6.项目工期管理实施计划

东北亚（长春）国际机械城会展中心项目经理部

2017年05月15日

第一章编制依据 (1)

第二章项目生产总调度管理组织结构 (1)

第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划 (3)

第四章现场作业面划分 (6)

第五章生产资源配置计划 (7)

第六章现场平面及垂直运输管理 (9)

第七章项目生产管理制度 (10)

第一章编制依据

第二章项目生产总调度管理组织结构

项目生产管理第一责任人为项目经理苏立健，项目第二责任人为项目生产

经理渊泉。渊泉为现场生产总调度管理负责人。

根据工区及职责划分有一位区段生产经理，区段工长对本区段的现场进度、质量、安全、文明施工、劳务管理等等综合协调管理负责。

区段中的专业施工管理配置专业副经理，项目部的专业副经理包含机电经理，其他专业分包由分包单位配置专业项目经理。所有专业负责人对生产经理负责。

各个施工区段配置专业工长、安全员及质检员进行具体管理工作。

项目生产总调度管理组织机构图如下：

项目生产管理体系组织架构图

第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划管

理

第一节项目施工准备计划

第二节总控制计划管理

一、总控制计划制定

项目总控制计划在项目策划阶段制定，由分公司生产负责人负责、分公司工程部牵头、项目班子共同参与完成编制，本工程的总控制计划关键节点如下：

详细的总控制计划见计划管理平台。

二、总控制计划调整

1、总控制计划调整的四种不同情况和佐证资料

①合同竣工工期目标不变，施工过程中业主、监理所关注的重要节点工期目标不变，合理调整其他管控节点，可以不需要业主、监理同意；

②合同竣工工期目标不变，施工过程中重要节点工期目标推迟，调整业主、监理所关注的重要节点工期目标，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。

③合同竣工工期目标推迟，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。

④业主要求工期提前，必须由业主提供相关文件。

2、项目总控制计划需要调整时，由项目部发起，分公司生产负责人审核，公司审批。项目总控制计划调整之前，按照以上四种不同情况，项目部必须向分公司报《项目工期管控计划调整申请表》，并按照《申请表》中内容提供相关资料。

第三节项目各项管控计划管理

一、管控计划制定

1、项目施工管控计划的编制和发布

1）编制依据：《项目策划书》中的总控制计划是施工管控计划的编制依据。

2）里程碑任务设置：工期管控计划必须按《项目计划管理平台应用和操作手册》设置里程碑任务，工期管控计划中的里程碑任务节点不得滞后于总控制计划中的对应节点时间。

3）任务分解：工期管控计划中任务是在项目总控制计划基础上将任务分解到栋（单元）、层、流水段，然后再分解到分项工程和工序，部分任务比较复杂，可以分解到分项工程；

4）审核、审批：项目经理负责组织项目实施计划的编制、推演和会审，项目领导班子全员参与，分公司生产负责人负责项目施工管控计划的审核、审批，报监理、业主审批批准后执行。

2、项目工作计划（支持性计划）编制和发布

1）项目工作计划中任务时间节点确定依据：工期管控计划中相关任务时间节点是项目工作计划的编制依据。

2）任务分解：工作计划（支持性计划）中的任务是按业务流程和特性，分解到流程中的每个不同的责任人。

3）审核、审批：项目经理负责组织项目各专业副经理和部门编制、推演和会审，项目领导班子全员参与，分公司各专业负责人负责审批和发布。

3、专业分包工作计划管理

1）专业分包计划纳入总包管理。

2）专业分包计划由各专业分包依据总包的施工总控制计划中的对应的节点时间编制。由总包审核报监理、业主审批批准后执行。

二、计划下达

各项计划编制完成后，项目生产总调度负责人将计划下发各分包单位，各分包单位在收发文记录上签字。

三、计划日常对比分析和信息上报

１、施工日志和每日情况报告

1）各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，在公司项目管理信息化系统中按要求编写《施工日志》，项目管理系统自动生成《每日情况报告》。

2）项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并对系统自动汇总形成的项目部《每日情况报告》进行审核，并在系统中对《每日情况报告》进行每日小结。

3）《每日情况报告》的报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点。

4）项目总工、生产经理、机电经理等应对《施工日志》和《每日情况报告》进行检查和核实。

２、计划管理平台中的计划任务实时更新

施工管控计划和工作计划在计划管理平台上运行，所有参与计划实施的项目人员必须实时更新计划，上报实际开始和实际完成时间；项目部各职能副经理对各专业工程师的各项生产活动、流程和现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并在计划管理平台上审核和发布项目工程师汇报的内容。

3、进度履约周报告

每周三5:00到周四24:00之间的45个小时内，照系统集成的工期滞后任务和延迟开始任务数据信息，项目生产经理必须在计划管理平台中固定表单上填报一周来的进度履约报告，项目经理审核后提交发布。

四、生产协调会

1、项目每日下午16:30召开生产协调会，以计划对比分析为依据，分析当日的计划完成情况和需要解决的问题，并落实到具体责任人。

2、每周一19:00集中组织各标段生产协调会，以计划对比分析为依据，针对本周的进度完成情况进行分析并制定相应的纠偏措施，并落实到具体责任人。

第四章现场作业面划分

1、项目部现场各责任工程师作业面管理划分

2、分包队作业面划分

本工程共有2家土建分包、2家机电分包：

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第五章生产资源配置计划

人力资源配置：按照不同施工阶段配置相应的劳动力

2017年5月-7月地下结构阶段，主要用工为钢筋工、木工、瓦工，总人数在400人左右。2017年7月份-9月钢结构安装阶段，总用工人数在600人左右。2017年9月-10月份砌筑、幕墙施工阶段，用工总人数500左右。2018年精装修、屋面、室外市政施工阶段，用工总人数300人左右，之后会逐渐减少直至完工。

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人力资源分配计划

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第六章现场平面及垂直运输管理

1、垂直运输管理

（1）塔吊配置

通过优化设计本工程共配置了4台塔吊,塔吊型号均为ST7525。

第七章项目生产管理制度

项目生产管理制度主要包含《施工生产管理底线标准》、《项目施工管理禁令》、《项目进度管理办法》、《工程管理处罚条例》、《项目策划管理办法》、《劳务分包评价管理办法》、《生产体系过程管理评价办法》《项目生产与工期管控办法》《劳务实名制管理实施细则》《文明施工管理办法》《施工影响管理办法》等，详细见《生产体系核心管理制度汇编》

施工影像管理

1、项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。

2、施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。

3、项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程进度管理与控制措施一、工程进度管理控制要点为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理：（一）制订科学合理的工期总控计划；（二）制订科学合理的阶段目标控制计划；（三）制订周密细致的材料设备采购计划；（四）制订切实可行的专业分包进场计划；（五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；（六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。（七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工；二、工期计划目标控制的方法与措施（一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。（二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。（三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

工程进度管理及工期保证措施

工程进度管理及工期保证措施一、施工工期安排我公司就上述工期节点要求，结合施工现场实际情况，对本工程施工计划进行了科学合理的安排，根据我公司以往施工经验，我们完全有能力在甲方指定的工期内顺利完成本工程。二、施工进度具体保证措施（一）确保工期的管理措施： 1、组织机构措施：本工程实行项目法施工，我公司制定有具体而严格的《项目法施工管理实施细则》，工程进度计划的实施是对项目部考核的一项重要内容，并有严格的进度计划目标保证调整措施和奖励政策。工程施工前，项目经理须与公司签订“责任书”，项目部各级主要管理负责人，也要按其职责划分，层层签订“责任书”，明确项目部各级人员的职责。加强管理考核，充分调动全体干部、职工的积极性，从组织上管理制度上来确保工程进度按计划完成。 2、工期管理措施：（1）工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。（2）坚持施工班组抓工序计划目标，各工区抓日计划目标，项目部抓周计划目标。（3）坚持会议协调制度。坚持每日现场例会、每周生产调度会、每旬生产检查会、每月计划会、每季度、每年度动员会。（4）加强现场调度施工组织、协调、检查、反馈及快速反应的作用。（5）对各节点进度实行目标考核，建立进度目标奖励基金，对进度目标的实现情况进行奖惩。

（6）积极参加建设单位、监理组织的各种协调会，积极配合建设单位和监理。协调与各参建单位及有关社会主管部门的关系，创造一个良好的施工环境，以确保工程进展顺利。（7）当由于在工程地质条件、自然灾害等重大原因造成原目标工程不可能实现或施工方案的重大改变，导致较多的作业培养、施工关系改变时，现行工程与目标工程已不能作出比较，需将目标工程进行维护和更新。在参建各方协调一致认可后，按更新后的目标工程进行实施。（8）坚持项目领导和技术人员现场24h值班制度，及时协调、处理、解决施工中出现的问题，项目经理和总工程师每月驻守工地不少于28d，且两人不得同时离开工地。（9）采取目标管理、网络技术等现代化管理方法，使施工组织更加全面和严谨。在施工中要对实施性施工组织中的有关工序衔接、劳动组织、工期安排上适时调整不断优化，使其更加完善、可行。（二）确保工期的主要技术措施： 1、编制合理详细的进度计划：施工进度网络计划，动态管理，实际施工过程中，将根据监理工程师批准的施工计划，建立目标工期计划，对软基、路面等重点影响本工程进度的关键线路进行控制，根据每天完成的工程项目及工程量，通过比较分析，确定按当前施工进度继续施工将对目标工期造成的影响，从而及时对现行计划和资源投入进行调整，达到本工程动态控制管理目标，最终实现预期的工程进度计划。 2、制定合理的技术方案：根据进度计划，制定与本工程相应的施工方案和各项工程施工技术措施。施工中随时跟踪进度实施情况，如有比计划滞后情况发生，及时分析原因及影响，并对计划予以调整，同时修订施工方案和有关技术措施，以保证总进度计划目标的实现。 3、根据施工方案的作业面布置和施工队的配置，将工程进度计划按作业再分解，制定各专业施工队的作业进度计划，使各作业施工班组都有明确的进度计划目标。 4、搞好整体工程的施工顺序和现场管理工作，使整个工程有条不紊的进行，避免出现混乱现象。

碧桂园集团进度计划管理办法版

附件1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。第二章适用范围第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。

达成的关键工作项构成的节点计划。（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。第六条各类节点的管控层级

6.项目工期管理实施计划

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目录第一章编制依据 (1) 第二章项目生产总调度管理组织结构 (1) - 第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划 (3) 第四章现场作业面划分 (6) 第五章生产资源配置计划 (7) 第六章现场平面及垂直运输管理 (9) 第七章项目生产管理制度 (10) [ ￥

第一章编制依据第二章项目生产总调度管理组织结构项目生产管理第一责任人为项目经理苏立健，项目第二责任人为项目生产

经理渊泉。渊泉为现场生产总调度管理负责人。根据工区及职责划分有一位区段生产经理，区段工长对本区段的现场进度、质量、安全、文明施工、劳务管理等等综合协调管理负责。区段中的专业施工管理配置专业副经理，项目部的专业副经理包含机电经理，其他专业分包由分包单位配置专业项目经理。所有专业负责人对生产经理负责。各个施工区段配置专业工长、安全员及质检员进行具体管理工作。项目生产总调度管理组织机构图如下：项目生产管理体系组织架构图第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划管理第一节项目施工准备计划

项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定了一系列的施工准备方案。包括现场的临建方案、临水、临电方案及现场的平面布置方案等等。项目部按计划及方案组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向分公司提出开工申请。分公司对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。第二节总控制计划管理一、总控制计划制定项目总控制计划在项目策划阶段制定，由分公司生产负责人负责、分公司工程部牵头、项目班子共同参与完成编制，本工程的总控制计划关键节点如下：详细的总控制计划见计划管理平台。

工期管理心得

精益管理向时间要效益作为工程管理三大目标之一，进度管理一直是管理工作中的重点。为早日使工程投入使用，发挥经济效益，我们围绕工程进度管理这一工作重点，全体职工齐心协力，以精益求精的工作态度和以建设百年大厦为己任的高度责任心，尽职尽责，加强内部管理，协调外部关系，保证了工程建设的顺利进行。 1.制定合理的进度计划。在国家工期定额基础上，结合工程的实际情况，充分考虑各工序搭接施工和穿插作业，制定了高要求的工程项目建设计划，对整个工程进度起到了指导性作用。在施工过程中，我们将总进度计划层层分解，每天按照计划进行检查、落实，一旦发现实际进度与计划不符，都及时分析产生的原因，制定纠偏措施并调整后续进度计划，以保证工程按期完工。 2.集中精力抓关键线路上的工序作业，解决关键线路上的施工配合，提纲挈领，把整个工程的进度控制在计划范围内。保证了主要线路上的工序的正常施工，工期计划也得到了充分保证。 3.制订合理的奖罚制度，调动施工单位积极性。对影响工程进展的瓶颈，在要求施工单位全力以赴加快进展的同时，采取合理的奖惩措施，对于施工单位调动人力物力和投入更多的资金起到了积极作用。 4.工程后期安装装修阶段的进度管理是难点。工程施工后

期，进入安装装修阶段，专业分包队伍多，工序复杂，交叉作业多，而且既有甲方直接分包的队伍，又有总包分包的队伍，关系复杂，给建设单位、总包和监理的管理工作都带来了一定的难度。这一阶段既是进度管理的难点，更是能否保证大厦工程按时完工的关键，我们在建立完善的建设单位-监理-总包三级控制制度的基础上，加强了总包单位的管理权限和管理力度，抓计划，更抓落实，强调工作要有前瞻性，处理问题要讲大局观。这期间的管理难度应该是整个施工过程中难度最大的阶段，也对整个公司的管理水平提出了挑战，如何更好地做好这个阶段的工程管理、使公司的管理工作迈上一个新的台阶仍是我们需要在工程管理实践中继续探索的课题。

工期管理计划

目录一、工程概况 ....................................................................................................................... - 1 - 1.1工程简介 ................................................................................................................... - 1 - 1.2工程施工特点............................................................................................................ - 1 - 二、编制依据......................................................................................................................... - 1 - 三、工期管理计划 ................................................................................................................. - 1 - 3.1、总进度计划............................................................................................................. - 1 - 3.2、主要节点工期目标的确定....................................................................................... - 2 - 四、开工准备......................................................................................................................... - 2 - 4.1.技术准备 ................................................................................................................... - 2 - 4.2物资准备 ................................................................................................................... - 3 - 4.3劳动组织准备............................................................................................................ - 3 - 4.4.施工现场的准备 ........................................................................................................ - 7 - 4.5.施工场外的准备 ........................................................................................................ - 7 - 4.4.项目总调度制度 ...................................................................................................... - 14 - 五、施工影像管理 ............................................................................................................... - 14 - 六、工期检测和预警............................................................................................................ - 15 - 七、生产资料管理 ............................................................................................................... - 16 - .- 1 -

施工进度计划及工期保证措施(深基坑开挖专用)

第四章施工进度计划及工期保证措施开挖与支撑是深基坑施工的重中之重，是确保总工期、节点工期，确保基坑安全，确保整个工程质量的最为关键的一道工序之一。所以在深基坑开挖前必须制定周全、严密的施工方案和措施并进行书面交底，施工时每一步必须严格按照方案、施工计划进行施工，严格管理，以确保深基坑开挖和支护的安全和质量。第一节、编制原则 1)按本工程技术、施工工期、质量标准及施工技术规范等有关合同条款，并结合现场实际情况进行编制。 2)工期安排结合本工程实际情况和我公司的实际技术生产能力；施工方法、作业流程及施工进度指标的确定，既有利于发挥我公司自身的优势，又必须符合施工管理有关规定。 3)以确保工期并适当提前为原则，安排施工进度计划。第二节、施工进度保证措施与管理 1)机械设备完好率是保证工期的关键 (1)编制机械安全技术操作规程； (2)xx交接班制度； (3)机械设备在使用中不得超荷载作业，或随意扩大使用范围，应严格按照机械使用说明书的规定条件使用； (4)加强对施工设备的管、用、养、修动态管理； (5)确保施工机械完好率95%以上，重要机械应有整机或部分总成配件备用。 2)严格进行工期管理

技术方面和管理方面的标准化，对圆满完成本工程关系重大，为了在要求的时间内优质完成该工程，我们将进行现场施工进度的严格管理。 3)建立和完善以保工期、投资、劳力、材料为主要指标的动态优化，对各工序进行科学调控，使工程的各个方面、环节处于可控之中。 4)确保工期的具体组织技术措施 (1)抽调从事过城市地铁施工的施工技术人员、工人，配好施工班组； (2)建立健全现场施工组织指挥系统和对外协调系统，做到高效、应变能力强、指挥得力； (3)技术措施方面：成立以项目经理和项目总工为首的技术管理小组，确定重大技术措施的实施，检查督促技术项目的落实。建立技术岗位上的岗位责任制，技术干部和技术工人定岗定责，严格技术标准、工艺的实施，持证上岗，严明奖惩。严格施工管理、严格施工工艺、严格施工纪律，并及时作好各项技术资料的整理归档管理工作。抓住关键技术，组织技术攻关，制定科学的施工方案。确保施工安全，建立完善的安全生产保证体系和组织机构，落实安全防范措施，做好对边坡坍塌、高空坠落、机械伤害、起重伤害、机械倾覆、交通安全等风险源重点防范。第三节工期保证措施 1、在总工期时间控制下,编排季、月、旬施工计划，签发施工任务书，做好施工进度记录及施工进度工作，跟踪检查施工实际进度，准确掌握施工项目实际进度。合理划分施工流水段，加快模板周转，密切各工种间的配合。缩短施工前准备工作时间，确保实际工期。

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。第二条指导原则：目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。第五条关键词解释工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

项目生产与工期管理规定(进度管理)

项目生产与工期管理规定一、总则 1.1目的为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理，提高项目生产与工期管理水平。 1.2定义工程主进度计划—指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度/周进度以及重要节点进度计划的合集。资源支撑计划—指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。项目总进度计划——项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。项目总进度计划是以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。项目节点控制计划——以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。

年进度计划——从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务，形成年进度计划。季度进度计划——从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务，形成季度进度计划。月进度计划——从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。周进度计划——从项目月度计划中分解每周需要完成的任务，形成周进度计划。二、管理原则项目生产与工期的管理，遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合，实行目标分解，落实责任，制定措施，严格考核管理原则。三、实施细则 3.1生产与工期管理架构与职责公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理，工程部作为牵头和主管部门具体负责管理，督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设，并监督落实执行项目计划管理制度；监控项目的进度履约情况，督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题；根据实际情况，提出预警和建议。项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系，认真落实项目生产与计划管理制度，编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行，对施工现场全面调度与控制；组织召开生产会，及时解决日常需要协调的问题；当项目进度出现偏差时，提出纠偏措施，解决工

工期管理计划

目录一、工程概况........................................................ - 1 - 1.1工程简介....................................................... - 1 - 1.2工程施工特点................................................... - 1 - 二、编制依据........................................................ - 1 - 三、工期管理计划.................................................... - 1 - 3.1、总进度计划................................................... - 1 - 3.2、主要节点工期目标的确定....................................... - 2 - 四、开工准备........................................................ - 2 - 4.1.技术准备...................................................... - 2 - 4.2物资准备....................................................... - 3 - 4.3劳动组织准备................................................... - 3 - 4.4.施工现场的准备................................................ - 6 - 4.5.施工场外的准备................................................ - 6 - 4.4.项目总调度制度............................................... - 13 - 五、施工影像管理................................................... - 13 - 六、工期检测和预警................................................. - 13 - 七、生产资料管理................................................... - 14 -

进度计划及工期保障措施

进度计划及工期保障措施第一节、施工总体进度计划安排一、工程阶段目标控制计划根据所确定工程总目标和阶段目标如下：总工期目标：本工程我单位的计划工期为315日历天，计划开工日期为2004年9月21日，计划完工时间为2005年7月30日。详见施工进度总控制计划。为保证各阶段工期目标的实现，将采取如下施工步骤： 1、结构施工根据平面布置原则和流水段划分原则，组织各区段内流水段的施工，详见本组织设计“第五章、第五节”。 2、粗装修在主体结构施工阶段插入交叉进行施工。 3、外墙装修在结构施工封顶完成之后插入施工。 4、室内精装修在粗装修和机电安装大部分完成后插入施工，这样可以减少相互污染和相互损坏的现象，可缩短施工工期。如何将来自不同地域、承包不同专业项目的众多的专业班组和供货商科学有效地组织起来，确保工期的按时完成，其中计划管理的问题尤为重要。我们将在本项目采用先进的计划管理软件、计算机模拟仿真技术、网络信息技术编制工程施工总体计划。该计划由两方面的内容组成，一是以施工形象进度为主的总计划，二是与总计划相适应的施工方案编制计划、班组的招投标计划、材料设备的采购计划、资金及相关的其他管理工作计划。为实现各个目标，采取四级计划进行工程进度的安排和控制，除每周与工程相关各方的工作例会外，每日下午4点召开各分包的日计划检查和计划安排协调会，以解决当日计划落实过程中存在的矛盾问题并且安排第二日的计划和所调整的计划，以保证日计划和周计划的完成，通过周计划的完成保证月计划的完成，通过月计划的控制保证整体进度计划的实现。二、计划编制形式为科学合理地安排施工先后秩序以及充分说明工程施工计划安排情况，根据单位的施工总承包实践总结出具有实际操作的多级计划管理体系。 1、一级总体控制计划表述各专业工程的各阶段目标，提供给业主和业主代表、监理和相关承包商，采用计算机进行计划管理，实现对各专业工程计划实施监控及动态管理。

工期目标和施工进度计划

工期目标和施工进度计划 1 工期目标及工期分解 1.1 工期目标开工时间：2011 年5 月8 日，竣工时间：2011 年6 月30 日 1.2 工期分解：序号日期工作项目备注搭建项目部，管理层进驻现场； 1 2011/5/8~2011/5/10 修建道路，建设生活设施；制定施工方案，做好项目审批，做好开工前资料。包含报审和等待批复和验收时间 2 2010/5/8~2011/5/11 工作人员及施工人员进驻工作现场；线路复测；基础测量；修改并制定施工实施方案。包含报审和等待批复和验收时间 3 2011/5/11~2011/5/15 基础开挖；材料进场。包含报审和等待批复和验收时间 4 2011/5/10~2011/5/30 灌注柱钻探浇注；隐蔽工程；基础灌注。包含报审和等待批复和验收时间 5 2011/5/16~2011/6/10 铁塔基础灌注、浇筑。包含报审和等待批复和验收时间 6 2011/6/1~2011/6/15 铁塔组装组立。包含报审和等待批复和验收时间 7 2011/6/8~2011/6/17 导线展放。包含报审和等待批复和验收时间 8 2011/6/12~2011/6/20 引线接地。包含报审和等待批复和验收时间 9 2011/6/17~2011/6/21 三级自检。包含报审和等待批复和验收时间 10 2011/6/21~2011/6/25 三方初验；整改消缺。提出整改意见 11 2011/6/26~2011/6/29 三方复查验收；整改消缺竣工验收；提出整改意见正式交工。 12 2011/6/26~2011/6/29 . 通电试运行。 13 2011/6/30 正式交工。

项目进度计划管理办法

公司进度计划管理办法（讨论版）第一章总则第一条规范xx公司（简称公司）所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点，确保后续项目开发管理有序、执行有据。第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。第二章适用范围第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理。第三章术语和定义第五条项目计划分类（里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书）一、里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。二、项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。四、项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。具体节点见下表及附件《项

目运营目标书》。第四章管理原则第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。第五章项目计划管理体系第七条项目计划层级管控第八条计划分级管理：即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下：一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订），并经公司投资决策会议确认。二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化，由项目总经理牵头组织编制和确定，并经公司领导审批后下发执行。三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。四、项目各级计划编制确定后，各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。

工期进度计划及保证措施

工期进度计划及保证措施 5.1 施工进度计划 1.进度计划控制原则 1)在保证工程质量的前提下，通过人力、财力、物力的投入。 2)运用科学的管理方法和先进的机械设备，合理的进行资源分配是本工程进度控制的原则。 2.总进度计划安排：本工程投标工期为48日历天，计划开竣工日期为2005年8月15日至2005年10月1日。实际开工日期以本工程业主、监理单位签署的开工令为准，竣工日期以本工程监理单位及政府质量监督部门验收通过之日为准。 1)施工准备：包括材料、机械设备、管理系统、人力资源、技术、施工现场临时设施及物资准备工作。 2)装饰工程施工：施工准备工作完成后，按照施工图纸开展施工段的放线、定位工作。整个施工过程遵循自上而下、立体交叉、平面流水的作业方式，各项工作在各施工段内同时展开，分为四个阶段进行实施。 ●第一阶段： a)按照设计要求，施工组织计划、施工进度计划分阶段备料及安排进场顺序，存放保管场地。 b)弹线、找水平、定基准。 c)零星砌体砌筑。 d)大花吊顶预埋结构固定、处理。 e)天花龙骨安装制作。 f)照明、弱电等线路吊顶敷设走线。 g)墙、柱内各类线路（强弱、电）预埋线管、线盒穿线、开关插座等定位。

h)地面找平层标高，根据不同材料做法划分作业区域及相应的基层处理。 i)确定各类专用五金件及其它特殊要求装饰结构件的外加工。 ●第二阶段： a)天花、反光灯槽骨架后期制作。 b)安装封面板，接缝处理批灰、刮腻子、打砂纸。 c)天花板开孔定位。 d)天花照明灯具安装。 e)墙面找平、批灰、贴饰面砖。 f)门窗套、隔断等木制作部分开始。 ●第三阶段： a)地面勾缝、清理、铺设保护材料。 b)油漆工进场，墙面乳胶漆。 c)木制作表面处理、刮腻子、砂光、初步油漆。 d)墙面及其它区域的成品半成品保护。 e)踢脚板安装。 f)所有强、弱电线路检查、灯泡、灯管安装检查。 ●第四阶段： a)木制作部分阶段油漆，五金件安装。 b)现场清理及工程自检。 c)自检发现的问题进行修正及补做。 d)整理各项工程资料。 e)各项工程全面收尾、清理。 f)邀请有关各方进行正式验收。 g)对检验不合格部分进行修补、返工。

工期管理制度

第二章工期管理制度为确保本项目工期目标，实际进度管理有序可控，依据城际公司、集团公司、公司相关规定，特制定本项目工期管理制度。一、组织机构成立由项目经理领导的调度中心，负责全面、系统的生产指挥工作。建立完善以项目经理为责任主体的工期管理组织体系，工期保证领导小组定期开会分析项目实施中出现的问题，统一协调，统筹安排，确保目标工期的实现。二、工期岗位职责（一）项目经理工期岗位职责项目经理是本项目施工的主要负责人，负责主持本项目施工管理，督促、落实上级各类计划以及各项标准和政策，保证各项任务的按时完成。负责项目工程进度计划的管理和运行；主持项目工期计划工作会议，组织“项目工期计划”的实施及修改工作；组织审批工期措施及方案，并督促落实；组织保工期责任小组会议，分析工期生产情况；进行工期责任的分解，组织制定工期计划。（二）项目副经理工期岗位职责协助项目经理负责施工生产管理工作，协调施工生产各类关系，协调调度、生产任务安排，统筹项目进度计划及有关工作安排。

（三）项目总工工期岗位职责项目总工是本项目的技术负责人，负责领导项目工期管理中的技术业务工作，负责审定工程施工组织设计和特殊工程的施工方案，对本项目的工程工期和工期管理负全面技术责任；负责组织新材料、新工艺、新设备、新技术的开发和推广应用工作。负责技术文件和有关工期文件的批准、发布和更改的审批等工作。对本项目的工程工期管理负全面技术责任。（四）工程管理部工期岗位职责负责编制施工进度计划，并督促落实；进行现场指导，解决技术难题；负责制定施工方案，确保工程按期完成。（五）计划合同部工期岗位职责负责分解工期计划任务，编制本工程现场施工月度施工计划，负责收集进度信息，做好实物工作量和形象进度的统计工作，掌握施工的实际进度，分析施工情况及时向项目经理汇报；负责计划编制、调整、统计工作；负责建立工期奖励机制，奖罚兑现；负责组织劳动竞赛，调动干部职工的生产积极性。（六）物资设备部工期岗位职责配置足够机械设备，做好机械设备保养工作，保证机械完好，努力提高机械利用率；做好各作业队、各专业工种间机械使用的调度平衡工作，保证作业队有条不紊的使用机械设备；编制材料需求计划并保证现场材料供应；按合同规定交货期验证进场材料质保书和材质、规格、品种并进行计量认证。

工期管理计划剖析

G206怀远县涡河五桥及接线工程工期管理计划编制：复核：审核：批准：有效状态：中铁X局第X工程有限公司涡河五桥项目经理部二O一五年七月八日

目录一、编制说明.................................. 错误!未指定书签。二、项目概况.................................. 错误!未指定书签。三、项目进度管理的主要目标 .................... 错误!未指定书签。四、合同工期条款与对策 ........................ 错误!未指定书签。五、影响工期的重大因素分析 .................... 错误!未指定书签。六、工期总控计划.............................. 错误!未指定书签。七、工期节点计划.............................. 错误!未指定书签。八、各专业分包进场计划 ........................ 错误!未指定书签。九、项目进度管理保证措施 ...................... 错误!未指定书签。十、工期签证管理要求 .......................... 错误!未指定书签。

涡河五桥项目工期管理计划一、编制说明 1.为保证全面履行工程合同，充分识别各项工期履约风险，圆满实现工期节点目标，提升项目生产进度管理水平，特编制本工期管理计划。 2.本工期管理计划根据工程承包合同及补充协议、局和公司相应管理办法、规章制度等要求编制而成。二、项目概况 G206怀远县涡河五桥及接线工程位于怀远县城北侧，连接乳泉大道跨越涡河，接怀远县规划中的环城路。全线采用一级公路兼城市道路标准，设计速度为60，双向六车道，航道等级Ⅳ级。工程桩号为K0+49001+987.169，全长约1497米，其中桥长1030m，共22跨，桥梁断面宽40米。主桥采用（6511065m）变截面预应力混凝土连续箱梁，共3跨；跨堤引桥采用（508050m）变截面预应力混凝土连续箱梁，共6跨；堤外引桥采用预应力混凝土小箱梁，西引桥组合跨径（4×35）+（2×35+20）米，东引桥组合跨径（2×30+4×35）米，共13跨。接线工程长467米，其中东岸接线工程长282.23米，西岸接线工程长184.77米。三、项目进度管理的主要目标 1、工期目标开工日期：2015年5月28日计划竣工日期：2017年5月28日，总工期： 24个月。 2、节点工期：（1）主体工程施工，2015年5月28日开工，2017年3月13日完工，持续时间22个月。（2）竣工验收，2017年3月14日开始，2017年5月28日完工。

施工进度计划管理规定完整版

施工进度计划管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

施工进度计划管理制度第一条工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造企业的最佳经济效益。一、生产计划由项目部工程管理部负责起草、生产副经理审核、经理批准，工程管理部负责向上级和建设单位上报年、季、月度施工建议计划。二、施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的年度计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整，如有特殊情况要调整计划时，应逐级上报审批。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。三、项目部及各工区设置专（兼）计划工作岗位。第二条进度计划编制的主要内容一、工程施工进度计划主要包括年度计划、季度计划和月度计划三种。二、施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（年度计划、季度计划、月度计划）等各项内容。三、工区还需编制季度、月度的进度保障计划，包括：劳动力需求计划；材料、预制构件制品及混凝土需要量计

划；机械设备和运输计划、资金使用计划等，由工区组织内部各相关业务口编制，配套执行。第三条进度计划编制原则项目部及工区调度应根据编制依据，广泛所集资料，既考虑工程项目工期目标，有考虑具体的约束条件和实际可能，（如人力、物力、财力、技术、外部环境等）实事求是地编制进度计划草案。既积极可靠，又留有余地，保证计划落到实处。同时，又要根据外部条件的变化进行动态上的综合平衡，适时地调整计划，确保计划总体目标的实现。第四条进度计划编制的要求一、工区施工建议计划的上报时间：12月25日前报下年度建议计划；3、6、9、12月20日前报下季度建议计划；每月20日前报下月建议计划。二、项目部及工区应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保年度计划的全面完成。三、为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，项目分部还需组织编制相关保障计划配套执行。四、严格计划纪律，维护计划的严肃性。在上报建议计划时，要按规定格式和时间及时上报，实事求是地安排，禁止故意少安排计划产值。第五条施工进度保证措施