物资供应链管理系统分析

一．实验目的： (1)

二．实验环境： (1)

三. 实验内容: (1)

1.系统项目概述： (1)

1.1 供应链管理系统的目的： (1)

1.2 业务范围： (1)

1.3 主要任务： (2)

1.4 项目的重要性： (3)

1.5 建立新的供应链系统的必要性分析： (3)

1.6可行性分析： (3)

2. 项目工作计划： (4)

3. 管理业务流程分析： (5)

3.1 组织结构和管理功能： (5)

3.2 业务流程分析： (5)

4. 数据流程调查和分析以及数据流程图的绘制: (6)

5.数据字典及E-R图： (7)

6. 总结和体会： (13)

一．实验目的：

1．能够正确运用《网络数据库》课程的基本理论和知识，结合本课题，复

习，巩固，提高数据库方案设计，论证和分析方法。

2.熟悉关系数据库规范化设计理论，根据实验要求设计并建立科学合理的数

据库，正确建立数据库中表与表之间的关系。

3.熟悉业务流程图，数据流程图，数据字典的绘制。

4.熟悉代码设计，数据存储设计，输入输出设计等环节，并编制相应的文档

及程序编写。

5.进一步树立正确的系统设计，实施思想，培养分析问题，解决问题的能力，提高查询资料和撰写书面文件的能力。

二．实验环境：

WINDOWS XP, Microsoft office project, Microsoft office Visio

三. 实验内容:

项目课题：蓝天公司物资供应链管理系统

1.系统项目概述：

1.1 供应链管理系统的目的：

供应链管理的目的就是通过加强供应链中各个活动和实体间的信息交流和协调，增大物流和资金流的流量和流速，保持各种流的顺畅流通，实现供需平衡，从而达到供应链整体绩效的提高。因此，供应链管理不是追求某一环节成本最低，而是用系统方法进行供应链管理，实现供应链总成本的最低。

1.2业务范围：

供应链系统一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

（1）物资流通：

这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

（2）商业流通：

这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

（3）信息流通：

这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

（4）资金流通：

这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

1.3 主要任务：

根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：

（1）商品的开发和制造。主要包括商品的规划、设计、商品化；需求预测和生产计划；商品生产和质量管理。

（2）商品的配送。要确保销售途径的通畅；要按时配送；同时要尽量降低物流成本。

（3）商品的销售及售后。要保证物资品种的齐全、提供及时的商品补充。

同时要加强对销售数据和销售额的管理，全面、及时的了解问题，确定活动方针。

1.4 项目的重要性：

有效的供应链管理可缩短产品的生产周期，提高产品质量和服务质量，提高企业的整体柔性，减少库存，使企业具有低耗、高效、高应变能力。从而提升整个供应链系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低，使社会资源得到合理利用。

1.5 建立新的供应链系统的必要性分析：

市场竞争的加剧迫使企业缩短交货期、提高质量、降低成本、提高服务水平,迫使供应商、制造商、分销商、零售商和物流企业走向合作,形成更具竞争力的供应链。而且随着人们对供应链管理认识不断深入,人们发现,要想进一步发挥供应链管理的潜在作用,不能仅仅将其看作一种操作方法,而应该将供应链管理作

为企业的战略性问题来考虑。

新系统的建立，有利于帮助操作人员对仓库所有入/ 出库活动的管理和控制及对库存数据有效的统计和分析，以保证企业生产中畅通的物流，使决策人员及早发现问题，采取相应措施，调整库存结构,缩短储备周期，加速资金周转，最大限度地降低库存占用，同时，通过周期性的仓库盘点，及时补救管理中的漏洞。

1.6可行性分析：

对于任何以商品流通为主的企业，供应链的管理都是非常重要的核心过渡部分。物资短缺、供不应求，都会严重影响企业的品牌形象和效益，库存居高不下，同样会引起企业资源的浪费以及企业运作不顺畅，从而导致的企业竞争力和可持续发展能力降低，这也是企业十分担忧的事情。因此如何建立有效的物资供应管理系统一直是企业关注的热点。

经过对企业现行物资供应管理系统的调查，以及与高层决策人员的深入谈话，企业领导与工作人员都对新型的供应链管理系统的试点表示支持。新型的物资供应系统是比较简单的系统，对开发技术的要求不高，操作简单。系统主要依靠计算机来进行对库存货物的盘点，极大地减少了劳动力，提高了系统工作的效率，

大大节约了企业的物资管理费用，同时也极大地节约了企业的运营成本，提高了企业的竞争力。因此，该系统的开发是必要和可行的。

2. 项目工作计划：

3. 管理业务流程分析：

3.1 组织结构和管理功能：

图3.1 物资供应管理组织结构图

图3.2 物资供应管理功能图

3.2 业务流程分析：

供应商发出货物，将发货单提交给供应科进行收货处理，供应科查询合同文

件，将不合格的发货单退回给供应商，将合格的发货单提交给库管员。

库管员对货物进行质量检验处理，若货物检验不合格，则向供应商开具退货单，进行退货处理；如货物检查合格则填写入库单，提交给记账员进行产品入库处理；记账员登记库存台账，并向财务科发出付款通知单。如图3.3 所示:

图3.3 物资供应业务流程图

4. 数据流程调查和分析以及数据流程图的绘制:

表4.1 数据流程调查分析表

数据流程图如下图4.2所示:

图4.2 数据流程图

5.数据字典及E-R图：

绘制DFD,只是对数据处理和彼此之间的联系进行了说明。为进一步明确数据的详细内容和数据加工过程,应将数据流图中的全部数据流及其组成部分的数据元素，数据存储，数据加工，通过数据字典描述清楚,以便于此后系统设计的进行。

下面列出本系统中的数据项、数据流、数据存储、加工处理和数据结构的数据字典。

（1）数据项的定义：

数据项编号：DI01

数据项名称：产品编号

类型：数值型

简述：每个产品都有唯一编号

长度：10

数据项编号：DI02

数据项名称：产品名称

类型：字符型

长度：26

数据项编号：DI03

数据项名称：产品类型

类型：字符型

长度：10

数据项编号：DI04

数据项名称：产品数量

简述：存货数量

类型：数值型

长度：10

数据项编号：DI05

数据项名称：产品单价

类型：数值型

长度：5

数据项编号：DI06

数据项名称：仓库类型

简述：存货所在仓库

类型：字符型

长度：10

数据项编号：DI07

数据项名称：仓库编号

简述：其它需要补充的数据类型：数值型

长度：8

数据项编号：DI08

数据项名称：仓库名称

类型：字符型

长度：10

数据项编号：DI09

数据项名称：仓库地点

类型：字符型

长度:10

数据项编号：DI10

数据项名称：供应商类型

类型：字符型

长度:8

数据项编号：DI11

数据项名称：供应商名称

类型：字符型

长度：7

数据项编号：DI12

数据项名称：供应商地址

类型：字符型

长度：10

（2）数据流的定义：

数据流编号：DF1

数据流名称：发货单

简述：企业所需物资数量的汇总

数据流来源：供应商

数据流去向：供应科

数据流组成：产品名称+产品数量+产品单价+产品编号+发货日期流通量：20份/月

数据流编号：DF2

数据流名称：不合格的发货单

简述：不满足企业条件的产品的汇总

数据流来源：供应科

数据流去向：供应商

数据流组成：产品编号+产品名称+产品数量

流通量：5份/月

数据流编号：DF3

数据流名称：合格的发货单

简述：企业所需产品的汇总

数据流来源：供应科

数据流去向：库管员

数据流组成：产品名称+产品数量+产品单价+产品编号

流通量：15份/月

数据流编号：DF4

数据流名称：退货单

简述：质检不合格的产品的汇总

数据流来源：库管员

数据流去向：供应商

数据流组成：产品编号+产品名称+产品数量

流通量：2份/月

数据流编号：DF5

数据流名称：入库单

简述：存放仓库的产品的汇总

数据流来源：库管员

数据流去向：记账员

数据流组成：产品编号+产品名称+产品数量+仓库名称+仓库编号流通量：20份/月

数据流编号：DF6

数据流名称：付款通知单

简述：提醒财务人员付款的单据

数据流来源：记账员

数据流去向：财务科

数据流组成：付款金额+付款日期

流通量：15份/月

（3）数据存储的定义：

数据存储编号：DB1

数据存储名称：合同文件

简述：企业与供应商物资的交易凭证

数据存储结构：产品编号+产品名称+产品数量+产品单价+合同日期关键词：产品编号

采购与供应链案例+模拟题

1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？（1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。（7）建立绩效检测制度。（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其

他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。试分析宜家的成功采购经验有哪些？（1）开展全球采购。（2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。（3）开展集中采购。（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。（5）保持并提高品质。（6）使库存投资和损失保持最低限度。（7）发现或成长有竞争力的供应商。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

戴尔企业案例分析讲解学习

南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析

戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析摘要随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。关键词：企业网络销售戴尔模式一、戴尔公司网络销售模式概述戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。（一）戴尔公司简介戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。

采购与供应链案例考试大纲

附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案例》（课程代码：03617）课程考试大纲目录一、课程性质与设置目的二、课程内容和考核目标第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用

1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则第二章识别及明确采购需求案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目案例2.3 G公司的采购需求管理案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用第三章采购市场寻源案例3.1 A株式会社的供应商选择案例3.2 勿以价格论英雄案例3.3 A公司供应来源的本地化案例3.4 C公司的空调风管采购案例3.5 R集团的445N新原料采购案例3.6 L公司进口配件的国产化采购案例3.8 应急采购下的供应商选择第四章评估与管理供应商案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划案例4.2整合公司的包装印刷供应商案例4.3 关于变压器的采购案例分析案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响案例4.5 A速递公司集中采购模式运用

供应链管理讲义

第二章供应链管理的基本原理与主要问题本章学习要点：第一节供应链管理的基本原理 1.供应链管理的八大基本原理：资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理、动态重构原理。第二节供应链管理的运行机制 1.供应链管理的运行机制：合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制、信任机制。第三节供应链管理与业务外包 1.业务外包的原因。 2.业务外包的主要形式。 3.业务外包实现的四个阶段。 4.业务外包需要注意的问题。第四节供应链管理在企业中的实施 1.供应链管理的具体实施步骤。第一节供应链管理的基本原理一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。二、系统原理

戴尔的供应链管理分析

对戴尔公司供应链管理状况的分析 1．戴尔公司的供应链管理模式 20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点: 首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。 2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存” 库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。案例分析先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发一、从调查得出的五个基本判断中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论：第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法第一章总则第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）物资供应商（以下简称供应商）管理，根据《中国石油天然气集团公司物资采购管理办法》和《中国石油天然气集团公司境外项目物资采购管理办法》，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司总部部门、专业分公司及集团公司全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）供应商管理。集团公司和所属企业的控股公司经过法定程序实施本办法。第三条本办法所称供应商是指为集团公司和所属企业提供物资的 3

经营者。包括一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。一级采购物资供应商是指提供一级采购物资和境外项目总部管理目录物资的供应商；二级采购物资供应商是指仅提供二级采购物资和境外项目总部管理目录以外物资的供应商。第四条本办法所称供应商管理包括供应商准入、供应商考核评价、供应商日常管理等。第五条集团公司供应商管理实行统一归口，两级管理。第六条集团公司供应商管理遵循以下原则：（一）公开自愿，少量优秀；（二）动态管理，资源共享；（三）全球寻源，互惠双赢。第七条集团公司建立统一的供应商库，经过物资采购管理信息 4

系统实现管理。集团公司及所属企业物资采购应在集团公司供应商库中选择供应商。国家或集团公司规定必须公开招标采购的，以及境外项目所在国法律、项目协议、公司章程对选商有限制性规定的除外。第八条集团公司择优发展战略供应商，实行统一管理。与战略供应商建立战略合作伙伴关系，经过与供应商的协同协作，提升核心价值，互惠共赢，实现采购增值。第二章机构与职责第九条集团公司物资采购管理部是集团公司供应商归口管理部门，履行以下主要职责：（一）制订集团公司供应商管理规章制度； 5

供应链管理分析报告

供应链管理分析报告供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按

单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。戴尔公司概况及发展历程戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。具体得采购常用理论分析工具：一.商业环境分析Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整

SPD物资供应链管理平台

SPD物资供应链管理平台使用说明书医院采购

目录 SPD物资管理系统操作手册—采购 (1) 1.登录系统： (3) 2.耗材分类管理： (3) 3.耗材管理： (4) 4.耗材中心库房维护： (4) 5.耗材供应商管理： (4) 6.耗材供应商评价明细： (5) 7.耗材供应价格管理： (5) 8.耗材价格变更审核： (6) 9．耗材资质证照查询： (6) 10.耗材资质管理： (7) 11.供应商耗材关联： (7) 12.供应商耗材勾选： (8) 13.耗材采购计划审核： (8) 14.耗材订单查询： (9) 15.耗材订单明细查询： (9) 16．耗材发货单查询： (10) 17.耗材退货审核： (10) 18.耗材退货单查询： (11)

1.登录系统：点击电脑桌面“医物通”图标进行打开系统输入账号及密码完成系统登录。 2.耗材分类管理：“耗材分类管理”页面可看到医院现有物品分类信息，此页面根据医院实际分类情况进行维护。

3.耗材管理：“耗材管理”页面可看到医院现有已准入可采购所有物品信息。此页面可修改编辑物品信息分类、启用状态等信息。 4.耗材中心库房维护：耗材中心库房维护页面需库房勾选该库房管理的物品信息，如耗材库、供应库分别勾选各自库房管理的物品信息及维护库房库存上下限、货位等信息。 5.耗材供应商管理：“耗材供应商管理”页面指采购人员可根据此

页面查看医院现有供应商一览表。 6.耗材供应商评价明细：“耗材供应商评价明细”页面指SPD系统会根据供应商收到订单后的响应速度、到货速度、到货率、验收合格率等情况自动给予供应商评分，采购管理人员可对供应商进行主观评价得分。 7.耗材供应价格管理：“耗材供应价格管理”页面指医院全院耗

浅谈物资原材料供应商管理

浅谈物资原材料供应商管理浅谈物资采购工作中的供应商管理供应商管理主要包括:供应商审核、供应商考评、供应商关系三个部分。一、供应商审核供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。 1、供应商审核的分类从供应商管理过程来讲，供应商审核在不同的阶段依次有供应商认可前必须进行的供应商评审、对现有供应商进行的考评以及在现有重要供应商中选择开展的质量体系审核。其中供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一块进行，也可单独实施。就采购供应的控制层次来说，供应商审核结合供应商认可可局限在产品层次、工艺过程层次、也可深入到质量保证层次甚至供应商的公司整体经营管理体系层次。 1) 产品层次:主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。 2) 工艺过程层次:这一层次的审核主要是针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其生产工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及响应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中

因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。 3) 质量保证层次:这是就供应商的整个质量体系和过程，参照 ISO9001标准或其它质量体系而进行的审核。 4) 公司层次:这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。 2、供应商认可审核认可一个供应商前，至少应满足的条件有:供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商务条款应符合要求、供应商审核必须合格。其中样板认证包括样品测试通过及小批量供货合格，价格等则是供应商的报价及相关条件能为本企业所接受。询价工作一般在供应商审核之前，而确认价格、要求供应商打样送样等工作则最好放在供应商审核认可之后。供应商认可评审适用于潜在的供应商，一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查问卷，根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、技术、计划及采购等功能的，有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部前头组织。无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括工厂(公司)基本情况 (如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企化、生产工艺、顾客服务等方面。 3、供应商质量体系审核供应商质量体系审核是供应商管理过程中十分重要的环节，在供应商认可前必须进行，通常是依据ISO9001标准制定响应的审核检查表，由采购员与品质工程师共同实施。参与质量体系审核的人员应当了解ISO9001标准的要求并具有内审资格。

DELL供应链管理的分析

DELL 供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。二、戴尔简介Dell 戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。然而，从2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的“宝座”　拱手让给惠普。2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年10 月15 日，宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三”　的现状。经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”　，精华在于“按需定制”。关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大

《采购与供应链案例》word版

1、采购的定义—狭义，采购是公司购买的产品和服务的行为；广义，采购是公司获取产品和服务的过程；广义采购包括的形式有：租赁、借贷、交换； 2、采购的原则：质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则； 3、采购对运营管理的影响：a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分；b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性，缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力； 4、采购效应分析：利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应； 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程； 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益；采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈； 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护； 8、采购管理的目标—a、成本目标；b、效益目标；采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存陈本和缺货陈本降低至零； 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾； 10、采购资源类型—集中订立合同，分散订立合同；11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；b、采购绩效衡量支持有效沟通；c、提供采购绩效反馈；d、激励和指导采购行为；e、采购绩效评估的战略调整作用； 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率；b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系； 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行； 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气； 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化，基准化的核心是比较和基于提高目的学习；a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件；b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟； 16、采购的特征—基于系统协作，追求供应链价值最大化、基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动，力求信息共享； 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介； 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调；b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能；c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能；d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能； 1 / 1

物资供应链管理模式创新试点项目规划

74 中国物流与采购２０１１年第１２期 ■文／马国龙　阮清方　韩冬艳２０１１年２月，某电网集团经济活动分析报告会指出，各部门、各单位要认真贯彻落实集团公司２０１１年工作会议精神，提高整体效益，夯实资产质量。充分发挥全网优化配置平台作用，严格按节能发电调度规则安排发电计划，积极安排富余水电的送出和消纳。按照公司“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，加大管控力度，实现向管理要效益。公司今后几年固定资产投资规模大，电网投资要做到布局优化、效益优化。理顺各业务领域指标管理工作，推进公司一体化指标体系建设。为响应该电网集团的号召，落实省电网公司建设“大物流、大配送”物流体系的工作理念和指导思想，某市供电局提出要发挥“勇于尝试，敢于开拓”的创新精神，在完善现有物资管理模式的基础上，站在供应链管理的战略高度和系统运营创新模式的角度上，重组物流业务操作流程、共享企业整体资源、提升管理技术手段，以实现及时响应应急需求、减少物品库存资金、提高指令执行效率、优化物品配送系统等目标。项目编制原则及其实现方法项目将根据该电网集团的仓库物资供应链管理模式创新试点项目规划确定出每个组群的仓库具体位置；仓库网点增加方面，将使用在理论研究里盛行的“神经网络”算法，先选取一些与客户业务量增加紧密相关的类型数据以及客户在过去数年的增长记录数据，然后拟合双方的相关性，进而开始预测未来几年的增长情况，再通过这个获取的增长数据确定出需要的网点个数，最后再使用“重心法”确定出新建仓库的位置；配送线路规划与时效要求，将使用在理论研究里通用的“遗传算法”，结合供电局的ＧＩＳ系统制定最优的配送线路，特别是当一部车配送多个客户点时，遗传算法与ＧＩＳ系统的结合将对配送线路的优化与配送时效的实现起到非常重要的作用。项目预期成果的特点该市供电局在同一领域里以“敢于天下先”的开拓创新精神，对此项目进行深入分析后迅速立项着手实践研究。依靠这种“注重时效、开拓进取、模式创新”的拼搏精神，其项目组有理由相信，在可预见的未来，该市供电局将在该电网集团甚至在更大的范围里成为供电局系统的一个“标竿”企业。具体可能产生的创新与特色如下：创新物资实物的管理模式。这管理办法、物资储备管理办法、报废物资管理办法、闲置物资管理办法、应急物资管理办法、物资配送管理实施细则、抢修配送管理小组职责及其相关规定、物资管理关键指标、仓库建设和配置标准、供电局现有仓储管理ＲＦＩＤ实施方案、及为其服务的物流公司配送方案等相关文件，并结合现有供电局业务数据、其物流公司的业务数据以及与供电局业务可能有关的公用数据进行编制。项目编制体现“简单、易懂、实用、科学”等原则。编制方法主要分定性与定量方法。定性方法主要针对“改造仓库布局”等目标，它结合现有供电局业务操作流程、仓库布局与物资分类、物资信息管理系统的操作模式、职员岗位的管理条例等给出合理的大致建议，制作出相应的操作流程或表格，规划出相应的图纸，并制定出相应的实施步骤、考核标准和管理方法等。定量方法主要针对“仓库网点定位与增加”、“配送线路规划与时效要求”等目标：仓库网点选择方面，将使用现有在仓库选址中常用的科学研究方法，即“聚类法与重心选址法”，通过对现在不同业务量的全部客户数进行聚类分析确定出客户的组群，然后使用重心法

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合

采购与供应管理案例

采购与供应管理案例案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。（7）建立绩效检测制度。（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？答：（1）开展全球采购。（2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。（3）开展集中采购。（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。（5）保持并提高品质。（6）使库存投资和损失保持最低限度。（7）发现或成长有竞争力的供应商。案例三：霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到，企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品。” 问题：根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。答：（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。（3）提高原材料、零部件的品质。（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。（5）可以共享供应商的技术与革新成就，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。案例四：5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应