多元化经营战略实施

多元化经营战略实施内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

多元化经营战略实施

一、目标行业进入策略

1.目标行业进入策略分析框架

（1）通过进入障碍分析，了解必需的能力。

（2）通过剩余资源分析，了解现有的能力。具体方法是：首先，逐一对某类型经营资源进行分析并分离；其次，在逐一分析基础上进行综合性的归纳。企业进入目标行业经营的能力是多元化经营成败的关键性因素，这种能力取决于企业拥有的可转移的剩余经营资源和这些资源的转移效率，这个转移效率又取决于剩余资源的结构以及管理能力的水平。

（3）通过目标行业必需能力与企业现有能力的比较分析，寻找出能力差距。通过进入障碍分析，我们了解到进入目标行业所需的“上桌赌本”；而通过剩余资源的转移性及转移效率，我们了解到企业进入目标行业所拥有的“实际赌本”，这两者均是企业目标行业进入策略的重要因素。不仅如此，将上述两者进行比较分析，寻找出其中的差距，更是目标行业进入策略的关键因素。这是因为，企业进入目标行业从事经营活动的成败并不单独取决于目标行业必需能力或企业现有能力，而是取决于这两者之间的差距。

（4）根据能力差距，确定进入目标行业的时机。一般来说，目标行业的进入时机问题可以归结为能力差距是否适当的问题：如果差距适当的话，可以认为现在正是进入目标行业的时机；如果差距不适当的话，可以认为现在还不是进入目标行业的时机。当确定了现在是否是进入目

标行业的适当时机之后，接下来的工作就是根据情况分别采取不同的方案：（1）当现在不适合进入目标行业时，可再分为两种情况：一是进入战略准备期，二是放弃选定行业；（2）当现在正是进入目标行业的适当时机时，企业进入战略实施期。

2.目标行业进入策略的主要内容

目标行业进入策略的主要内容至少应包括：

（1）目标，即为什么进入该行业？

战略性转移、战术性发展、追求范围效益、提高或获取核心能力、分散风险、追求成长。

（2）主体，即谁进入该行业？

组织结构角度的进入主体：集团企业和独立企业。

人才结构角度的进入主体：首先，企业应选择确定进入目标行业经营的最高负责人。其次，企业应选择与确定进入目标行业经营的管理、技术、销售等多类人员。

（3）方式，即怎样进入该行业？

企业进入目标行业的主要方式有以下几种：内部裂变式、独资新建式、合资新建式、划拔新建式、合资兼并式、收购方式。

（4）节奏，即一定时间内进入多个行业，还是仅进入某个行业？

准确地讲，这个问题应该称为企业多元化经营的节奏。进入节奏可以用两个指标来描述：（1）一定的时间区间（例如一年、三年、五年）内，企业进入了几个目标行业；（2）企业进入两个目标行业之间的时间长度。

二、多元化企业经营策略

1.产品结构组合策略

多元化企业是一个提供多种产品和服务的企业，并且这众多的产品之间存在某种程度上的质的不同。因此，多元化企业的产品结构组合策略是生产经营的重要策略。60年代后期，由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的产品结构分析法（PPM法）是多元化企业规划产品结构组合的重要且有效的方法。鉴于该方法在许多企业战略书籍中均有详细地介绍，此处略去，感兴趣的读者可去参阅相关内容。

2.经营资源分配策略

经营资源分配策略就是通过分析每个产品的销售额、盈亏，人、财、物的分布情况，对人、财、物进行有效的再分配，以增大销售额及利润 >利润为目的的。

3.组织结构变革策略

美国学者钱德勒在其巨着《战略与结构》一书中，向人们揭示了企业成长的一个基本且至关重要的原则：组织结构服从于企业战略，或换言之，不同的企业战略需要不同的与之相适应的组织结构，企业战略的转变必然引起组织结构的变革。关于战略转变与组织变革基本上可以归纳为：公司战略从专业化转变为多元化过程中，企业组织结构如何从直线职能型结构变革为事业部型结构。

4.核心能力部署策略

核心能力部署策略的主要内容就是要在企业内部重新部署核心能力。根据美国学者哈默尔和普拉哈拉德的观点，企业核心能力可定义为保有量乘以转移速度。保有量是指“携带”某种构成核心能力的技能的人员的数量，而转移速度是指转移上述人员到新的商机领域去的难易、快慢程度。由此，核心能力部署策略就包括两大方面的内容：（1）增加保有量；（2）提高转移速度。

三、多元化经营成功的基本法则

1.目标行业进入的成功法则

时机法则：企业应把握进入目标行业的适当时机，这个时机是企业现有资源与能力（即“实际赌本”）与目标行业经营所需的资源与能力（即“上桌赌本”）之间的差距为最小。

目标法则：企业应明确进入目标行业的最高和最低目标，最高目标必须根据不同企业的具体情况来制定，无统一的标准 >标准，但最低目标应该是企业可以承受目标行业经营的最大限度的损失，且对现有行业经营的影响最小。

主体法则：进入目标行业的主体应选择能够最大限度地缩小能力差距的组织和人员。

方式法则：进入目标行业的方式应选择能够最大限度地缩小能力差距且实现进入目标的方式。

地域法则：企业应从总体战略层次选择进入目标行业的地域。

节奏法则：企业应根据自身的整体管理能力来把握进入目标行业的节奏。

2.企业多元整合的成功法则

法则一：企业应不断根据市场、技术变化，调整产品结构与行业结构。

法则二：企业应根据资源的不同特质，在不同行业和产品中进行分配，尤其是重视资源的共享，以追求协同优势。

法则三：企业应根据企业资源、多元化经营的深度和广度，不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

法则四：企业应在多元化经营的主要领域范围内有效地部署。

企业核心能力，充分发挥核心能力在企业成长中保持和巩固企业竞争优势的作用。

法则五：在并购、联盟类方式进入目标行业时，企业应从战略高度重视企业文化的融合，主要是体制文化、行业文化、区域文化、技术文化等要素的融合。

法则六：企业应重视品牌延伸的有效范围及其局限，采取适当的品牌延伸或分离策略。

四、多元化经营的“常见病”

企业主管在多元化时常犯的三个错误是：（1）对资源是否能转移到新行业、新市场过度乐观；（2）忽略新行业的进入障碍；（3）忽视新市场的特殊性，将广泛的优势误认为是特定优势，在多行业中使用。

中国企业多元化的失败原因或“常见病”，归纳起来，大致有以下“病症”：

1．“早熟症”。即过早地进入多元化经营，也就是说，多元化经营时机不当：在本具备基本条件的情况下进入目标行业。

2．“急躁症”。主要表现在对目标行业了解不多，企业内部缺少应有的准备和积累，从而急于进入目标行业。

3．“自恋症”。主要表现在过度自信：“别人行，我也能行”、“白手创业我能成功，还有什么事我干不好呢？”，从而忽视新行业、新市场的特殊性，以及资源的可转移性与转移效率。

4.“失明症”。主要表现在不了解和借鉴其他企业的成功经验和失败教训，不在事前聘请专家从事可行性研究，看不清自己的长处和劣势。

一、目标行业进入策略

1.目标行业进入策略分析框架

（1）通过进入障碍分析，了解必需的能力。

（2）通过剩余资源分析，了解现有的能力。具体方法是：首先，逐一对某类型经营资源进行分析并分离；其次，在逐一分析基础上进行综合性的归纳。企业进入目标行业经营的能力是多元化经营成败的关键性因素，这种能力取决于企业拥有的可转移的剩余经营资源和这些资源的转移效率，这个转移效率又取决于剩余资源的结构以及管理能力的水平。

（3）通过目标行业必需能力与企业现有能力的比较分析，寻找出能力差距。通过进入障碍分析，我们了解到进入目标行业所需的“上桌赌本”；而通过剩余资源的转移性及转移效率，我们了解到企业进入目标

行业所拥有的“实际赌本”，这两者均是企业目标行业进入策略的重要因素。不仅如此，将上述两者进行比较分析，寻找出其中的差距，更是目标行业进入策略的关键因素。这是因为，企业进入目标行业从事经营活动的成败并不单独取决于目标行业必需能力或企业现有能力，而是取决于这两者之间的差距。

（4）根据能力差距，确定进入目标行业的时机。一般来说，目标行业的进入时机问题可以归结为能力差距是否适当的问题：如果差距适当的话，可以认为现在正是进入目标行业的时机；如果差距不适当的话，可以认为现在还不是进入目标行业的时机。当确定了现在是否是进入目标行业的适当时机之后，接下来的工作就是根据情况分别采取不同的方案：（1）当现在不适合进入目标行业时，可再分为两种情况：一是进入战略准备期，二是放弃选定行业；（2）当现在正是进入目标行业的适当时机时，企业进入战略实施期。

2.目标行业进入策略的主要内容

目标行业进入策略的主要内容至少应包括：

（1）目标，即为什么进入该行业？

战略性转移、战术性发展、追求范围效益、提高或获取核心能力、分散风险、追求成长。

（2）主体，即谁进入该行业？

组织结构角度的进入主体：集团企业和独立企业。

人才结构角度的进入主体：首先，企业应选择确定进入目标行业经营的最高负责人。其次，企业应选择与确定进入目标行业经营的管理、技术、销售等多类人员。

（3）方式，即怎样进入该行业？

企业进入目标行业的主要方式有以下几种：内部裂变式、独资新建式、合资新建式、划拔新建式、合资兼并式、收购方式。

（4）节奏，即一定时间内进入多个行业，还是仅进入某个行业？

准确地讲，这个问题应该称为企业多元化经营的节奏。进入节奏可以用两个指标来描述：（1）一定的时间区间（例如一年、三年、五年）内，企业进入了几个目标行业；（2）企业进入两个目标行业之间的时间长度。

二、多元化企业经营策略

1.产品结构组合策略

多元化企业是一个提供多种产品和服务的企业，并且这众多的产品之间存在某种程度上的质的不同。因此，多元化企业的产品结构组合策略是生产经营的重要策略。60年代后期，由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的产品结构分析法（PPM法）是多元化企业规划产品结构组合的重要且有效的方法。鉴于该方法在许多企业战略书籍中均有详细地介绍，此处略去，感兴趣的读者可去参阅相关内容。

2.经营资源分配策略

经营资源分配策略就是通过分析每个产品的销售额、盈亏，人、财、物的分布情况，对人、财、物进行有效的再分配，以增大销售额及利润 >利润为目的的。

3.组织结构变革策略

美国学者钱德勒在其巨着《战略与结构》一书中，向人们揭示了企业成长的一个基本且至关重要的原则：组织结构服从于企业战略，或换言之，不同的企业战略需要不同的与之相适应的组织结构，企业战略的转变必然引起组织结构的变革。关于战略转变与组织变革基本上可以归纳为：公司战略从专业化转变为多元化过程中，企业组织结构如何从直线职能型结构变革为事业部型结构。

4.核心能力部署策略

核心能力部署策略的主要内容就是要在企业内部重新部署核心能力。根据美国学者哈默尔和普拉哈拉德的观点，企业核心能力可定义为保有量乘以转移速度。保有量是指“携带”某种构成核心能力的技能的人员的数量，而转移速度是指转移上述人员到新的商机领域去的难易、快慢程度。由此，核心能力部署策略就包括两大方面的内容：（1）增加保有量；（2）提高转移速度。

三、多元化经营成功的基本法则

1.目标行业进入的成功法则

时机法则：企业应把握进入目标行业的适当时机，这个时机是企业现有资源与能力（即“实际赌本”）与目标行业经营所需的资源与能力（即“上桌赌本”）之间的差距为最小。

目标法则：企业应明确进入目标行业的最高和最低目标，最高目标必须根据不同企业的具体情况来制定，无统一的标准 >标准，但最低目标应该是企业可以承受目标行业经营的最大限度的损失，且对现有行业经营的影响最小。

主体法则：进入目标行业的主体应选择能够最大限度地缩小能力差距的组织和人员。

方式法则：进入目标行业的方式应选择能够最大限度地缩小能力差距且实现进入目标的方式。

地域法则：企业应从总体战略层次选择进入目标行业的地域。

节奏法则：企业应根据自身的整体管理能力来把握进入目标行业的节奏。

2.企业多元整合的成功法则

法则一：企业应不断根据市场、技术变化，调整产品结构与行业结构。

法则二：企业应根据资源的不同特质，在不同行业和产品中进行分配，尤其是重视资源的共享，以追求协同优势。

法则三：企业应根据企业资源、多元化经营的深度和广度，不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

法则四：企业应在多元化经营的主要领域范围内有效地部署。

企业核心能力，充分发挥核心能力在企业成长中保持和巩固企业竞争优势的作用。

法则五：在并购、联盟类方式进入目标行业时，企业应从战略高度重视企业文化的融合，主要是体制文化、行业文化、区域文化、技术文化等要素的融合。

法则六：企业应重视品牌延伸的有效范围及其局限，采取适当的品牌延伸或分离策略。

四、多元化经营的“常见病”

企业主管在多元化时常犯的三个错误是：（1）对资源是否能转移到新行业、新市场过度乐观；（2）忽略新行业的进入障碍；（3）忽视新市场的特殊性，将广泛的优势误认为是特定优势，在多行业中使用。

中国企业多元化的失败原因或“常见病”，归纳起来，大致有以下“病症”：

1．“早熟症”。即过早地进入多元化经营，也就是说，多元化经营时机不当：在本具备基本条件的情况下进入目标行业。

2．“急躁症”。主要表现在对目标行业了解不多，企业内部缺少应有的准备和积累，从而急于进入目标行业。

3．“自恋症”。主要表现在过度自信：“别人行，我也能行”、“白手创业我能成功，还有什么事我干不好呢？”，从而忽视新行业、新市场的特殊性，以及资源的可转移性与转移效率。

4.“失明症”。主要表现在不了解和借鉴其他企业的成功经验和失败教训，不在事前聘请专家从事可行性研究，看不清自己的长处和劣势。