华为人力资源管理体系(PDF版)

人力资源管理华为的人力资源管理

（人力资源管理）华为的人力资源管理

创造传说：华为的人力资源管理编者按：华为公司作为壹家知名企业，能够于短短十几年内迅速成长壮大，固然有许多成功之处，成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说，而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例，从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。有那样壹个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它壹无所有，唯壹的资源是人的头脑。有那样壹个中国企业，于20世纪末，向旋风壹样席卷了国内市场，向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它壹次次拼上自己的生命，于生死存亡的边缘顽强战斗，又壹次次活下来，壹次次变得更加强大。有那样壹个中国企业，从来均保持着低调，但于行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，于国内市场占领了巨大的份额，且已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第壹的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的壹个传说，壹段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章治理者的人力资源治理职责各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：治理者的人力资源治理职责第三章职位与任职资格一、职位治理 1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

企业人力资源管理信息系统

企业人力资源管理信息系统一、可行性分析（一）系统背景人力资源作为知识的承载体成为组织依靠的对象，在以人为本的观念的熏陶下，人力资源管理在组织中的作用日益突出。对于快速发展的单一企业（那些独立经营、自我管理、自成体系，没有上下级管理关系的独立型企业），尤其是还没有形成集团化优势的中小企业，面对市场经济的竞争压力、知识经济的管理压力，已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础，人力资源管理已经成为企业管理和发展得主要症结所在。良好的人力资源管理效率与开发能力将有助于企业营造人才发展环境，提升竞争能力，企业的人力资源管理已经成为企业各种管理中的重要基础内容和支柱。利用信息技术，建立企业人力资源管理信息系统，提高管理的效率和效益，已经成为企业信息化的重要内容和任务。（二）可行性分析 1. 管理可行性分析管理模式为内部独立管理的集成性企业，没有上下级单位的管理体系，即使有上下级单位，但管理关系松散，只通过文件方式上报或接收上级或下级单位的人员信息或报表数据，没有集中一个系统统一管理的要求；即一套系统管理一个单位下的部门、人员，没有管理下级单位的情况。根据以往在企业管理中出现的困难与不便，公司的高层管理人员对新系统的开发持积极的态度，肯定新系统的开发，并且为新系统的开发与实施创造了各种良好的条件，制定了有利于系统实施的管理方法。目前管理方面的条件已经能够满足企业人力资源管理信息系统的开发以及日后的实施，所以在现阶段下开发一个企业人力资源管理信息系统是可行的。 2.技术可行性分析人力资源管理系统的作用之一是为人力资源规划建立了人事档案。信息化的人事档案使得查询、调用的速度加快，使得精确分析大量员工的知识、经验、技术、能力和职业抱负成为可能。想要做出有效的人力资源规划，必

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章管理者的人力资源管理职责各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集

公司人力资源管理系统详细设计方案

[项目名称] 详细设计说明书学号姓名所完成的任务成绩1061305231 卜丹（组长） 3 1061305217 凌华文 3 1061305232 王颖2,5 1061305219 王张华2,5 1061305229 季佳银1,4 1061305203 胡鹏1,4 2009年4 月27日

1．引言 1.1编写目的详细设计阶段的关键任务是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源管理软件系统，也就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外，使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改和维护，是详细设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术是实现上述目标的基本保证，是进行详细设计的逻辑基础。精品文档收集整理汇总过程设计应该在数据设计、体系结构设计和接口设计完成之后进行，它的任务是设计解题的详细步骤（即算法），它是详细设计阶段完成的主要工作。过程设计的工具可分为图形、表格和语言3类，这3类工具各有所长。这份数据要求说明书，我们采取的是图形和语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过程。精品文档收集整理汇总程序的“读者”有两个，那就是计算机和人。人包括提出者、开发者和用户。 1.2背景待开发的系统名称：公司人力资源管理系统任务提出者：卜丹开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏用户：公司及企业计算机网络系统是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统：精品文档收集整理汇总在本系统的开发平台为VS2008，后台数据库为SQL Server。建议最低配置推荐配置硬件CPU：CeleronII-1000 内存：128M 硬盘：10G 显示分辨率：800*600CPU：PentiumIV-1.7G 内存：256M 硬盘：20G（7200转/分钟）显示分辨率：1027*768

公司人力资源管理系统_总体设计

公司人力资源管理系统开发总体设计说明书 2009年 4 月12 日

1．引言 1.1编写目的总体设计概括的说是用概念数据模型表示数据及其相互间的关系，这种数据模型是面向现实世界的、易如理解的数据模型，它独立于计算机的软硬件系统，与用户进行交流十分方便。本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 1.2背景 ●待开发的系统名称：公司人力资源管理系统 ●任务提出者：卜丹开发者：卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏用户：公司及企业 ●该项目将对公司人力资源数据库系统进行分析和设计，以提供各种人力资源服务 1.3定义 HRMS(Human Resource Management System) 公司人力资源管理信息系统 DBMS（DataBase Management System）数据库管理系统 2．系统类（对象）模型设计 2.1系统类图系统中定义了4个类：user，用户类；pensonnel_information，职工信息类；personnel_rewardpunishment，职工奖惩情况类；personnel_transfer，人事变动情况类。其中用户类可分为系统管理员类，超级用户类和普通用户类。系统类图如下：

2.2类设计说明 2.2.1用户类用户类的属性有：ID，UID，UPassword，UPower； ID：用户在数据库的序列号，惟一的值； UID：用户登录系统的用户名，惟一值； UPassword：用户登陆系统是的密码；

华为公司的人力资源管理

于企业中寻找人力资源管理华为公司的兴起参考文献：【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第12页,经济科学出版社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题司小马【4】彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究兰州大学谢淑青【6】赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析姚婧姣谢玉梅江南大学商学院院（系）：物理与机电工程学院专业：11级机械设计制造及其自动化（1）班学号：2011043523 姓名：柯建坤

目录一、封面 (1) 二、目录 (2) 三、正文（3-11）（一）、前言 (3) （二）、人力资源管理基本概论 (3) （三）、华为公司的人力资源管理 (4) 1、华为公司的员工结构 (4) 2、华为人力资源管理的策略 (4) 3、华为人力资源管理目标及其支持要素 (5) （1）、选才 (5) （2）、用才 (6) （3）、育才 (7) （4）、留才 (7) （四）、规范管理下的华为 (10) （五）、人力资源管理的重要性 (11)

一、前言随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。二、人力资源管理的基本概论人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

公司管理系统人力资源管理系统规章制度

公司人力资源管理制度第一章总则第一条为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管理工作有所遵循，特制定本制度。第二条适用范围：本规定适用公司全体定薪员工，即公司所有以月为单位发放薪资的从业人员。第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。第二章人力资源管理权限第四条总经理确定公司的部门设置和人员编制、经理的任免去留及晋级，决定全体员工的待遇。第五条人力资源部工作职责：一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。二、负责管理公司人事档案资料。三、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。四、负责薪资方案的制定、实施和修订。五、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。六、组织公司平时考核及年终考核工作。七、组织公司人力资源培训工作。八、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。九、负责公司各项保险、福利制度的办理。十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。第六条部门经理提出部门人员需求计划；部门经理建议本部门职员待遇方案；总经理决定部门经理及经理以下职员的任免、考核、去留及晋降。第三章人员需求/员工面试第七条各部门根据工作业务发展需要，在经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：一、进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。

二、从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。三、到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门经理、人力资源部经理、总经理审批。第八条各部门编制满后如需要增加人员，部门经理填好《人员增补申请表》后，直接报总经理审批。第九条上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。第十条求职人员应聘本公司，应按以下程序进行：一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试。二、初试合格后，由人力资源部门安排与业务部门经理复试。三、部门主管以上人员应聘要经总经理面试通过。四、复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。五、用人部门和人力资源部门确定某应聘人员可以录用后报总经理批准，由人力资源部门通知应聘人员到岗。六、人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统一存档备查。第四章员工报到第十一条所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，人力资源部为新员工采集指纹信息，并以其向人力资源部报到的日期为计薪日。第十二条报到当天所有新员工须携带：两张一寸免冠照片；身份证原件和复印件；学历证明原件和复印件；职称证明原件和复印件；第十三条一、报到当日，人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规章制度。二、办理报到手续领取员工手册和办公桌的钥匙等。第十四条新员工办理完报到手续后，人力资源部领其到用人部门试用。由部门经理接受并安排工作；第五章员工试用第十五条新员工一般有二到三个月的试用期。

华为的国际化之路及人力资源管理

国际人力资源管理讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理高召目录：一、华为的国际化之路 (3) （一）华为从1996年开始全球化战略布局（二）华为国际化之路遇到的问题（三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力二、华为的人力资源策略 (8)

华为的国际化之路与人力资源策略一、华为的国际化之路华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。（一）华为从1996年开始全球化战略布局全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。华为全球化阶段划分：第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破，第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧美以外的市场全面突破；2.大力的拓展欧美市场. （二）华为国际化之路遇到的问题中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(资料来源：CCIC)。在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港，俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的"猎物"。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东南亚以及中东、非洲等区域市场。延伸发达国家，攻占欧美市场，为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为开始考虑发展中国

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。二、华为的人力资源管理体系构成 1.华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。

公司人力资源管理系统详细设计方案

[项目名称] 详细设计说明书 2009年4 月27日

1.引言 1、1编写目的详细设计阶段的关键任务就是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源管理软件系统,也就就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外,使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改与维护,就是详细设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术就是实现上述目标的基本保证,就是进行详细设计的逻辑基础。过程设计应该在数据设计、体系结构设计与接口设计完成之后进行,它的任务就是设计解题的详细步骤(即算法),它就是详细设计阶段完成的主要工作。过程设计的工具可分为图形、表格与语言3类,这3类工具各有所长。这份数据要求说明书,我们采取的就是图形与语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过程。程序的“读者”有两个,那就就是计算机与人。人包括提出者、开发者与用户。 1、2背景 ●待开发的系统名称:公司人力资源管理系统 ●任务提出者:卜丹开发者:卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏用户:公司及企业计算机网络系统就是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统: 在本系统的开发平台为VS2008,后台数据库为SQL Server。

支持软件客户端软件操作系统:Windows NT / 2000 / XP /vista、浏览器:IE6、0及以上版本服务器端软件操作系统:Windows NT / 2000 Server 或更高版本、 Web服务器:IIS5、1及以上版本。数据库产品:SQL Server 2000及以上版本。接口采用ODBC数据连接。该项目将对公司人力资源数据库系统进行分析与设计,以提供各种人力资源服务 1、3定义 HRMS(Human Resource Management System) 公司人力资源管理信息系统 DBMS(DataBase Management System) 数据库管理系统 2.系统类(对象)模型设计 2、1系统类图系统中定义了4个类:user,用户类;pensonnel_information,职工信息类;personnel_rewardpunishment,职工奖惩情况类;personnel_transfer,人事变动情况类。其中用户类可分为系统管理员类,超级用户类与普通用户类。系统类图如下: 2、2类设计说明 2、2、1用户类图2-1 用户类

企业文化专题-华为公司人力资源管理体系

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理华为第一任人力资源总监解密华为的人力资源管理华为今天的成就是靠任正非带领华为人一步一个脚印走出的，其发展思想与历史一脉相承。日前任正非就当前的人力资源管理给出自己的见解，下文是华为第一任人力资源总监的解密。风起于青萍之末，在华为刮起国际化风暴之前，华为的“青萍之末”是怎样被“呵护”? 【正文】我1990年来到华为，当时公司有20多人，我先是做技术做了一年，后来又去管生产，就是(把)从香港进来的散件进行组装。一年后，任老板号召上“前线”，派我到福建，说我就是“省长”，这个省的市场都是我负责，但是“省长”下面有谁呢?就我自己。我在福建做了三年销售，三年后，(公司)把我调回来，做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，第一件事情就是分奖金，当时没经验，奖金就按业绩来计算。那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万，他是最高的，但是没那么多。一、人力资源管理体系三大模块这样打造这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是容易的事情。后来通过其它的关系联系到彭(剑锋)老师，请他过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容是市场部人员的考核制度，当时彭老师是组长，吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢的转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。当时公司也面临一些问题，1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来我当了公司人力资源部总监，任正非说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。于是我到香港考察了10个公司，找来合益、CRG帮我们做，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这才知道什么叫人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况：一个，某些人工资拿高了，另外一个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。华为这个体系现在还在运行，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系建立起来以后，我们又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。二、任正非，“第三类”企业家下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京设了4个公司，集团公司是国有企业机制，下面的4个公司是市场化运作的，内部体系不能很好的从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的

正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策

华为公司创立于1987年，现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年，美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单，与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。，发生巨变的不仅仅是华为的年收入，还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为 286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244 张4G 商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%同时，华为拥有466项 4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入，还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源［1］。一、华为公司人力资源管理的概况华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。（一）公司组织结构概况公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累【2］。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度［3］。事业部制在公司规定的经营

最强咨询之华为人力资源管理标杆分析(至尊版)

人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘七、培训八、绩效薪酬第二部分：成功经验分析及对我公司的借鉴一、敢于变革二、高度市场化的用人体制三、人力资本理念四、职位分析与职位价值评估五、任职资格体系六、绩效薪酬二位一体七、系统的培训体系八、懂业务的HR 第三部分：整体人力资源体系构建思路人力资源管理标杆企业（华为）分析第一部分：标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！ 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们