己没受过这方面的专业训练，若拿佣金，比不过别人，比人少了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。不过公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？
今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被
1本案例选自余凯成主编的《人力资源开发与管理》（企业管理出版社，1997）第219页。
挖到另一家竞争对手那儿去了。
【案例评析】
员工工作作为一种职业活动，既是有偿劳动过程，也是员工自我价值的实现过程。而薪酬既是对其劳动成果的回报，也是对其价值实现大小的肯定方式。因此，薪酬方案的设计是一项非常复杂而敏感的工作，必须认真对待。该公司由于薪酬方案的设计未能结合本单位员工工作的特点，未能充分考虑薪酬的外部公平性，结果，无法通过薪酬这一管理手段调动员工的积极性，并稳定和保持优秀的员工。
【案例思考题】
1．白秦铭为什么跳槽？
2．试评析该合资公司对销售员实行固定工资的利弊？
薪酬设计及审计
薪酬审计 具有竞争力的薪酬、富有成就感、共同的价值观才能吸引、保留、激励人才。为了实现有效激励，公司必须在有效控制人工成本的前提下，保证核心人员薪酬水平的竞争性和公司内部的薪酬公平性。从太和咨询经验来看目前公司普遍存在：薪酬管理缺乏体系，员工对薪酬普遍满意度低；从结构、水平都没有区分不同级别和不同职能间职位性质和工作特点的区别，缺乏激励重点性；薪酬管理缺乏动态，无法体现员工与企业的共同发展和利益的增长，激励性降低；薪酬管理制度不透明，没有给出员工明确的价值评价和分配方向等种种问题。 太和提供薪酬审计服务，从价值管理角度出发，通过对薪酬水平，薪酬结构，内部价值体系，薪酬管理制度执行状况等进行审计，按照战略导向、竞争性、公平性、激励性、合法性等原则审查公司现有薪酬体系完善与否，执行严格程度，为企业提供精确的薪酬审计报告。 业绩管理与薪酬激励 企业内部运营存在着信息流与价值流的双重作用，如果信息流不对称，可能导致的结果就是内控的问题产生；如果价值流不对称，那么在激励上会束缚企业价值最大化的达成。企业经营最终是使资本经营与生产经营在关键价值驱动因素的作用下，通过帐面价值与市场增值来实现股东权益的最大化。企业在制定战略时，就应立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源。
太和提供的基于价值管理体系构筑业绩管理系统和薪酬激励系统咨询服务，就是本着价值链的价值创造、价值评价与价值分配的三个环节，在确定指标环节，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标。然后编制工作计划及预算，经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标。最后通过业绩测定及奖惩措施来追踪指标的实现进度，激励经理和其他人员努力实现指标。在这项咨询服务中，太和从改善组织运营系统、业绩管理系统及薪酬激励系统实现评估价值创造潜力，提高价值创造能力，最终满足股东价值达成的需要。高科技企业薪酬管理问题的解析 信息时代影响和促进了我国IT产业的发展，一批实力较强的综合性IT企业 涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构 为核心的IT企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬管理制 度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率 高的局面。IT企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT企业薪酬管理中的新问题 1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。 许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估 计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，
薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 文件适用范围: 适用于本公司所有正式员工 版本修订历史记录: 一、总则
本薪酬福利管理制度为XXX 公司（以下简称“公司”）在薪酬福利领域的管理提供全面的准则和依据，所有与薪酬福利相关的制度和行为都必须遵照并服从于它。 二、 原则 公司追求薪酬福利制度的科学化和简明化，充分体现绩效导向的企业文化，在设计及管理薪酬福利制度的过程中遵从于以下五个原则：合法原则、公平公正原则、竞争原则、绩效导向原则和简单原则。 三、 适用范围 本薪酬福利管理制度适用于所有直接与公司签订劳动合同的正式员工，除非劳动合同另有约 定。 四、 薪酬福利结构 1. 本管理制度中所指的薪酬主要包括基本工资和奖金，其中奖金包括项目奖金（PB ）、短期激励奖金（STI ）和长期激励奖金（LTI ）。本管理制度所指的福利主要包括法定福利和公司补充福利。 2. 公司的薪酬福利结构如下图所示： 公司将根据自身经营状况、战略和市场的变化等综合因素来决定是否对整体薪酬福利结构作出必要的调整。 五、 薪酬 整体薪酬福利 基本工资 奖金 福利 项目奖金 PB 补 充福利 长期激励奖金 LTI 短期激励奖金 STI 法定福利
1.薪酬组成 1.1 基本工资 公司根据员工任职的岗位，承担的工作职责，结合其自身的技能水平及工作经验来确定员工的职级和基本工资。公司可以根据经营状况、外部市场的薪酬变化趋势、员工的表现等综合情况每年做一次回顾并决定对员工的工资是否作必要的调整。 1.2 加班工资 法定节假日的加班，按现行劳动法相关规定发放加班工资。加班必须有直接经理以及其他相关经理的事前批准，并有相应事前批准的书面证明。对于无法出具相应的事前批准书面证明的情形，公司将不予支付加班工资。法定节假日以外的加班，一律采取调休方式作为补偿。 1.3 奖金 1.3.1 项目奖金 ?定义：公司根据员工在所负责或参与的客户项目（以下称“项目”）上所承担的责任、工作技能、工作时间及工作表现给予相应的奖金。 ?适用范围：项目奖金仅适用于负责或参与客户项目的项目管理人员和工程师。 ?计算公式：项目奖金 = 项目日奖金×项目有效工作天数×个人绩效系数 ★项目日奖金标准（货币：人民币，单位：元/工作天） ★项目有效工作天数：以项目上确认的员工的有效工作天数(WTR)为准。 ★个人绩效系数：根据员工个人在项目上的整体表现对员工进行考核，确定员工的绩效 系数。个人的绩效系数最低可能为0，最高可达到150%。 ?当月的项目奖金将随次月的工资合并计税发放。 1.3.2 短期激励奖金（STI） ?定义：STI奖金是对公司每年达成年度目标情况的奖励，与公司绩效直接相关； ?适用范围：所有正式员工 ?计算公式： STI奖金＝年度目标现金收入×目标奖金比例×公司业绩系数 ★总体年度目标现金收入＝年度基本工资+年度目标项目奖金+STI奖金 ★短期激励奖金占总体年度目标现金收入的比例： 工程师及项目管理人员： 10% 公司管理人员： 40% 后勤支持人员： 20% ★公司业绩系数最低可能为0，最高可达到150%。 ?每年12月31日前（含12月31日）主动离职员工不享有该年度STI奖金。 ?具体的发放时间、计算的方法以及发放金额，公司视实际运营情况拥有自主更改权。
实用全面的薪酬体系设计方案(参考模板)
XZXX有限公司 薪酬体系设计方案 起草部门：人力资源 2016.1.15
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬总额 (2) 第三章固定工资 (3) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章附加工资 (10) 第七章年薪制 (12) 第八章岗位绩效工资制 (14) 第九章技术绩效工资制 (15) 第十章销售绩效工资制 (17) 第十一章高级人才协议工资制 (18) 第十二章工勤人员市场工资制 (19) 第十三章薪酬调整 (20) 第十四章其他规定 (22) 附件1：公司职系划分表 (26) 附件2：管理职系职级系统 (27) 附件3：支持服务职系职级系统 (28) 附件4：技术职系职级系统 (29) 附件5：营销职系职级系统 (30) 附件6：生产操作职系职级系统 (31)
附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表. 32附件8：管理职系的岗位与薪档对应表 (33) 附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表 (34) 附件10：技术职系的岗位与薪档对应表 (35) 附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 (36) 附件12：工勤人员薪酬基数表 (37)
第一章总则 第一条适用范围 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工，除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施。 第二条目的 制定本方案的目的在于： 1、建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益； 2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力； 3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。 第三条依据和基本原则 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡
中小企业公司薪酬管理制度(范本)43169
“湘水芙蓉”薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； ⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制
公司薪酬福利管理制度最新版
公司薪酬福利管理制度 （草案） 一．总则 为实现“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的，公司实行公平合理的薪酬福利管理体系，端正员工工作态度，激发员工工作热情，提升优秀员工保留度和提升员工对公司的忠诚度，根据公司情况特制定本制度。 二．薪酬结构 1.员工薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成。 2.固定工资包括：基本工资。固定薪酬是根据员工的职务、岗位、技能、学历等因素确定的相对固定的工作报酬。 3.浮动工资包括：绩效工资。浮动薪酬根据员工的工作绩效表现确定的不固定的工作报酬。 4.员工薪酬扣除项目包括：个人所得税、代扣社保费、缺勤扣款、违规罚款等。 5.员工薪酬发放时，均应当认真核算；对公司计发的劳动报酬有异议的，须在收到劳动报酬之日起两周内提出异议；收到报酬两周内未提出异议的，视为员工认可公司已经足额支付当月劳动报酬。 三．薪酬系列 1.公司根据不同的职务性质，分别制定管理、技术、销售三类薪酬系列。 2.管理薪酬系列适用于行政、人事、财务、生产管理等工作的各级管理人员。 3.技术薪酬系列适用于从事产品研发、生产技术支持、售后服务技术支持以及系统成套项目工作等相关人员。 4.销售薪酬系列适用于从事市场销售工作的人员。 5.员工薪酬系列适用范围详见下表。
（1）管理系列分为五个薪酬等级： （2）技术系列分为五个薪酬等级： （3）销售系列分为三个等级： 五、员工福利 员工除了按照国家相关劳动法规，享受社会保险福利、法定带薪假等基本福利外，经考核合格，还享受以下福利： 1、工龄补贴 从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年，可得工龄补贴30元/月。工龄补贴实行累进计算，累计10年后不再增加。
打造全面的薪酬福利体系
打造全面的薪酬福利体系 组委会评价：他毕业于北大天体物理系，却做了与其专业风马牛不相及的人力资源管理工作，而且一做就是十几年。他提倡和实施大薪酬福利的概念，认为建立一个尽量完整地为员工发展着想的薪酬福利体系是激励员工的最有效方式之一，事实上他也一直这么做着。 11月29日，宜家集团总裁兼CEO安德斯·代尔维格抵达上海，没有人迎接，安德斯·代尔维格同所有宜家海外出差的员工一样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。 “你也许不相信，但事实的确如此。” 宜家(中国)有限公司人力资源总监常扬说，“这是宜家薪酬福利体系的一个重要表现，所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到CEO，我们为每个员工提供最平等的工作环境，我认为这是最有效的激励员工的措施之一。” 大薪酬福利概念 “不得不承认，全面地薪酬体系是激励员工最有效的措施之一。”常扬认为，所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。 宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。 常扬认为，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。 宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，“我们认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。”常扬说。 宜家将多样性视为企业文化的一部分，多样性主要包含两个方面，一方面是先天因素，包括肤色、性别等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思维与表达方法、语言等。不同文化背景的人有不同的思维习惯、处事态度和生活方式，要协调就必须做到良好的沟通。作为管理者必须善于发现异中之同，找联系，找共同点，消除沟通障碍。而且，对于处于不同阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。 在工作环境方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家
亚太药业：高级管理人员薪酬制度(2010年8月) 2010-08-28
浙江亚太药业股份有限公司 高级管理人员薪酬制度 （经公司第三届董事会第二十四次会议审议通过） 第一章总则 第一条基本目标 为规范公司高管人员的薪酬分配管理办法，激励公司高管人员诚信、勤勉地履行岗位职责，完善公司治理结构和激励约束机制，保障公司持续、稳定、健康发展，根据《公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》等有关规定，结合公司实际，制定本制度。 第二条指导思想 坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险匹配、高管薪酬与员工工资水平协调，短期激励与长期激励兼顾的原则，以提高企业经营绩效为中心，既要切实体现公司经营管理者在企业经营与决策中的特殊作用及其人力资本价值，又要进一步促进形成科学合理的薪酬分配关系。 第三条适用范围 本制度适用于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等公司高级管理人员。其他经公司董事会批准列入高级管理人员薪酬制度范围的人员，可参照本制度执行。 第二章薪酬结构 第四条薪酬结构 1、高级管理人员年薪总额＝基本年薪+绩效年薪+特殊奖励+福利补贴 （1）基本年薪：基本年薪是公司高级管理人员年薪中的固定部分，按12个月发放。 （2）绩效年薪：绩效年薪是公司高级管理人员年薪中的浮动部分，与公司年度经营绩效、个人考核情况挂钩发放。 （3）特殊奖励：凡在公司年度管理创新、技术创新等工作中做出突出贡献的高管人员，公司可以给予特殊奖励。具体奖励标准根据实际情况确定，并经薪酬与考核委员会审核同意后执行。
（4）福利补贴：包括国家法定福利、公司保障性福利和公司关怀性福利。 2、长期激励：待将来条件成熟时，公司可依照法定程序探索实施股权激励计划、股票期权等长效激励机制，对企业发展过程中做出持续性重要贡献的高级管理人员给予长期回报和奖励。 第五条 基本年薪、绩效年薪的比例 高级管理人员基本年薪和绩效年薪的比例为70%:30%。 年薪标准表： 高级管理人员 基本年薪 绩效年薪 合计 总经理 21 7 30 副总经理、财务总监、董事会秘书 10.5～17.5 4.5～7.5 15～25 第三章 薪酬发放 第六条 基本年薪发放 高级管理人员基本年薪按月发放。个月基本年薪月发放额度12÷= 第七条 绩效年薪发放 绩效年薪＝绩效年薪标准×公司经营业绩系数×个人绩效系数×（任职月数÷12） 1、绩效年薪标准：根据年薪标准表确定。 2、公司经营业绩系数： 公司实现年度利润目标，经营绩效薪酬兑付标准与绩效年薪相同。 公司实现年度利润低于目标利润的70%时，不兑付经营绩效薪酬。 公司年度实现利润在目标利润的70%～100%之间的，按实际完成百分比兑付经营绩效薪酬。 公司年度实现利润高于目标利润，可按年度利润增长的一定比例提高经营绩效薪酬兑付标准，但年度经营绩效薪酬最高不超过基本薪酬的3倍。 3、个人绩效系数：根据公司绩效管理制度执行。 第八条 个人所得税 高级管理人员的个人所得税由人力资源部在当月薪资中代扣代缴。
薪酬福利管理难点及其解决方案
薪酬福利管理难点及其解决方案 薪酬福利管理是很多企业都在实行的制度，然而很多的人都没有注意到薪酬福利管理还是有一些误区的。下面为您精心推荐了薪酬福利管理难点与解决方法，希望对您有所帮助。 1.如何控制薪酬成本总量 薪酬是企业运营的一项重要成本，特别是软件开发、顾问服务等知识密集型行业，薪酬成本占销售额比重超过40%甚至更高，因此控制薪酬成本成为各个企业内控体系的一项重要工作。 到底按照什么标准设计薪酬总量?这是一个难点，对于一个集团而言，不同的事业部群体，不同的分子公司，不同的发展阶段，薪酬总量占比差距很大。同时在设计薪酬总量时以什么样的基数作为标准也是一个难题，是以销售额?还是以毛利润?抑或是薪酬占整个费用的比重。 解决的方案是要研究公司及同行业竞争对手的薪酬总量控制逻辑，我们所要做的是：控制薪酬成本在一个合理的范围之内，既要满足公司当年经营指标的需要，同时还必须充分考虑到公司的发展。 2.如何设计各个职位的薪酬水平 一个企业有没有竞争力，关键取决于员工; 员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。 设计薪酬水平包括两层含义，一层是要设计不同职位的薪酬水平，既要考虑到责任分工，又要考虑到职位等级，同时还必须要考虑
到市场竞争力;另外一个层面则是要考虑人的因素，如何将个人的能力水平与职位要求匹配? 解决不同职位类别、职位等级的薪酬设计问题，可以通过职位评估、薪酬调查等方式进行。而解决个人能力与职位要求匹配度问题，则是一个难点，仅仅依靠职位评估或者年度的绩效评估是不能解决问题的，最好的解决方案是建立内部任职资格体系，通过设立不同的专业等级，对人的能力进行系统专业评价。 对于企业来说，各种企业福利项目在具有一定社会功能的同时，也成为了企业吸引人才、留住人才的主要激励方式。现金和员工福利都是留住员工的有效手段，但是两者特点不同。尽管看得见、拿得着的现金可以对人才产生快速的冲击力，短时间内消除了员工福利的差异化要求，但其非持久性的缺点往往会使其他企业可以用更高的薪水将人挖走，尤其对于资金实力不足的中小企业而言，如果仅仅依靠现金留人，将很难幸免人才大流失的灾难。而具有延期支付性质的员工福利，不但可以避免财力匮乏的尴尬，还可以很好地维系住人才，成为减缓企业劳动力流动的“金手铐”。 对于员工来说，医疗保险、养老保险、工伤保险等法定企业福利项目，可以使员工生病得到医治、年老能有依靠、遭受工伤后获得赔偿等，从生理上满足员工的需要。而更多企业自主福利却可以满足员工在情感上的需要。例如企业提供的带薪休假福利，能够更好地缓解员工的工作压力，让他们有更多时间陪伴家人，从而满足人们在感情、亲情方面的需要;企业举办的各种集体出游活动、公司宴会活动
最新岗位分析与薪酬设计管理培训
岗位分析与薪酬设计管理培训 开课时间： 2011 年9 月17 日上海| 2011 年9 月25 日深圳| 2011年10月23日北京| 2011 年10月30日广州《岗位分析与薪酬设计管理培训》课程纲要（蔡巍主讲） ? 课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？” 一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四：薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 ? 课程大纲：
全面薪酬五要素
全面薪酬五要素 企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。 全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的企业HR ，背负了比以往任何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才管理中。 华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。 福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。 环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对20万的学生进行全国性调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。 晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整合。 全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员工需求的基础上，使员工获得更多的知识、机会及发展空间，从而实现全面薪酬的作用。 但是也有HR反映全面薪酬在概念上容易理解，但是实施起来却非常复杂。因此企业在实施全面薪酬时要注意，从战略的制订到具体实施，从内部沟通到财务可行，再到整体实施并获得相应效用，HR都需要及时地随时随地地跟员工沟通，不仅让员工了解全面薪酬管理的策略，而且可以促进HR对于员工偏好的了解程度。HR要转变自己的角色，使自己成为企业内部咨询员、员工的益友，深入了解员工内心诉求、思维模式、成功意愿，从而设计出有效的薪酬方案。在全面薪酬中，一些显性的因素如工资、福利等经济性的激励手段容易被看到，而一些隐性的因素如工作环境、晋升和发展空间，并不能完全被员工观察到，这就需要HR不断与员工沟通，通过员工的反馈来不断完善全面薪酬体系，尤其是非物质性激励部分。某薪酬管理的专业人士指出全面薪酬管理不仅能激励、吸引、留住核心人才，还可以降低薪酬运营成本，在人才流动日益频繁和经济相对疲软的今天，全面薪酬管理对于企业和员工来说是一种有效的双赢。 总之，全面薪酬是一种系统地将物质薪酬向多样性薪酬转换的方法，在薪酬结构中形成了基本工资+绩效工资+福利+环境建设+晋升体系+发展体系的结构。由于全面薪酬的内容具有多样性，企业需充分对员工进行调研，了解员工需求，以实现需求和工作的有效对接。同时员工在薪酬选择方面可以通过菜单式选择方法挑选合适的薪酬组合，从而实现员工对薪酬的认同。最后，企业引入全面薪酬能够减少一定固定成
东风汽车员工薪酬分级分类管理办法
东风汽车有限公司薪酬分级分类管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为规范东风汽车有限公司（以下简称公司）薪酬管理模式，明确公司各级单位薪酬管理职责，结合公司各单位产权性质、地域和薪酬管理现状情况，制定本办法。 第二条分级分类管理原则 （一）支持发展与防范风险相结合 （二）合理授权与加强监管相结合 （三）贯彻指导与服务相结合 第三条本办法适用于公司各单位。 第二章分级管理 第四条按照公司、事业部、工厂（子公司）各自履行的管理职责，实行公司、事业部、工厂（子公司）三级薪酬管理体制。 第五条公司薪酬管理职责 （一）负责建立公司薪酬制度体系 （二）负责制定公司人工成本总量管理办法 （三）负责制定公司高级管理人员薪酬管理办法 （四）负责审定授权事业部薪酬分配办法 人力资源总部作为公司薪酬管理的归口部门，负责组织制订公司薪酬管理制度和相关办法；审定公司直接管理单位制订的薪酬实施细则；负责审核非直接管理单位制订的薪酬分配办法；负责监督、检查各事业部薪酬制度实施情况。 第六条事业部薪酬管理职责
（一）按照分类管理体制，负责执行公司薪酬制度或按照公司薪酬制度制订薪酬管理办法。 （二）负责审定或审核所属工厂/子公司薪酬分配办法。 事业部人事部门作为事业部薪酬管理的归口部门，负责审定所属工厂/子公司薪酬实施细则；负责审核授权子公司制订的薪酬分配办法；负责监督、检查所属各单位薪酬制度执行情况。 第七条工厂/子公司薪酬管理职责 根据薪酬管理方式分类不同，负责按照公司薪酬制度制订薪酬分配办法或按照事业部薪酬分配办法制订实施细则。 工厂/子公司人事部门作为工厂/子公司薪酬管理的归口部门，负责监督、检查下属单位的薪酬分配办法执行情况。 第八条各单位在按照分级管理流程制订薪酬分配办法时，必须提交上级单位审批或审核。未经审批或审核擅自执行的，公司将追究单位主要领导责任。 第三章分类管理 第九条依据各单位产权关系、地域和薪酬管理现状，公司实行薪酬分类管理体制，将薪酬管理方式分为三类（对应单位明细见附件1）。 A类：由公司直接管理，执行公司的基本薪酬制度。 B类：由公司授权，自行设计薪酬制度，公司HRC批准后执行C类：按照企业法人治理结构要求，自行设计薪酬制度，经公司审核，本单位董事会批准后执行。 公司将根据各类单位的产权关系和薪酬管理状况变化，适时调整对有关单位的薪酬管理方式。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理 一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：保险、补助、优惠、服务、带薪休假等）。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。 二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？如何在操作和技术上落实？ 内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。 内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。 激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。 管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。 三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？ 1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。 2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持； 四、如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？
集团薪酬福利管理制度
集团薪酬福利管理制度 为适应集团总体战略发展需要，确保榕城集团及各子公司薪酬福利具有外部竞争力、内部公平性及激励性，最大限度的调动员工工作积极性、主动性和创造性，特制定本制度。 一、总则 适用范围：集团有限公司（置业有限公司郑州公司） 二、岗位绩效工资制度 除销售人员、返聘顾问人员、临时员工以外，其他人员均实行岗位绩效工资制。 （1）薪资项目 A.工资标准 榕城集团执行宽带工资标准，根据职位不同将工资划分为七个职等，为便于日常管理，在各个职等下划分具体档次。
备注： （1）普通员工（技术）包括各专业工程师、规划设计师等核心专业技术岗位。 （2）普通员工（行政）包括综合管理、财务人员、部门普通员工、营销策划等岗位。 备注：工资标准包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分，绩效工资占20%比例。基本工资根据晋升职等进行每月按相关标准额度发放，岗位工资每月按标准额度发放，绩效工资根据当月考核结果发放兑现。 根据劳动法相关规定，试用期须发放不低于转正后薪资80%，基本工资+岗位工资=80%（转正前薪资），绩效考核为20%（转正后薪资），试用期间不发放绩效考核工资。 B.加班费 暂无 C．工龄工资 从进入榕城集团及各子公司正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄，发放50元/月工龄工资，以后工龄每增加一年，工龄工资增加50元/月，最高标准为800元/月。 D．年终奖
年终奖发放原则上以年底工资标准为基数，具体发放系数与公司年度经营业绩、人工成本预算执行情况及员工个人业绩挂钩。 员工离职年终奖不再发放。如果调入集团其他单位，由调入单位根据本公司政策发放其年终奖。 （2）福利项目 A．交通津贴 公司为3级（含）以上未配备公务用车人员发放交通津贴，具体标准 ） B．通讯补贴 公司为部分员工发放通讯补贴，要求员工必须24小时保持通讯畅通，公司人力资源部/综合管理部将不定期抽查，如发现未按上述规定执行者，则公司有权扣发其当月通讯补贴。通讯补贴具体标准金额如下：（详细制度参照《通讯补助管理办法》） C．住房补贴 暂无 （3）社会保险 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理各项社会保险（养老、失业、工伤、医疗、生育等险种）。
薪酬福利管理制度汇编
第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于***网络科技有限公司（以下简称“公司”）全体员工。 第二条目的 为规范公司薪酬管理工作，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬制度，努力实现 员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，达到构建公司强大的激励机制，促进公司持续、稳定、健康发展的目的，公司特制订此薪酬管理制度。 第三条原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则： （一）战略性原则 与公司发展阶段相适应，体现公司的价值导向和企业文化，支持公司发展战略的实施。 （二）公平性原则 基于科学的岗位分析和岗位评估体系，对公司的不同职务和岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性。 （三）竞争性原则 以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。以公司市场定位为基础，结合市场薪酬 状况对公司薪酬水平进行调节。 （四）激励性原则 通过对公司目标进行部门、岗位的层层分解，使目标落实到各岗位、各员工。同时，
将员工绩效表现和绩效工资直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励原则。 （五）经济性原则 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产率的增长。 第四条制定依据 薪酬制定的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等。 第二章权责 第五条各部门管理者有对本部门员工录用薪资、薪资调整的建议权。 第六条人力资源部按此制度执行各岗员工的岗位工资确定、薪资调整、薪资核算等工作的建议权限和审核权限。 第七条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此制度进行修订。 第八条员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之月起叁个月内未行使则视为弃权。 第三章薪酬体系 第九条薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体系：（一）岗位绩效工资制； （二）提成工资制； （三）计件工资制； 第十条薪酬结构
全面薪酬体系
全面薪酬体系 一、薪酬与全面薪酬 全面薪酬主要由& 部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型，见下图： 图1 全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型 （一）薪资 薪资是指企业因员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括：基本工资、奖励工资、股权收益等。相对讲来，薪资部分直接关系到员工的切身利益，是员工价值的最直观表现，因此，受到员工的严重关切，也是衡量企业间薪酬水平的权重最大的因子。 不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定薪资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。薪资结构有以下几种类型： 1.绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前20%，业绩良好的中间70%，和业绩低下的后10%。对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。 2.公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。例如，某些日资公司或国有企业。 3.竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。比如某些IT企业、快速消费品企业及国内私营企业。 4.快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。 （二）福利 通常，福利的直接目标不是为了提高员工的工作绩效，而是以此为手段为员工提供某种服务、便利或保障，来吸引、保留和凝聚员工，加强员工队伍的稳定性和向心力，从而提高企业整体和长期绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效不直接挂钩，具有企业的某种组织成员身份的都可以享受有关福利待遇。 除国家法定的福利要求（如养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等）外，不同的企业还会设计出多种多样的福利项目，例如： 现金补助型福利，是企业对员工某些开支的适当补贴，如补充养老金、住房津贴、交通补贴、工作餐补贴、海外津贴、休假补贴、商业保险等。 带薪休假型福利，是企业为员工提供的有薪假期，如带薪休假、带薪病假、脱产培训等。 生活服务型福利，是企业为员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品等。 目前，福利主要承担着保健因素的功能，但是其激励作用日趋明显，企业设计的福利项目逐步从员工平均共享，越来越多地倾斜于对高绩效的激励。例如，某在华跨国公司规定，
高级管理人员薪酬管理制度
深圳市汇川技术股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 第一章总则 第一条为进一步完善公司高级管理人员的薪酬管理，建立科学有效的激励与约束机制，有效调动公司高级管理人员的工作积极性，提高公司的经营管理效益，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等有关法律、法规及《深圳市汇川技术股份有限公司章程》，特制定本薪酬管理制度。 第二条适用本制度的高级管理人员包括：公司总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监等。 第三条公司薪酬制度遵循以下原则： （一）公平原则，体现收入水平符合公司规模与业绩的原则，同时与外部薪酬水平相符； （二）责、权、利统一原则，体现薪酬与岗位价值高低、履行责任义务大小相符； （三）长远发展原则，体现薪酬与公司持续健康发展的目标相符； （四）激励约束并重原则，体现薪酬发放与考核、与奖惩挂钩、与激励机制挂钩。 第二章高级管理人员的年薪构成 第四条公司高级管理人员薪酬由基本年薪、绩效奖金两部分组成。 （一）基本年薪主要考虑职位、责任、能力、市场薪资行情等因素确定，按月发放。 （二）绩效奖金以年度经营目标为考核基础，根据高级管理人员完成年度工作目标情况核定个人奖金。绩效奖励在次年发放。 第五条总经理的薪酬 （一）总经理基本年薪由公司董事会薪酬与考核委员会根据公司具体情况提出调整意见，报公司董事会批准后执行。 （二）总经理绩效奖金由薪酬与考核委员会根据对其年度绩效考核结果提出
建议, 报公司董事会批准后执行。总经理绩效奖金=(净利润×比例系数) ×公司净利润计划完成率×绩效考核系数。 第六条其他高管人员的薪酬 （一）基本年薪由公司总经理根据本办法，结合公司当年经营状况，提出其他高管人员的基本年薪水平调整意见，报送公司董事会薪酬与考核委员进行评定，经董事会批准后执行。 （二）其他高管人员绩效奖金由公司总经理根据其年度绩效考核结果，提出绩效奖金分配方案，报公司董事会薪酬与考核委员会评定，经董事会审议通过后执行。其他高管人员的绩效奖金一般为总经理绩效奖金的30%-80%。 第三章高级管理人员的绩效考核 第七条绩效考核的流程如下： （一）董事会在审议公司年度报告时确定年度经营目标、制定高级管理人员的年度业绩指标； （二）总经理根据年度业绩指标制定高级管理人员年度绩效考核方案并提交薪酬与考核委员会审批； （三）会计年度结束后，薪酬与考核委员会组建考核小组，根据年度绩效考核方案对高级管理人员进行考核。 第八条高级管理人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放年度绩效奖金： (一)严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重书面警告以上处分的； (二)严重损害公司利益的； (三)年度财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具保留意见、否定意见或者无法表示意见的审计报告的； (四)因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被深圳证券交易所予以公开谴责或宣布为不合适人员的； (五) 被公司免职的人员。 第四章薪酬调整