集团财务扁平化管理

集团财务扁平化管理
集团财务扁平化管理

浅析集团财务扁平化管理

摘要:企业集团多元化经营发展到一定阶段,金字塔状的组织结构阻碍了企业的发展,扁平化管理思想的引入,在一定程度上解决了如何明确企业战略定位、优化组织结构与强化内部管控的问题。财务管理作为企业管理的核心之一,为适应集团扁平化管理的变革,也必须进行观念再造、流程再造、组织再造,并找到金字塔状的组织结构与集权管理体制的契合点,扬长避短,为企业发展提供可靠的财务保障。

关键词:扁平化;集团化;财务管理

一、引言

随着企业规模扩大,经营呈现多元化趋势,当发展到一定阶段,为提高市场核心竞争力和市场占有率,企业管理高层势必研究制定集团化发展战略,但在集团发展初级阶段管理层级较多,金字塔状的组织结构与集权管理体制尚未找到契合点,集团公司多数情况下仅仅获得了品牌效益,对子公司的管理仍体现在一年一度的股东大会上。

如何真正发挥集团规模优势,实现集团化运作与发展?许多国内外优秀集团公司都经历过这样的思考。扁平化管理思想的引入,在一定程度上解决了如何明确企业战略定位、优化组织结构与强化内部管控的问题,但任何管理思想都不是万能的,也不可能完全适用于企业任何管理领域。在集团扁平化体制改革中,财务扁平化管

加快构建集团一体化财务管理体系

加快构建集团一体化财务管理体系 在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上, 总结提炼成功经验,分析查摆存在问题,谋划未来财务管理支持战略发展的对策。 一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去,目的是启迪未来。2016 年战略重构以来,旅游集团经历了一段极其重要 的发展历程,与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级,实现了“六个转变”,形成了“支持战略,追求卓越” 的财务管理理念,逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。 (一)实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的 转变,基本形成了“支持战略,追求卓越”的财务管理理念。 战略引领发展,发展成就未来。战略是企业发展的灵魂,而财 务战略是企业发展战略的重要组成部分,是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践,旅游集团于2016 年实施了战略重构,与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化,开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理,转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式,并坚持以“支持战略,追求卓越”的财务管理理念,以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点,逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系,基本确立了集团总部- 委派财务总监- 直属企业的一体化分层次的财务管理框架,不断丰富和完善了

基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。 (二)实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变,基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。 预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具,是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012 年启动以来,经历了六年多的探索和实践,走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程,特别是2016 年战略重构以来,从单纯的财务预算,逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系,基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。 ——在制度规范上,在总结几年来预算管理经验的基础上,出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》进一步规范和改进了预算管理工作,强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。 ——在预算编制上,明确了以战略引领、目标导向和倡导价值 经营的预算编制原则,实行了由增量预算改变为零基 预算的预算编制方法 ——在预算内容上,由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。 ——在预算控制上,强化了预算事前控制和预警,实现了所有预算科目可以打开和监控;强化了分月预算管理,建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。 ——在预算考核上,建立并有效实施了以预算为基础的企业经

浅谈集团公司财务管理的重要性

浅谈集团公司财务管理的重要性 发表时间:2019-07-30T14:31:00.730Z 来源:《基层建设》2019年第14期作者:周建荣[导读] 摘要:加强集团公司财务管理建设,是财务管理在集团公司中的发展趋势和必要程序,因为加强集团公司财务管理建设,可以有效的提升公司效益和社会责任最大化。 苏州市吴江交通投资集团有限公司 摘要:加强集团公司财务管理建设,是财务管理在集团公司中的发展趋势和必要程序,因为加强集团公司财务管理建设,可以有效的提升公司效益和社会责任最大化。集团公司想要在市场经济中保持现有的市场地位和发展潜力,就必须要高度重视集团公司财务管理建设,运用先进的科学技术来完善集团公司财务管理建设,加强财务预算管理建设,要使集团公司的资金使用效率提高,以此来规范集团公司生产经营活动,促进集团公司进入快速发展的快车道。以此方式来提高集团公司效益和社会责任的最大化。 关键词:软件公司;财务管理;对策 一、集团公司财务管理的重要性 (一)使集团公司财务管理的风险在可控范围之内 集团公司在财务管理方面,具有庞大的规模,并且集团公司在财务管理上的差异,使得财务风险是没有办法百分之百的避免的,只能将财务风险保持在合理的范围之内。集团公司财务管理建设是将财务风险保持在合理范围之内必要的管理体制。集团公司财务管理建设通过对财务工作的规范化和秩序性条件,保障集团公司的稳定持续运营,促进下属子公司财务管理的统一提升与整体完善,从而进一步实现集团公司效益和社会责任的最大化。 (二)子公司在财务决策方面更为灵活 对于当前集团公司的管理体制而言,要立足公司整体经营状况,调整集权与分权的制度设计,通过财务预决算的整体管理设计,按比例配套好财权与事权,理顺集团公司各部门领域的财务运行体制。通过整体与部分相互结合的财务决策机制,保障集团总公司的财务调控职能和子公司的财务决策灵活性。促进集团公司对下属子公司的财务管理监管合理化、程序化和制度化,提升子公司财务管理部门与公司决策层的顺畅衔接,确保子公司的风险控制能力与项目实施的财务保障能力。 二、集团公司财务管理体制建设问题 (一)财务管理体制协调性兼容性不足 集团公司在管理模式上,容易出现两种现象,一种是权利分立,另一种是权利集中。这两种现象的出现,使集团公司管理层在对集团公司整体运营方面不能进行有效的控制,把握不好集团公司整体性的发展方向。在面对前期融资、投标活动等,需要集团公司管理层快速决策时,集团公司管理层无法快速决策。影响整个集团公司的经济效益提升。 (二)财务信息反馈时间滞后 受集团公司各成员单位分布的空间位置差别,各地区财务核算及报表的指标、数据等内容存在一定程度反馈时间的差异,造成集团公司整体把握财务状况的障碍。财务部门在制作财务报表时很难确保财务核算的准确性,导致集团公司管理层在获取集团公司财务状况等相关的财务信息时,出现了严重的滞后性。 (三)财务管理信息化水平较低 集团公司财务管理体制建设要以先进的科学技术为依托,通过信息化技术运用来完善集团公司内部的财务管理。首要的通过信息化建设手段,提高集团公司财务管理设施的信息化水平,提升硬件配置。避免信息化的硬件设备没有及时更新换代,从而阻碍了集团公司财务管理信息化进程,集团公司管理层在财务数据获取方面的滞后性,亟需通过加强集团公司财务管理数据的共享、共用建设,提高数据使用效率,保证集团公司对各成员公司生产经营状况的准确把握。 三、集团公司财务管理优化策略 (一)强化财务管理体制的顶层设计 集团公司涉及的成员公司层级和数量较多,为此要保证稳定、规范和有序的集团体系化管理,就必须从财务管理体制方面做好顶层设计,形成制度性的规范。确立科学、准确、合理的指标体系,以此保证集团公司对各成员公司治理的规范有效。集团公司的财务管理只有达到有法可依、有规可查的程度,才能有效的完善集团公司财务管理体制。在集团公司总部,可以设置分权的财务管理委员会,与财务管理部门形成互相监督、相互支撑制度结构,在集团公司中形成深入各子公司进行财务管理指导的体制形式,确保集团总部与各成员公司财务部门之间的协调互动,提升集团公司资金使用效率和使用透明度,保证财务运行状况的合理、有序展开,实现集团整体的保值增值。 (二)增强集团体系内财务管理的精细化水平 集团公司作为规模化的公司体系其财务的具体实施工作必须要保证精细化水平,通过预决算的科学设计保证公司的长期稳定运营。在预算方面,尤其要加强对各公司预算编制、考核及绩效评价,保证财务预算内容与目标考核的配套协调。在编制过程中抽调集团总公司财务专业人员对各公司预算编制进行统一部署、指导,实现上下衔接、互动,既传递各成员公司总部的战略部署,又收集各成员公司对于财务管理工作的具体需求,实现总公司与成员公司的上下互动,信息衔接与相互监督,保证各项考核指标既能够体现事权又能保证财权,形成精细化的考核管控机制,促进集团公司整体财务管理水平升级与协调。 (三)加强人员培训,提升财务管理意识 企业的领导者首先要树立正确的财务管理观念,意识到财务管理对企业长久生存发展的重要性,要支持并推动相关财务管理制度的建立健全,定期组织企业员工开展财务内控理论知识的学习,要求各部门各人员强化财务内控,全力协助财务部门的相关管理工作;其次,要强化管理人员的责任意识,提升其财务管理水平,保障财务内控质量,可通过开展财务管理理论知识教育培训活动提高人员的专业素养,在企业的绩效考核体系中加入相关的财务内控指标,引导和激励员工提升财务内控意识,构建人才竞争淘汰体系,提高财务人员的危机意识,主动进行自我提升和学习。然后加强财务人员与企业技术人员的交流沟通,提升企业财务管理的信息化水平,鼓励财务人员学习一些基础的系统理论知识,或者技术人员加强财会相关知识的学习,提升企业人员的综合素质水平。最后,企业在提高招聘门槛、吸纳外部优秀财务管理人员的同时,要提高内部财务岗位的薪资待遇,扩展财务岗位人员的发展空间,为企业留下一批综合素质高、管理能力强的综合性财务管理人才,全面的提升企业的财务管理水平。

浅析企业财务管理中存在问题及对策

浅析企业财务管理中存在问题及对策 随着社会主义经济体制的不断完善,企业财务管理显得尤为重要,财务管理必须为企业服务好。当前,我国企业普遍存在着管理水平低下等问题,而财务资金管理问题已成为中国企业管理水平难以提高的根源所在。.本文简要指出了现代企业财务管理现状:第一方面,,企业财务主体意识不明确;第二方面,财务会计职能混淆.存在的问题主要有财务会计人员对财务制度的执行有偏差;企业经营管理者素质不高;会计信息失真;会计监督不利,执法不严。本文详细论述了以上财务管理工作中存在问题基础上提到三点建议:资金管理方面要规范集中,存货等资金的管理;综合管理方面要降低成本费用控制人工费用;人员管理方面要按照“统一领导、同意委派、分机管理、分机考核”的原则建立一套财务人员的集中管理模式。 随着社会主义经济体制的不断完善,企业改革的力度不断加强,财务管理在企业管理中显得尤为重要。企业的财务管理通过价值形态对企业资金进行综合性管理,渗透和贯穿于企业一切经济活动之中企业资金的筹集,使用和分配,都跟财务管理有关,因此,财务管理工作必须为企业管理中处于基础性地位,财务管理工作必须为企业管理服务好。首先,财务活动是企业一切活动的基础,涉及产、供、销各个环节,为其它管理提供准确资料。其次通过核算、分析、对比发现问题,找出对策,财务管理也就是企业谋求发展效益的重要手段。因此,只有靠正确的财务政策,用规定的财务处理方法去规范我们的财务行为,才能以信息的反馈中找准再生产与流通领域的薄弱环节,堵塞漏洞,杜绝违法违纪行为。 一、目前企业管理现状 当前企业财务管理还存在着很多问题。一是企业财务主体意识不明确。在计划经济体制下,企业资金上拨下缴,分配统收统支,企业财务管理一直附属于国家财政,单纯执行国家制定的规章制度。 二是财务会计职能相混淆。由于我国过去高度集中的计划经济体制下,国家对企业实行的是“高度集中、统收统支“的财务管理体制,企业财务与会计工作混在一起,二者没有严格的区分,往往会计人员与财务人员相互兼任。 二、当前财务管理中存在的问题主要有以下几个方面 1、财务人员对财会制度的执行有偏差 由于会计人员的业务执法地位,会计监督的法律地位还不为社会所广泛承认,会计人员仍然被视为法人代表的私有财产,会计工作听命于单位负责人的随意指挥,会计工作没有执法独立性。加之有的财会人员法律观念淡薄,职业道德水平较低,为讨好企业经营者,追求不正当的利益和政绩,故意制造假帐,并不惜采用各种手段逃避财政、税务、审计部门的检查。很多财务人员往往被动地执行国家财务制度,根本没有起到事前预测,事中控制以及参与决策和事后分析的作用,反映出部分财务人员政治素质较差、业务素质较低,与经济发展不适应的弊端。 2、企业经营者素质不高 许多企业经营者管理制度和管理手段落后,控制能力差。不少企业经营者面对知识经济大潮的来临无动二衷,不认真研究市场,研究客户,研究竞争对手的变化,盲目负责投资上项目,不是千方百计集中资金用到刀刃上 我们需要清醒认识到企业管理者和会计工作人员应当不断提高自身素质.我国企业应当以建立集中统一的财务管理体制为基础,以建立企业财务结算中心为手段,以企业财务管理人员的集中管理为前提,实现公司与社会和市场的接轨,全面提高公司的财务管理和资金运作水平,提高企业抵抗市场风险的能力,扩大企业盈利的目的. 3、会计信息失真 原始凭证失真.一是如虚列职工姓名,造假工资单,使用假发票代增值税发票,以达到偷税,漏税的目的,假合同套取现金,虚列成本、虚报利润等比比皆是;二是会计帐目、会计报表失真。由于原始凭证的失真,反映在会计帐簿、会计报表的数字也严重失真。 4、会计监督不利,执法不严 我国现有会计监督体系虽然已经建立,但还不健全,监督力度不够,会计监督的社会职能还没有发挥出来。有的经济监督部门自己不硬,虚假监督,人情监督的现象还比较普遍,使得会计信息失真的情况有增列减。

实现集团化财务管理目标的保障措施

实现集团化财务管理目标的保障措施 1.确立财务管理的核心地位 实行集团化管理后,集团将生产经营权下放给企业自行运作,集中以投资取得回报。由此,必须强化财务管理的核心地位,建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能,总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 2.建立结算中心 加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用,及合理筹措资金,确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用,同时,还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 3.建立有效的指标考核体系 集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点,建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系,确保集团投资的资本保值与增值。 4.建立财务职业经理人制度 集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设,积极探索管理模式,逐步实行“委派制”,建立健全财务经理工作业绩考核办法。 5.加强会计人员队伍建设 对不同层次的会计人员制定不同的培训内容,进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 6.实施财务软件管理

集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划,以满足集团财务管理需要,并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 7.树立母公司的核心领导地位 由于集团公司的特质,无论是从集团组建的宗旨,还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中,服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 1.对外投资管理 子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险,所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关,做好投资项目的过程监管。 2.资产重组与担保管理 集团对于子公司的资产重组应重点管理,对各环节实施全过程服务与控制,以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 3.融资性管理 子公司对外融资就意味着增加负债,这样既会产生风险,又会直接影响集团公司利益,当然,如果运作好“负债经营”方式,也会使公司受益。因而,集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理,实施风险控制、过程管理。 4.预算性管理 预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次:第一层是最高预算决策机构集团董事会,负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会,审议、确定预算目标、政策和程序方案,报董事会审批;第三层是集团总部财

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中,为追求规模效应和创造"百年品牌",我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下,随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业的管理问题,说简单点,就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题--集权和放权的问题,而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位,如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践,这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足",由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,产生的问题是"一抓就死",下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足",过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放",集团公司很难进行有效的人力资源盘点,实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践,以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路 集团公司应根据自身发展的需要, 一、财务管控模式 采用战略型集约化财务管理模式: 含义: 优势:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 二、财务管控范围 集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构,包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。 管控企业清单:共家, 三、管理方式 实行财务人员委派制(制订实施细则),代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导,参与财务管理工作。 集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核,统一组织业务学习和培训。 外派财务负责人由集团统一委派和任免,其人事关系、工资在集团公司,由集团公司70%与子公司30%共同考核。 建立一套监督和财务指标考核体系,确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。 对织带集团财务总监进行委派和任免,其下属财务人员由其任免,考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核 对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员,在未正常经营(开业)前原则上不设专职财务人员,只设报帐员,会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度 集团总部委派人员管理 一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管),其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部,保持子公司财务人员的相对独立。

浅析集团公司的财务管理

随着我国会计电算化工作的发展,国内各种优秀的财务软件不断提升、完善,企业会计核算水平得到了很大的提高,但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来,我国是计划经济体制,在理论上财务与会计不分,在实践中,大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够,意识不强,财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争,以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境,使我们传统的财务管理受到新的挑战,特别是集团公司的发展,对财务管理水平提出了更高的要求。 一、集团公司及其在中国的发展背景 在美国,集团公司(groupcompany)只是一个商业术语,而非法律术语,一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合,美国的“集团公司”一般是控股公司(holdingcompany)。第一论文范文网https://www.360docs.net/doc/c113011545.html,编辑。 当我们谈到摩根斯坦利集团(MorganStanleyGroup)或花旗集团(CityGroup)时,通常指所有公司在一个控股公司的结构之下,而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。 在我国,集团公司是市场经济发展的产物,部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构,如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了20多年,关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中,集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。 一国经济发展到一定水平,必然会出现一批大企业、大集团,2005年世界500强中国企业有18家,比2004年增加了2家,同时,排名出现上升;而以连锁超市为例,九十年代初,基本上只有单打独斗的食品店、杂货店,1991年9月,上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场,到2004年,全国百家连锁企业的门店总数达到30416个,基本遍布全国的各个大中城市,百家连锁企业实现零售4968亿元,占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测,到2010年,中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。 随着社会的发展,集团公司将会不断壮大,今天,集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征,是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到,我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度,主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。 二、集团公司财务管理现状分析

浅谈企业财务管理中存在的问题及对策

XX大学 毕业论文 浅谈企业财务管理中存在的问题及对策 院系名称: 专业: 学生姓名: 学号: 指导老师: XX大学制 二〇一年月日

浅谈企业财务管理中存在的问题及对策 写作提纲 一绪论 随着市场经济的不断进展,企业也在向多元化的体制发展,财务管理是企业管理的重要组成部分 ,是合理组织财务活动 ,正确处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理在整个企业管理中的地位比较特殊 ,与其他要素管理相比较 ,财务管理具有涉及面广、综合性强、灵敏度高的特点。虽然很多企业已经意识到财务管理工作的重要性 ,但在实际工作中 ,很多重要的财务问题仍然没有引起企业足够的重视。 二本论 (一)财务管理的含义 (三)加强财务管理的重要性 (四)企业财务管理中存在的问题 1 财务管理观念陈旧 2.风险管理意识淡薄 3.财务管理权限模糊 4.财务管理内部机制比较薄弱 5.企业筹资手段太少,财务管理方法落后 6.对资产的管理缺乏科学性,控制薄弱 7.财务人员素质较低 (五)加强企业财务管理工作的对策

1. 更新财务管理观念 2. 强化风险管理,提高风险意识 3. 建立健全财务管理机制 4. 加强财务管理内部机制 5. 转变筹资观念,扩宽筹资渠道 6. 加强投资管理,提高经济效益 7. 建立财务管理机构,提高财务人员素质 三结论 财务管理在企业管理中举足轻重,加强财务管理是现代化企业的一项贯穿其始终的基础工作。因此,我们在实际工作中要不断地研究,不段地尝试我们企业财务管理的工作重心,促进企业的可持续发展。

浅谈企业财务管理中存在的问题及对策 【内容摘要】在社会主义市场经济不断发展和完善的大背景下,企业的发展和改革面临着空前未有的机遇,同时也应对着各种复杂的挑战,加强和改进企业的管理制度和运行机制,以适应时代和社会的发展要求,已被看成是企业发展过程中的重要任务之一。财务管理作为确保整个企业资金有效运行的重要载体和媒介,在企业的筹资过程、使用过程和分配过程等方面发挥着举足轻重的作用,为企业的长足发展奠定了坚实的基础。因此,如何加强和完善企业财务管理,推进企业发展进程,逐渐成为企业界备受热议的话题。 【关键词】财务管理原因观念体制对策 一财务管理的含义 财务管理是指企业组织财务活动、处理财务关系的一种工作。首先,财务管理是资金(价值)管理。财务管理的对象是资金(价值),财务管理是资金(价值)的管理;其次,财务管理是综合性的管理工作。如人事管理是管人的,物流管理是管物流的,生产管理是管生产运作环节的,财务管理是管资金的,是资金的管理或价值的管理。企业的任何工作都离不开资金,资金涉及到企业的方方面面,财务管理管理资金,其管理的对象决定它是一项综合性的管理工作,而不是一种专项的管理。 二加强财务管理的重要性 随着我国经济体制改革的不断深入,企业规模不断地扩大,国家将企业推向市场,企业财务管理在经济活动时的财务风险和复杂性也迫切要求企业加强财务管理。所以企业财务管理是企业一切活动的基础,也是企业管理的核心部分。财务管理在整个企业组织机构中属于最高层次,是企业的生存根源。因此财务管理在资源分配、管理控制、业绩中起主导作用,能够对与决策有关的诸多要素进行评判,从而在经营决策中起重要的作用。 在商品经济下,财务管理历来是企业的一项基本经济管理活动。随着我国

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析中地集团赵俊秀 企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理,也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求,同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系,经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制,主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位,既要兼顾各方利益,又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感,还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性,是一个具有战略意义的问题。 一、事业部制财务管理体制 (一)基于事业部的财务管理体制 一般来说,与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下,财务均实行“双重”领导,即由分公司总经理和集团总部的财务部领导,其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调,并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构,各事业体统一经营,财务实行“统一领导,分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状,逐步向下延伸,故又被称为“M”型财务管理体制。 (二)事业部财务机构及其职责权限 事业部和各分公司一样,本身并不具备法人资格,只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构,在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层,必然大大减轻集团总部的管

集团公司财务管理办法.

集团公司财务管理办法 第一章总则 1.1 集团公司财务管理办法(以下简称本办法),是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度,财政部《关于企业制定内部财务管理办法的指导意见》,结合集团公司实际情况制定,并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称公司)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。 1.3各公司按照本办法规定执行集团公司统一制定的财务管理办法和实施细则。 第二章财务管理组织机构 2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。 集团公司及其全资子公司是独立的企业法人,自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束,依法享有法人财产权和民事权力,承担民事责任。但经营、财务上实行统一管理。 2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司,不具有企业法人资格,其民事责任由上级公司承担。 2.3公司财务人员在财务会计管理上的权责是: 1、主持财务部的工作,完成各项会计业务工作;

2、对集团公司财务部门下达的财务、费用、利润等考核指标落实并完成。; 3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究,提供财务意见; 4、负责编制会计报表,组织清产核资; 5、贯彻国家有关财经政策和规定,坚持原则,增收节支,提高经济效益; 6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理,严格审核原始凭证及帐表、单证,杜绝贪污、浪费及不合理开支; 7、接受财政、税务、审计机关的监督。 8、调各单位、各部门与财务部门的关系。 2.4公司财务人员按规定对本单位实行财务会计监督,主要内容是: 1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向集团财务负责人报告;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回,要求更正、补充; 2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候,应当按照有关规定进行处理,无权自行处理的,应当立即向集团财务负责人报告,请求查明原因,作出处理; 3、除法定的会计帐册外,不得另立会计帐册。公司的资金不得以个人名义开立帐户存储; 公司财务部门应对本公司的支款与用款,包括费用支出的用款进行全过程监管:

关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分,在投资多元化的资本纽带基础上,产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题:一是“统一性有余而差异化不足”,集团总部制定统一的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况“束手无策”;二是“差异性有余而规范性、系统性不足”,过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”,整个集团内部“政出多门”,人力资源管控处于“失控状态”,无法统一,集团公司很难进行有效的人力资源调配,难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中,按照集、分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式,而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 (一)财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式,主要对外派高管、财务总监具有任免考核权,不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 (二)战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设

浅谈企业财务管理的创新

浅谈企业财务管理的创新 一、“互联网+”时代下的企业财务管理分析的必要性 随着时代的发展,互联网已经被普遍使用。在“互联网+”的 背景下,企业的财务管理也遭受了一些影响。企业为了适应时代背 景必须对企业工作结构做出一些改变,企业必须加大对计算机网络 资源的利用,建立完善一个计算机网络平台能够有效监管企业财务 管理工作者。例如通过一些企业财务管理软件,保证企业财务管理 工作的透明性。这样不仅可以监管企业财务管理工作者的工作行为,确保他们认真完成落实每一项财务管理工作。在现在时代的特殊背 景下,企业财务管理必须创新,科学的创新财务管理,优化财务管 理的资金使用,进而降低企业的风险。不仅如此,创新企业财务管 理还能够促进企业的经济增长并且有效节约企业的经济成本。 二、“互联网+”时代下的企业财务管理特征 (一)财务工作平台化企业日常的工作、运营以及业务往来会 产生大量的会计信息和财务内容,财务部门的基本工作就是将这些 数量庞大且内容琐碎的信息进行收集、归纳和处理。随着科学技术 的发展,大多数企业都开始建立独立的财务系统,在过去需要大量 人工、耗费较长时间的工作利用这个系统就可以实现信息的共享, 查找信息、修改信息都更加的便捷和高效。 (二)财务目标多元化互联网+时代的到来影响的不仅是人们的 日常生活,还冲击着商业的竞争、发展模式,大量的企业被卷入互 联网环境下,主动或被动的适应着新的发展环境。众多的行业和企 业看似没有关联,其实很多都处于同一条产业链上,虽然时间、地点、形式并不固定,但这种隐秘的联系是不容易解除的,因此,企 业发展中在追求自身经济利益最大化的同时需要兼顾社会效益及共

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍,欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式,是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用,也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点:集中、严格管理资金,掌握企业的经济命脉。 缺点:缺少对其他管理环节的监控,容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注,从产供销到人财物进行统一的安排与分配,以达到最优资源配置,发挥最大的经济效益。具体的模式分为:财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等,具体的决策权力全部上收,各分公司分部只有执行权,没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点:控制力强,掌握集团的各项业务,权力高度集中。

决策快速,执行快捷。 缺点:管理维度广,缺乏主动性,难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策,主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔,上尖下大。在现有集团公司的成功案例中,有管理较好的A 公司,发展迅猛,增值极快,在短短十年间,做到行业第一,成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量,采用目标增效制,即是达到总部制定的目标就有奖,超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配,总部不干涉,极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是:定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点:各级管理人员有极大的自主权,能充分发挥积极性。 缺点:各自为政,互不配合,容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式,主要方式为:主要集中管控财务、采购、销售,其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作,又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

集团化财务管理模式探讨

集团化财务管理模式探讨

集团化财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程,企业财务管理贯穿企业经营全过程,覆盖经营全方位。 一、企业集团财务控制模式 财务控制是财务管理的重要环节或基本职能,在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际,围绕企业战略,确立一种适合的企业集团财务控制模式,通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施,保证会计数据的完整可靠,保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行,推动企业资源的整合优化,资源的高效利用,实现资本保值增值和企业价值的最大化,是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种:“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。 (一)、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点 集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大,所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司,这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理,各级子公司没有财务决策权,只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是:集团内部的各项决策均由母公司制定和部署,集团内部可充分展现其规模与效益,最大限度地降低资金成本,风险损失,同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制制度完善,使决策统一化,制度化。

实施“集权型”财务控制的优点主要有:管理效率高,能全方位控制子公司的财务行为;能实现集团一致性战略的控制,母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部,母公司可以集中各成员企业的资金,调剂余缺,优化了资源的合理配置,确保集团总体目标的实现;有效的融资决策,集团可以凭借其资产和信誉优势,采取向银行贷款,发行股票、债券等多种融资方式,或为子公司融资提供担保等,广泛筹集资金;统一纳税有利于企业集团的税务筹划,能最大限度降低税负。 实施“集权型”财务控制的缺点主要有:决策信息掌握不完整,可能造成决策低效率甚至失误;管理主体与管理权限界定不清,无法将所有权与经营权从真正意义上分开,财权与行政权混淆,导致无法按经济规则有效地进行管理,权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性,制约了成员单位理财的积极性和创造力,不利于成员企业灵活性和创造性的发挥;应变能力差,由于决策集中、效率降低,应对市场环境变化的能力不足。 (二)、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在这种模式下,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是:子公司具有相对独立性,在财权设置、资本融入及投出和运用,财务收支,费用开支等方而均有充分的决策权;母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动,而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优

浅谈中小企业财务管理现状及对策

毕业论文题目 姓名 学号 专业 学习形式 层次

内容摘要 中小企业是国民经济的重要组成部分,但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。单独凭借企业自身发展来解决这些问题是不现实的,必须形成多方的合力。一方面政府从立法、金融方面为中小企业提供扶持;社会建立完善的服务和监督体系,创造适合中小企业发展的经济环境;另一方面企业自身苦练内功,树立科学的财务管理理念。 【关键词】企业体系财务管理中小企业融资

浅谈中小企业财务管理现状及对策 一、中小企业财务管理中存在的问题 我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。主要存在以下问题: 1、资金严重不足 目前我国中小企业融资困难、资金严重不足,其主要原因有:一是中小企业信用等级低,资信相对较差。调查显示,做过资信评级的企业仅占46.6%,未做过的占53.4%,个别企业抽逃资金,拖欠贷款在一定程度上影响企业整体形象;二是中小企业经营风险高。中小企业经营规模不大,自有资金较少,技术水平落后,经营业绩不稳定,抵御风险能力差,加上财务管理水平低下,信息缺乏客观和透明,给银行和投资方带来了投资风险;三是缺乏专门为中小企业服务的金融机构;四是银行体制缺乏活力,营运方式呆板,贷款门槛较高;五是无直接融资渠道。目前中小企业一般通过增加股本金和银行借款融资,政策上不允许发行股票和债券筹集资金。 2、财务意识薄弱,财务结构失衡 一方面,有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病,也是财务危机的根源。中小企业发展如此迅速,与高速成长战略有着直接关系。高速成长战略必然会造成资金短缺,在自有资金不足的情况下,企业就不可避免地要负债经营。而经营不利和内部财务管理弱化等因素又会加剧债务水平,造成企业过度负债。在过度负债的情况下,企业的经营成本和财务压力就会加大,支付能力日渐脆弱,加快了财务危机的爆发,最终不可避免地走上了倒闭、破产的道路。 3、经营模式僵化,管理观念陈旧 中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,由于历史和社会的原因,企业管理者的管理能力和管理素质较低,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身素质局限,不懂得将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。进一步讲中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,致使其职责不分、越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有也很难保证内部审计的独立性。

集团公司财务管理规定完整版

集团公司财务管理制度 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

××集团公司财务管理制度****集团有限公司财务管理办法第一章总则 **集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法),是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度,财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》,结合集团公司实际情况制定,并报主管财税机关审核备案。本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。各企业按照本办法规定,并结合自身的生产经营特点和管理要求,制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则,报集团公司批准后执行。第二章财务管理组织机构集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是独立的企业法人,自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束,依法享有法人财产权和民事权力,承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算,但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司,不具有企业法人资格,其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。企业法人代表在财务会计管理上的主要责任:1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责;2、具体确定企业内部财会机构的设置,建立健全内部控制制度; 3、组织拟定企业内部财务管理办法,按规定程序报批后执行;4、根据企业预算方案组织企业生产经营;5、接受财政、税务、审计机关的监督。企业财务负责人在财务会计管理上的权责是:1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作,提请聘任或解聘财会人员; 2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标;3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究,提供财务意见;4、负责编制会计报表,组织清产核资;5、贯彻国家有关财经政策和规定,坚持原则,增收节支,提高经济效益;6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理,严格审核原始凭证及帐表、单证,杜绝贪污、浪费及不合理开支;7、调各单位、各部门与财务部门的关系。、企业财会机构的主要职责:具体负责企业的财务管理和经济核算,包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算;如实反映本单位的财务状况和经营成果;监督财务收支,依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算;参与企业经营决

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