马斯洛需求理论在华为公司的应用案例

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求被划分为五个层次：生理需求（人类维持自身生存所必须的最基本的需求）、安全需求（希望人身得到安全保障，免受威胁，包括经济上的、心理上的以及工作上的）、社交需求（有爱和归属的需求）、尊重需求和自我实现需求（此是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望）。这些需求层次是从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，只有当低一层的需求得到基本满足之后，人们才会去追求更高层次的需求。

下面我从华为公司的人力资源管理的激励例子中分析这五个需求层次的应用。

只用了10多年的时间，华为就从一家代理销售交换机的小公司，逐步发展壮大为拥有自主开发产品和核心技术的跨国公司。华为能把全国211院校通讯专业的一流毕业生全包下，华为在哪里设立分公司，本地同行如何想方设法留住人才？这一切都离不开华为在人才吸引和人才激励方面的机制。

一、“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求

先看一看下面这些股权激励下的员工收入数据。

0级主管，30个人年薪6000万。

1级主管，120个人能年薪1500万

2级部门总监，350个人年薪350万

3级部门主管，1500个人年薪100万

4级部门正负经理，5000个人年薪50万

基层员工，60000个人年薪10万

华为公司的股权激励说明，任何一个员工只要努力工作，不仅可以以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这种方法不仅激发了员工的工作积极性，还充分满足员工的生理需求和安全需求。，使员工不会为自己的生存担忧。

二、团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工的归属感

在公司里上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，奖个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到充分体现。这样团结协作的氛围给予员工归属感，而且同事之间的合作是员工感受到他人的帮助和关爱。让员工的社交需求得到满足。

三、公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求

华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理

者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。如此诱人的晋升和发展前景让追求成功和实现自身价值的员工更加努力工作。

举例来说，一个真正的乞丐想得最多的是怎样得到一个馒头，他不会去考虑怎样成为一个公司的老板；当一个老板有了钱，他不会计较一个馒头多少钱，他可能想得更多的是怎样出名，在社会上更有地位。因此人的需求层次是按照一定的规律逐步提升的，先是温饱这样基本的生理需求，然后才是舒适和荣誉。

可以参照马斯诺的需求理论来解刨爱情的需求层次。生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。动乱年代，食物就是稀缺资源，一个馒头换个美女，就是这种供需关系的体现，这是最高级的需求层次，其他需求都要为生理需求让位。

安全的需要，比如劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御实力的欲望。女人们常说的安全感，就是这种需求。女孩儿不一定非要嫁给富人，但是如果连自己的房子都卖不起，工资连自己都养不活，工作也不够稳定的话，是满足不了女娃儿安全需求的。这个是第二重要的需求层次。

社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。也就是说，吃饱喝足之后，才会考虑外貌、谈吐、气质、兴趣、个性、家庭等等因素，才能谈到所谓的爱情。整天挨饿的美女，多半会嫁给能给她馒头的男人而不是建筑工地上青梅竹马的小工；收入不高的女性，多半会找一个长期饭票而不是一个贫穷的才子。当然，男女谈恋爱这种交易的达成，或者结婚这种合同行为能够实现，还要有个前提，这些美女还要能够满足自己生意伙伴的需求才能形成交易。爱情供需关系平衡的建立，在最开始阶段一定是双向满足的。

尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以

及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这个基本上就是属于虚荣的范畴了，嫁个什么样的老公，娶个什么样的老婆能让你扬眉吐气小小的虚荣一把，这个需求是必须建立在前三个需求都满足之后的事情了。

自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是所谓个人野心或者个人爱好的范畴了，嫁富婆的，政治婚姻，想出世入世，整天打麻将的等等，都是这种最高级的需求了。

比如男人的权、钱以及女人的美貌都是稀缺资源。前者能够满足女性第一到第五层几乎全部的需求，美女则能够满足男性第一、第三和第四这三个层次的需求。再比如说才子，能够提供的无非是社交和尊重的需求，对于很多生理或者安全需求很强烈的女性来说，才自然就不如财了。

再比如帅哥，能够提供的是身心愉悦，比这种需求更迫切的人占了大部分，所以帅哥也和美女一样，属于人人都想要，但不一定人人都必须要的供给。对酸不啦叽的网络才子们而言，不能变成财的才，并不是紧缺性需求或者必须性需求，所以都可以说是垃圾，除非你有才的同时还很帅，能吸引到衣食无忧整天陪你浪漫的富家千金，否则，还是老老实实的挣钱才是王道。卫生纸这种大路货，到处都有卖的，人家客户不一定非要在你这买，而且除了卷纸还有小包装以及抽纸这些替代竞争，不是必须要用的。

1.八戒的需求是生理，激励八戒向前的因素主要有：食物、性……

2.沙僧的需求是安全，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；

3.白龙的需求是归属，激励白龙向前的因素主要有：友情、归属；

4.唐僧的需求是荣誉，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏）

5.悟空的需求是自我实现，激励悟空向前的因素主要有：实现自我价值，包括学习、发展、创造力和自觉性

分析：西游记的5人团队取得成功的要素，在于针对每个人的需求给予满足，从而激励大家一路向西。

目的和价值观不一样，所以行为就很好理解。也因为大家的需求层次不同，在西行的过程中每个人的表现也截然不一样：

1.八戒偷懒

2.沙僧撮合

3.白龙无闻

4.唐僧哭啼

5.悟空拼命。

6.你是哪一种？

沃尔玛的员工激励世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运

作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。然而到了90年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。1992年山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。除了忠诚度和

工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猜测。虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升。因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。但也有人认为，出现的问题对公司已经造成损害，活尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。

问题：1、用什么激励理论能最恰当地解释沃尔玛发生的问题？

2、如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛，你将如何来激励员工？

3、对于一个组织来说，提供太多的奖励和正强化可能吗？如果可能的话，它会对组织产生什么样的影响？

解析：1、沃尔玛应用股权，建立养老基金来激励员工，涉及激励理论的双因素理论，需要理论和期望理论。采用股权激励相当于在实际经济利益方面采取激励，通过分红来激励员工；并建立养老基金，从中抽取大部分钱来购买股票，由于股票价格的上涨，养老基金也在不断上涨，付出的努力得到了回报，使员工在生理心理需求方面得到了很大的满足，增强员工对公司的信任度。山姆沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式来维持与员工之间的关系，了解员工的需求，进行相应的激励措施，使公司拥有了零售业界最积极的员工。但在股票价格下降后，本来员工正常薪水就不高，使员工在生理需求及保健因素上没有得到满足，并在主管人员换后，没有对员工采取更好的激励方式来补救，使得员工的满意度下降，工作效率也伴随着下降。

2、由于股票价格的下降，通过股权激励已经暂时不能满足员工，要灵活的管理，采取新的激励措施，首先，提高最低工资，采取绩效工资制

度，在生理需求上提高员工的满意度；其次，组织一些全效性的团体活

动，来提高员工对企业文化的认知程度，并相应的从深层次来了解员工，对不同需求类型的员工采取相应的帮助。对员工采取目标性激励管理，提

高员工的满意度，加强员工的信任度，从而提高员工的积极性。

3、我觉得可能。如果组织中一员工作的很好，可以相应的奖励和正强化激励，不一定为员工颁发奖金，只要你的一句话鼓励也可以提高员工的积极性，采取各种各样的奖励方式满足员工的需求。但由于很多奖惩制度都会增加成本，增加组织的支出，并还要注意一些制度的灵活性和使用频率，否则会导致结果不明显，即浪费了时间又浪费了金钱。

公平理论案例讨论：

青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队

伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧

烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精

心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂

长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。

厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。

果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。

陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。”

思考题：1、本案例涉及到激励中的哪些问题？

2、如果你是陈厂长，你会怎样做？

1、公平理论

2、从本案例看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平还是客观不公平。所谓的主观不公平是由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为他们不合理。产生主观不公平的原因是员工的自身素质不高导致制的，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能员工的知觉误差而产生错误判断。所谓的客观不公平是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感。在本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事，缺乏理性和根据的，严重挫伤了做出贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。因此，陈厂长员工一方面对做出贡献的员工进行积极的肯定，使绩效考核评估有理有据，科学和说服力，另一方面，对不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面的客观比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平，民主的制分为，从而使员工保持高涨的工作热情。