中国商业零售仓储分析与展望
中国商业零售仓储分析与展望
许胜余
自九十年代开始推行连锁经营以来，我国的零售业得到了飞速的发展。在近二十年间，连锁经营的规模优势使经营方式拓展到整个零售业，包括医药、图书、音像制品、建材、家俱等。在经营业态上，连锁经营已发展到各种零售业态：百货商店、方便店、专业商店、专卖店、仓储式卖场等等。连锁零售业已成为中国零售业最具代表性的变革，其发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。
连锁零售商业均以连锁制为轴心，以广泛的门店网络为市场依托，以中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润；以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定制商品，开发生产利润。它是商流、物流、信息流“三流”高度集成、相互制约、相辅相成的极佳形式。
据中国连锁经营协会多年来的调查显示：经过近二十年的发展，我国零售业逐步走上了规模化发展的道路，我国的连锁经营已由高速增长进入稳步持续发展新阶段。中国连锁经营协会近日公布的2010年度行业发展情况调查显示，2010年连锁百强销售规模达到1.66万亿元，同比增长21.2% ，增幅高出社会消费品零售总额2.8个百分点。百强企业门店总数达到15万个，同比增长9.8%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的11%，与上年基本持平。
苏宁电器集团以1562亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，国美电器、百联集团有限公司、大商集团有限公司、华润万家有限公司分别以1549亿元、1037亿元、862亿元、718亿元的销售业绩排名第二至第五位。百强排名最后一位的销售额也达到22亿元，比上年提高37%。
“2010中国连锁百强”具有以下几个特点：
1、销售规模快速增长
2010年，百强企业的销售规模出现较大幅度增长，达到21.2%，分别比2009年的13.5%和2008年的18.4%高出7.7和2.8个百分点。有18家企业销售增幅超过30%，其中大部分是区域型连锁企业。
2010年，百强企业的店铺数量增幅9.8%，是2006年以来增幅最低的一年（2006年到2009年，百强企业开店数量同比增幅分别为26%、17%、24%和19%，总体呈下降趋势）。有18家企业的店铺数量增幅为零或负增长（2008年和2009年分别为7家和16家）。
虽然开店数量增幅下降，但销售规模上升明显，显示出百强企业营运质量的提升。统计显示，百强企业中店铺2010年销售额平均增长10%左右，扣除物价上涨因素，依然有小幅增长。
2、外资平均增速高于本土企业
百强中的外资企业主要经营大型超市业态，在该领域逐渐占据主导地位。2010年，主要5家外资大型超市新增店铺140家，新开店数较上年增加了22%。外资企业总体保持较快的发展速度，且开店和销售增幅基本保持同步。2010年，店铺增幅超过20%的外资企业达到6家(2009年为2家)。
内资企业的开店速度和销售增长普遍低于外资。但部分企业在2010年发展速度抢眼，销售或开店增幅均超过40%。
3、百货店发展速度高于超市
2010年，以经营百货为主的连锁企业占据了三分之一的百强席位。35家主营百货的连锁企业的销售额和店铺数量平均增幅分别为23.2%和18.5%，明显高于超市连锁企业。并购成为百货企业扩张的重要方式，为数不少的百货企业在2010年进行了并购。
以超市为代表的快消品百强，2010年的销售规模和门店数量增幅分别为13.8%和4.5%（剔除个别特殊情况），店铺增幅低于2009年，但销售
增幅比2009年有所提高（2009年分别为10.2%和9.5%），显示出经营质量的改善。
4、网上零售初具规模
统计显示，2010年，百强企业中有34家开展了网络零售业务，实现销售规模约30亿元。访问量和销售额较大的网店主要集中在家电和百货企业所营运的平台。
此外，农村市场和社区商业逐渐成为零售发展的重要市场。百强企业积极参与农村流通体系建设，新增门店很多是纳入“万村千乡市场工程”的农村店。一些社区超市和便利店通过增设服务设施，延长营业时间，增加服务功能，取得了较好的效果。百货店也在强化其社区渗透能力，开发社区型购物中心。
5、经营成本大幅上涨
2010年，百强企业面临的最大困难是经营成本的提高，包括场地租金成本和人工成本。
对优质网点资源的竞争、房地产价格飙升带来房租的大幅度上涨，企业租金成本明显提高，有限的利润被租金吞食，也造成企业新开门店数量的减缓。统计显示，2010年，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%。
人工成本上升的直接体现是员工工资和福利的增长。对百强企业的抽样统计显示，2010年，人工成本平均上涨15%。此外，人员流失率高以及因此造成的招聘、培训等方面的投入也明显增加。
2010年，连锁企业尽管遭受了诸多的压力和挑战，也迎来了历史性的发展机遇，包括城市化进程的推进、消费市场的持续增长。
在新的一年，整体经济环境将进一步带动消费市场的繁荣，包括工资水平的提高、社会保障机制的改善；同时，拉动内需、促进消费的政策导向将促使更多流通业扶持政策的出台，包括即将发布的“内贸十二五发展规划”，必将有力地推动连锁经营的发展。
连锁的纽带是配送
从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送。通过对商品的集中保管、按需配货、统一配送，实现了物流“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”。
随着我国连锁经营的不断发展，零售企业对物流配送越来越重视。许多大中型连锁企业都建立了自己的配送中心，努力进行商品的多品种、小批量配送。
据中国连锁经营协会的最新统计，国内连锁百强企业中，有80％的企业拥有自己的配送中心，每座配送中心的平均面积都在2万平方米以上。中国仓储协会也曾对中国物流市场做的调查发现，目前我国商业企业的物流配送，有74％是由供货方完成的，13％的企业依靠第三方物流企业，拥有自己的配送中心的企业仅占到商业企业总数的13％。
据不完全统计，我国大多数中小型连锁零售企业统一采购和统一配送的比例仅仅只有30%—60%。由于这些企业缺乏现代物流理念，无论管理落后，基本上处于传统的仓储操作状态。特别是我国零售企业的跨区域发展进程中，不少企业往往都输在物流配送和供应链管理上。湖南一家大型连锁超市公司，在拓展江西市场的过程中，物流配送的“水土不服”，导致企业在跨区域发展中的消化不良。而跨国经营的易初莲花超级市场，他们实施的是划区域配送，每个配送中心只负责配送本区域的卖场，显得十分有效。该公司在我国共建三个干货配送中心（上海48000平方米、广州18000平方米和北京10000平方米）。物流配送系统由无缝补货系统支撑，使易初莲花在任何一个时间点都能够知道，现在如何一个商场里有多少货品，有多少货品正在途中，又有多少货品在配送中心里。
把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽
多年来的实践使我们认识到现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件；如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，更是我们连锁经营的核心战略。
全国各连锁超市公司对于配送中心的重视程度已越来越高；并有不少企业开始着手规划跨区域配送和配送体系建设的问题。联华、（含华联）、农工商、华润、家家悦等大型连锁超市公司，均建立了强大的物流配送系统和现代化的配送中心。连锁企业的物流配送成为我国零售业物流的主要课题。
2000年，华联超市股份有限公司投资8000万元建成了建筑面积达2万平方米的我国连锁业第一座现代化配送中心很引人注目。该配送中心采用高站台、大跨度的单层物流建筑，可全天候的供80多辆卡车同时装卸作业。配送中心采用高层立体货架配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。配送中心采用了无线通讯的电脑终端和RFID射频技术，开发物流条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现物流管理条码化和无纸化，掀开了我国连锁零售企业实施现代化配送技术的序幕。
高科技将广泛地用于零售业的管理，提高管理现代化水平；物流配送中心的发展和高科技的运用将促进连锁业的现代化和高效率。零售业的现代化管理水平的提高，主要依赖高科技的运用，尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点，供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。
2003年6月正式启用的深圳华润万佳平湖配送中心，采用了窄巷道三向叉车、高层立体货架和自动分拣系统，技术设备先进，配送能力强，日均商品处理能力达20万箱，配送半径为300公里。工程投资1.5亿元，建筑面积4.5万平方米，为华润万佳这个广东省的“零售大王”加速在珠江三角洲地区的业务扩张，打下了坚实的基础。
2004年，总投资2亿元的苏果马群物流配送中心落成。该配送中心占地250亩，库房单层面积达3.8万平方米。存货系统采用6层10米高货架，储存1.5万种商品，库存总量达150万箱；装卸货站台可同时停靠94辆卡车，最大日吞吐能力为25万箱。配送中心作业实现了无纸化。
值得一提的是湖北省国家"万村千乡市场工程"优秀试点企业、"双百市场工程"承办企业——湖北富迪实业有限公司富迪物流园。园区总占地面积350亩，其中主体建筑面积8.7万平方米。产业园分设日用品、医药、生鲜、农资四大配送区，蔬果和家禽两个加工中心，配送半径300公里，年货物吞吐量由40万吨增至100万吨。满足1000多家连锁店商品配送需要，一日内可将库存商品配送至江汉平原的任何一家富迪连锁店，同时具备年加工蔬果2万吨、家禽50万只的能力，凭借其精细化的管理，做成了目前江汉平原最大的工业品物流产业园。
2008年底，上海农工商超市集团建筑面积达9万平方米的桃浦配送中心已投入使用。该配送中心在全球一流的WMS支撑下，全面采用先端的RF射频技术手持终端和电子标签技术，将农工商超市集团的标超、便利店、大卖场和伍缘店等四种业态的物流配送整合在一起，特别是将好德便利和可的便利从采购源头开始实现了双品牌的整合。
金融危机下，除了逆势扩张，在渝的超市巨头们又有了新动作。近日，永辉、中百仓储等多家超市砸入巨资在重庆开建物流配送中心，中百仓储投资3.5亿元，在渝北农业园区圈下130亩地，打造自己的物流配送中心。永辉超市的南桥寺物流中心占地80亩，总计投资超过3亿元。重庆商社集团投资2.4亿元，在空港园区建设我国西南最大的物流配送中心。仅此三家，新建物流中心的投入就接近9个亿。
近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，针对拆零拣选作业的作业效率低、差错率高等问题，引进高新技术，采用电子标签拣选系统成了解决问题的首选。目前，可的便利、联华快客便利、武汉中百、顺鑫物流等连锁零售配送中心均已成功地采用了该项技术；不但大大提高了作业效率，而且为实现卖场的免验货打下了坚实的基础。山西太原的金虎便利公司在新建配送中心的同时，将重点放在物流流程的优化和信息系统的升级上，其商品的拆零拣货系统效率已超过了同行业的可的便利配送中心。每店要货商品的拣选平均只需47秒钟。
配送中心建设应把握的关键问题
近年来，我国许多连锁企业兴建了大型配送中心。但考察发现，投资合理，作业高效，技术先进有效，维护费用不高的配送中心并不多。为什么配送中心建成后会发现很多问题?如何避免这类问题发生?
1．配送中心总体设计至关重要。
实际上，不少连锁企业找到一个地块，请建筑设计院进行设计，按照业主的要求，尽量把地用足。其实，国内大多数建筑设计院都没有对连锁零售业的物流配送做过研究，不了解配送中心最重要的功能是商品的吞吐，而不是储存，不明白“配送中心≠仓库”。事实上配送中心总体设计的成败很大程度上取决于车流规划的合理与否，包括进出口的布置和规划、道路宽度的设计和车辆行驶路线的规划，以及站台停车泊位数的计算和安排。配送中心的车流量很大，一座日处理量达5万箱商品的配送中心，特别是实施越库作业的配送中心，每天的车流量往往大于300辆次，而送、发货的车辆大多集中在几个时间带(即高峰时间)，在高峰时段车流密度更高。因此，道路与停车场地及车辆运行路线的设计十分重要。配送中心库区内车道必须设计成环形路线，不应采用尽端式回车场。大中型配送中心应设置两个以上的出入口，车流分道进出。有条件的地方，车辆宜单向行驶。为此，在配送中心方案设计时，必须包括车流行驶线路图的设计。不少配送中心库区卡车行驶路线混乱，就是由于规划时没有考虑到库区车辆路线设计问题，造成配送中心库区内部的卡车停靠和行驶一片混乱。
2．配送中心内部动线的规划
配送中心的库房内部动线规划非常重要。通常，进出车辆的停靠和装卸应作规划并实现车位固定化，以避免随意停车装卸，造成秩序混乱和交通阻塞。配送中心内部的物流动线要力求短捷。例如，某超市新建的大型配送中心库内动线平均长度达200多米。造成搬运效率不高。
3．物流工艺设计是配送中心建设的灵魂。配送中心是一个多功能、集约化的物流据点。系统复杂、各子系统间的协调尤为重要，因此，在计划设计时必须充分考虑优化配送中心的作业流程和物流工艺的系统化问题。储存空间最优化是配送中心建设和运营的重要任务。为了让每个货品分配到最优的储存空间，能否从保管区域中辟出一个前沿拣货区是存储系统设计的关键技术之一。
此外，要从配送中心的功能上考虑，商品拣选是否需要拆零。拆零是超市和便利店配送中心的重要物流环节。因此应专门设置拆零作业区，负责门店订货单位小于整箱的商品的配货。在拆零拣选中使用电子标签拣货系统，改变了传统的人工单据拣货作业耗时长、差错多、操作人数多、依赖熟练工，且单据多等弊病。实现了无纸化作业，拣选所需时间是人工纸张拣货时间的1/2至1/3，拣货人员减少1/2至2/3，拣货失误率降低0.03％至0.01％。
信息系统仍是配送中心的技术软肋。软件开发企业完成“到终点(用户)的最后一公里”的能力太差。
连锁企业还能够利用信息技术提高物流管理水平。如近年出现的供应商管理库存(VMI)打破了传统的企业各自为政的库存管理模式，连锁超市运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”；配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场(POS 系统)产、供、销三者组成网络和集成供应链，进行物流管理。在连锁超市的配送业务中，难度最大的是库存管控。采用深度的商品ABC分析、“双堆法”和最大补货系统，对安全库存、季节性商品、节日商品、畅销商品实施库存管控，消除了缺货和节日“爆仓”两大顽症。
值得关注的是，不少连锁零售企业已从“大兴土木”转向实施精细化管理。例如，通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品的布置，从而大幅度提高配送中心的储存能力和拣货效率；合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化，作业条码化，提高装卸效率；通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本。联华与华联整合为“新联华标超”，林德叉车公司针对连锁零售物流配送的特点，为“新联华”配送中心开发了独创性的物料搬运解决方案。
开展流通加工，提供增值服务
联华超市公司投资6000多万元新建的生鲜加工配送中心堪称一座现代化的“食品加工城”。在总面积35906平方米的4个楼层上，依次为水果、水产加工、原料清洗、冷却分割肉加工、调味品、盆菜、汉堡类产品和中西式熟食加工，所有的加工都由先进的生产流水线来完成。该配送中心可
同时生产15大类、约200种生鲜食品，年产量20000吨，在全国超市系统中，是技术含量最高、运行管理最好的生鲜加工配送中心。
上海新天天配送中心更是以生鲜食品为特色，大力发展第三方物流。它从新天天从组建第一天起，就将自己定位于生鲜食品的第三方配送，以社会化、规范化、集约化、细分化为经营理念，组织社会大配送，成为制造业和连锁商业不断发展壮大的“推进器”。新天天配送中心的服务内容主要有：1.提供365天、24小时全天候服务；2.提供仓储（冷臧、冷冻、常温）服务；3.提供食品质量检验服务；4.提供市内运输服务；5.提供华东地区专线配送服务；6.提供商品加工服务；7.提供仓储、分拣、理配、加工、运输、信息处理等一条龙服务。新天天自己不设网点，主要接受上游供货厂商委托向其客户组织配送，或受下游商业经营总部委托向其门店组织配送。配送商品涉及鲜奶制品、水果、蔬菜、水产品、面制品、熟肉制品等六大类约1000多种冷臧、冷冻商品，配送区域以上海为主，并向外延伸，北到南京，南到宁波，配送网点多达千家，其中以大卖场、超市、便利店居多，也有餐饮店、食品店、百货商店等业态。由于新天天切实做到了“门对门”的冷臧链服务，即从商品生产——运输——仓储——客户的全程保持同样的温度，使生鲜品的品质得到了充分保证，对客户降低物流成本、减少库存量、确保物流准确畅通起到了积极作用，深受客户好评。
2010年8月江苏新合作常客隆连锁超市的物流中心奠基。该物流中心用地66.8亩，总建筑面积42055平方米；投资总额12000万元；建成后，可配送5000多个经营网点，配送辐射半径200多公里。年配送能力可达百亿元以上。在推进商务部与全国供销总社组织开展的“万村千乡市场工程”和“新网工程”建设中，该企业运用连锁超市的现代流通方式，改造、整合农村传统的商业网点，全力推进农家店网络建设，建立起了城乡结合、上下贯通、大中小共举、延伸周边县市的连锁超市网络体系。
2005年的《第六届中国物流市场调查分析报告》指出，我国目前商贸企业物流只有17%是第三方物流承担的，由连锁商业公司自营的比例高达78%，之所以会出现这种状况的原因之一是第三方物流企业的物流服务理念和水平远远达不到商业物流的要求。顺鑫物流用细致的服务做好超市配送也向我们诠注了连锁经营的新趋势——物流外包。北京华普超市的配送原由一家外资第三方物流企业承担的，但由于它的物流服务制约了华普超市在市场中的竞争力，最终不得不重新选择物流服务商。2006年11月，华普超市将原本由和黄天百物流公司承担的配送业务外包给顺鑫物流。顺鑫物流根据超市配送小批量、多品种的要求，为华普量身定制了一整套物流服务方案，并对物流运作实施动态跟踪和监控。为了满足超市配送的功能需要，顺鑫物流将配送中心规划成进货暂存区、在库管理区、拆零分拣区和出货暂存区等四大功能区；可容纳12000个托盘的货架系统实现商品分类、分区存放；使用无线手持终端采集信息，实现实时的数据传输和无纸化作业；采用电子标签拣选技术和传送带搬运系统，确保商品拆零拣货的准确率和快速处理能力；与国外软件开发商联合开发供应链管理(SCM)和库存管理(WMS)信息系统，实现物流的信息化管理。他们以“商品验收合格率达到100%、商场门店投诉次数少于2次/月、配送准时率和准确率达到98%、货损率低于1‰”的服务高水平，赢得了客户的信赖和肯定。以上说明，第三方物流企业要做好商业终端配送，关键是：整合和提升硬件水平，仓库管理做足细节。
家电零售业已进入供应链竞争的时代
现今，我国的家电连锁市场竞争已经越来越激烈，物流能力已经成为家电连锁企业未来决胜的关键因素之一。而一个企业的物流能力的打造不仅需要从整个物流网络的宏观角度去考虑企业的整个物流运作，还要很好的规划能够支持企业发展的微观物流。我国商业连锁巨头苏宁电器连锁集团，一方面整合现有网点的资源，结合公司未来的发展战略，制定企业集团的物流网络发展规划；另一方面本着提高效率、降低成本、加快库存周转速度的原则，结合苏宁电器未来物流服务需求特点，加强对物流配送中心的存储类型、作业流程、运作模式等建设。按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的原则，苏宁电器的物流配送体系上下分为三级：总部物流中心、区域配送中心、城市配送中心。
物流管理中心规划建设苏宁电器物流配送网络，统一指挥管理全国各地物流配送机构的运作；区域配送中心由总部直管，辐射200～300km半径的区域，承担向区域内各配送中心调货的职能；承担所在城市零售配送的职能；承担区域总库管理的职能；城市配送中心以零售配送为首要工作，覆盖80~100km半径的销售区域，并辅连锁店现场库的管理。经过多年的努力，苏宁电器已经形成了1个面向全国的配送中心（南京）、20多个区域物流配送中心和近50个城市配送中心组成，覆盖全国20个省、4个直辖市，共70多个城市的物流配送网络，日最高配送能力突破10万台套，仓储总面积30多万平方米。
随着苏宁电器进入一个横向扩张，纵向渗透的快速发展时期，要形成强大的竞争实力，必须依靠与全国乃至全球的优秀家电制造企业联结而成独特的供应链体系。因为家电行业中的每个企业都有其规模不等的“网络”。它由一套“物流体系”支撑起来的“营销网络”，构成了家电巨头商业模式的一个基础性平台。从某种意义上说，家电产销巨头的市场较量，正是这种不同“营销网络”之间的正面交锋。这个“营销网络”包含了商流、物流、信息流和资金流，这是真正的供应链与供应链之间的竞争。所以，国美、苏宁等大型零售企业非常重视充分利用产销联盟的战略关系，抓紧增加内部资
源，特别是IT技术，不断地增强企业自身的竞争优势。
从一体化物流到供应链物流
作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货等作业，有机地结合起来，形成多功能、一体化和全方位服务的供货枢纽。然而，在实施一体化物流的过程中人们越来越认识到:供应商、配送中心和零售商三者之间的协调问题是至关重要的，特别是库存问题。很久以来流通中的库存是各自为政的，流通环节中的零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲，导致供应商无法快速满足客户的需求。
在供应链管理条件下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。于是，近年来出现了一种新的供应链库存管理方法，即供应商管理用户库存（VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的一体化管理思想，适应市场的要求，是一种新的有代表性的库存管理理念。
连锁超市运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”，即由供应商管理用户的库存。配送中心的自动补货系统，把供应商、配送中心、商场（POS系统）的产、供、销三者组成网络和集成供应链物流管理系统。进而，还开发了联合库存管理技术。联合库存管理与供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致。在这方面，华联超市物流有限公司在改制的基础上，运用第三方物流服务的模式进行联合库存管理的大胆尝试，取得了可喜的成果。
我国不少连锁零售企业已摈弃了传统的“采购部＋配送仓库”的供货模式，运用供应链管理的思想，实施了“三驾马车”战略。供货系统由采购部、续订部和物流部三部分组成。采购部的任务是采购新品、淘汰滞销品、与供应商谈判签订供货合同；续订部的任务是管控库存商品的周转期、控制配送商品的缺货率；而物流部的重点工作是提高配送服务水平、降低企业物流成本。这种先进的供应链管理技术多大提升了供货能力、压缩了商品的周转期、降低商品的缺货率和物流成本。供应链管理中心具有“优化订货管理”、“库存量管控”、“仓储管理”、“运输配送管理”和“门店要货管理”五大功能。目前，联华超市配送中心的库存周转期已控制在10天，一些小型连锁超市公司，例如江西吉安的甘雨亭、四川德阳的富江超市，采用了供应链管理技术，配送中心的商品周转期都降低到10天以内。
更值得一提的是上海海烟物流，以集约化经营为目标，整合了上海市烟草和糖酒业的优势资源，专注城市烟草、酒类、食品、百货的分销和配送。通过建立采购中心、物流中心、商业信息中心、品牌营销中心，实现统一经营、统一管理、统一配送，逐步发展成为集现代物流、商品销售、信息服务为一体的供应链服务供应商，为城市物流的现代化探索了一条新路。海烟物流中心以“国内一流、国际先进”为定位，引进了国际先进水平的物流设备，实现存取拣选自动化、配送流程优化、物流管理智能化，实现各物流节点上的无缝衔接，为其培育“服务时间准、响应速度快、安全系数高、服务项目多、新型反馈快“的服务特点，打下坚实基础。
信息共享是实现供应链管理的基础，海烟物流为实现对信息最优化的采集、传输和控制，引进了GIS（电子地图）/GPS（卫星定位）、WMS（仓库管理系统）和商务管理的SAP管理系统软件，创建了一个协同化的“开放资源”环境。供应链上的企业，可通过手工、半自动化（如Email）、自动化（EDI）等方式传递和分享信息，了解商品在物流系统中的动态情况。同时，也实现了生产商对多种分销渠道、不同操作方式的简单化和统一化，大大降低了供应链管理的成本。
我们相信，在“后金融危机”时代，供应链管理是企业的“避震器”，是核心竞争力的综合体现。21世纪流通领域将迎来的最大挑战将是供应链管理的集成化。
记住，永远不要对父母说这十句话！
1.好了，好了，知道，真啰嗦！（可怜天下父母心，父母的“啰嗦”其实是一种幸福。）
2.有事吗，没事？那挂了啊。（父母打电话，也许只想说说话，我们能否明白他们的用意，不要匆忙挂了电话！）
3.说了你也不懂，别问了！（他们只是想和我们说说话。）
4.跟你说了多少次不要你做，做又做不好。（一些他们已经力不能及的事，我们因为关心而制止，但不要这样让他们觉得自己很无用。）
5.你们那一套，早就过时了。（父母的建议，也许不能起到作用，可我们是否能换一种回应的方式？）
6.叫你别收拾我的房间，你看，东西找都找不到！（自己的房间还是自己收拾好，不收拾，也不要拂了老人的好意。）
7.我要吃什么我知道，别夹了！（盼着我们回家的父母总想把所有关心融在特意做的菜里，我们默默领情就好。）
8.说了别吃这些剩菜了，怎么老不听啊！（他们一辈子的节约习惯，很难改，让他们每次尽量少做点菜就好。）
9.我自己有分寸，不要老说了，烦不烦。（他们只是担心你吃亏。）
10.这些东西说了不要了，堆在这里做什么啊！（人老了都会念旧……）
当你还在襁褓时，她便天天抱着你，哄你入睡；当你到少年时代，她便天天念叨着你，夜夜帮你捻着棉被；当你终于离开家，远行他方，她便天天牵挂着你。
有时候，我们总是在抱怨母亲的唠叨、念叨，总是在心烦她那些说了无数遍的关心话语。都说儿女是父母前辈子欠下的债，这句话不假。让我们感恩于心，让我们感恩父母那些点滴的关怀。
如果有一天，你发现母亲煮的菜太咸太难吃，如果有一天，你发现父母经常忘记关电器；
如果有一天，你发现父亲的花草树木已渐荒废，如果有一天，你发现家中的地板衣柜经常沾满灰尘；
如果有一天，你发现父母不再爱吃青脆的蔬果，如果有一天，你发现父母爱吃煮得烂烂的菜；
如果有一天，你发现吃饭时间他们老是咳个不停，千万别误以为他们感冒或着凉（那是吞咽神经老化的现象）；
如果有一天，你发觉他们不再爱出门……也许是因为身体一天不如一天……
每个人都会老，父母会比我们先老。当父母不能照顾自己的时候，很多事情做得不好的时候，请不要嫌弃他们，并请维持他们的“自尊心”.
当他们不爱洗澡时，请抽空定期帮他们洗身体，因为纵使他们自己洗也不可能洗干净；
当我们享受美食的时候，请替他们准备大小适当、容易咀嚼的一小碗。他们不爱吃，可能是因为牙齿咬不动了。
曾经听到过这样一个说法：其实，每位母亲都是一位漂亮的仙女，她们有一件非常美丽的衣裳。可是当她决定做某个孩子母亲的时候，当她准备呵护某个生命的时候，就会褪去这件美丽的衣裳，变成一名普通的女子，一辈子，平淡无奇。