工程部项目管理办法
工程部项目管理办法
一、概述
明确工程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关系，明确上海擎天电子科技有限公司工程部项目经理级别分类的准则，确认工程部项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。
1．工程部项目经理关系图
2．项目经理工作关系分析如下：
2.1 直接汇报对象：工程部经理
2.2 直接管理对象：项目工程师
2.3 平级部门：行政人事部、财务部、核算部、销售部、技术设计部、采购
物流部
二、项目经理工作范围：
1. 对工程的施工质量负责，按照国家、行业、地方及企业规范和工艺标准施工，
每月有质量自检报告，接受公司监督，检查组抽查一次性通过率高于90%，全年项目质量达到100%合格，并争创一个品牌工程。
2. 对施工进度负责，按现场要求控制施工进度，对工程进展有预见性，有计划
的实施工程，使工期在满足合同和现场前提下尽可能缩短，甲方无原则和无正当理由延期工程进度，应从法律的角度积极向甲方提起工期延误赔付，直至公司的利益得到保障。
3. 对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本，
控制各项目的管理成本，代表公司履行工程合同。
4. 对项目的深化清单及深化设计图纸负责，有强烈的项目深化、优化意识，在
公司统一安排和筹划下主动积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。
5. 按工程节点和实际需要，根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责
控制现场仓库的库存数量与金额。
6. 根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标，如期完成公司职能部
门所要求的成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报等工作。 7. 对项目回款负责，作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作，
包括付款申请提交，回款过程中的困难排除，直至应收款如期到账。 8. 对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底，了解施工安
全现状，及时发现与排除施工中的安全隐患，防微杜渐，避免安全事故发生。 9. 负责项目组的团队建设，合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人
员的考勤考核，培训和提升团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划，不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。
二、项目经理工作内容
1．项目风险评估报告
在项目承接后一周内完成项目风险评估书，分别提交给销售经理、总师办、总经理。
2．项目深化清单和设计施工图
在项目承接后一个月内负责完成项目的深化清单和深化设计图纸工作，其成果提交总师办讨论认可，深化图纸同时须经过甲方及项目监理单位的认可，作为采购和施工依据。 3．施工组织设计方案
在施工进场之前负责完成施工组织设计方案的编制和提交：包括项目施工人员组成、岗位职责和绩效目标、施工方案、工艺标准、质量安全措施、施工总进度计划；同时向甲方和监理提交开工报告。
4．项目成本管理预算表
严格按公司项目成本控制目标，在项目实施前完成制订项目成本总预算表，并分月制订月成本管理预算表，交成本控制部进行成本控制管理。
5．周工作报告月情况分析报告
施工开始后，每周向总经理提交工作报告和每月定期提交项目情况分析报告，如实反应公司需要的信息并对重大事宜进行分析。
6．月采购计划表和采购申请单
每月按规定时间向成本控制部提交下月采购计划表，设备采购必须和项目回款节点相衔接，回款逾期采购暂停；应根据工程现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准，货到现场后按成本控制部规定提交收料单原件。
7．执行物流和仓库管理制度
坚决贯彻公司物流管理和仓库管理制度，对设备到现场的验货直接负责、做到现场设备
账物相符。
8．遵循分包管理规范和制度
严格按公司《工程分包管理规定》编制招标文件，参与分包项目招标、负责制定分包队的施工交底；落实项目资料汇总归档，对于施工承包队伍提交进度款、工程量等单据时应经过现场确认后在相关有效文件齐全的情况下签署书面意见提交公司审核，对于项目分包签证项目经理可以签署界定工作内容和施工界面的签证指令，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。
9．项目质量验收报告
项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点应向总师办提交自检报告，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案，项目组质检员由项目经理指定一名项目工程师担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗，负责项目组所属各项目日常的质量检查。
10．项目台账和合同管理
每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策。
11．文档资料按月归档
按工程节点和管理要求及时组织编制项目所需的工程文档资料，并确保内容的正确性和有效性；必须将项目所有资料和往来文件的原件完整按月归档给公司资料室集中分类整理。
12．按时完成竣工资料
项目竣工一周内必须按规范向甲方提交工程竣工资料，并将其连同经甲方确认的移交清单原件提交公司资料室归档，项目竣工移交甲方一个月内完成项目竣工总结报告提交总经理审阅并存档。
13．按时提交项目决算报告
技防验收通过后的一周内向总师办提交项目决算报告初稿，按公司流程审核；没有技防验收的，设备安装完毕一周内完成决算资料初稿。
14．竣工移交售后服务部
项目移交甲方后的十天内向售后服务部进行项目维保工作内容移交，做到资料齐全系统运行正常。
15．项目结算回款
按要求在向甲方提交决算报告后的两个月内，完成项目结算确认并收回结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。 16．联系函与会议纪要所有有关项目内外部联系事项均采用联系函形式发给对方并要求其签收备案，或组织专题会形式以会议纪要方式双方确认后存档。
三、项目经理承接项目准备工作
1. 项目经理在公司项目中标(或合同签订)之后开始根据公司的安排介入
项目管理，项目经理在介入项目时应与销售负责人、总师办、成本控制部进行项目交底并形成书面交底记录，主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节（商务缺陷、利润潜在增涨点），销售负责人移交项目资料（招投标书、招标过程中的往来函件）。
2. 项目经理在第一次项目交底之后一周之内根据现场勘测情况、招投标文件对中标(或合同签订)项目进行分析并形成书面的初步分析报告提交公司备案，主要内容为中标(或合同)方案及清单报价是否合理，是否有重大失误事项，成本分析，付款条件分析，如合同尚未签订开始配合销售负责人、总师办进行合同商务谈判。
3. 项目经理在项目中标(或合同签订)之后根据项目进度和项目特点搭建项目管理班子，开始安排施工、深化设计，如在合同签订之前在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处，以内部工作联系单形式报告销售负责人处理。
四、项目实施项目经理工作
1．项目深化设计
1.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始负责项目深化设计，根据投标方案及投标图纸进行合理配置，根据公司设计管理规范要求出深化设计图纸。
1.2 项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素，进行风险分析与规避，形成项目深化设计清单和深化设计图纸，项目经理签字确认经公司审核之后提交成本控制部作为采购依据，对于深化设计过程中无法规避的风险，首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题，并形成项目风险分析专题报告核定风险等级汇报总经理确定后期商务运作方案。
2、项目开工
2.1 项目经理应在项目开工之前，与建设方、监理方、总包方等相关人员建立联系沟通信息，组织项目组成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场，最后负责编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可，施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。
2.2 项目正式进场施工之前，项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告，开工报告明确正式开工日期，开工报告的提交应充分考虑商务因素。
2.3 项目经理应根据项目特点落实项目的仓库和办公场所。
3、项目管理团队组建
3.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始根据项目规模、特点及公司的管理规定组建项目管理团队，项目经理书面提出人员组织计划和人员组织架构表报公司批准。
3.2 项目管理团队的配备功能应包括施工员、质量员、安全员、材料员、资料员，具体应考虑项目特点、满足项目管理要求及符合公司项目管理成本的规定，质检员由项目经理指定一名助理担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗。 4、项目组队伍管理
4.1 项目经理应在项目组管理团队组建好之后，根据公司管理制度对每个项目组成员制定书面的岗位职责，报公司批审作为公司和项目经理考核项目组成员的依据。
4.2 项目经理应定期或不定期的组织对项目组成员进行培训、考核评估，形成队伍的竞争机制，优胜劣汰，提高队伍的技术、管理水平和工作效率。
4.3 项目经理对于建设方或总包方等上家单位和施工分包队伍或产品供应商等下家单位的来往文件函应让项目组成员传阅，以便项目组每位成员知晓并根据各自的岗位职责落实解决方案。
4.4 项目经理应要求项目组成员按时提交工作汇报和落实执行公司的相关管理规定，并
将此作为项目组成员考核的重要依据，报公司备案。
5、项目采购管理
5.1 项目经理应在深化设计完成之后根据工程总进度计划表制定每月采购计划表提交成本控制部门备案，对于设备供货期与工程进度不相符的应及时与成本控制部门和建设、监理方协调，落实解决办法。
5.2 项目经理应根据工程进度的现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，对于无法按时到货的应提前落实解决办法，而货到现场无条件施工安装的应与建设、监理方协调处理，落实回款，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准。
5.3 项目经理应根据公司管理规定积极配合成本控制部门与供应商协商处理设备供货事宜。
5.4 采购申请单应按分系统内容填写，紧急采购注明紧急采购，货到现场验收合格后应及时交回现场收料单。
6、项目仓库管理
6.1 项目经理应在设备到现场之前制定完备的仓库管理制度，落实责任人并书面提交公司备案。
6.2 货到现场项目经理应亲自或委托项目助理对设备/材料(包括设备的质量证明文件) 进行验收，并形成验收报告记录在案，对于初步验收不合格的产品应将验收报告提交成本控制部门解决，对于设备安装后内在质量不合格而影响工程质量与进度的应提交书面报告于成本控制部和供应商。
6.3 货到仓库时应详细记录在册，每次出库的设备应详细记录领用人、领用日期、用于何部位，以便核查。
6.4 对于仓库多余的设备及线缆、线头应根据公司管理规定及时退回公司。
7、项目施工队伍管理
7.1 项目经理应根据公司的管理规定和项目特点提供项目分包的招投标文件（含深化设计图纸/深化设备清单/施工工艺和质量要求/工程总进度计划），在公司的管理规定下全面参与施工承包队伍的招投标过程及合同谈判。
7.2 项目经理应定期组织施工承包队伍、项目管理成员召开工程分包管理工作例会，传达建设方、监理方、总包方的管理要求，落实施工质量、进度安排，协调解决施工承包队伍会上提出的问题并形成会议纪要备案，作为考核施工承包队伍的依据。
7.3 项目经理在施工过程中对于施工进度的安排、质量要求、施工要求、安全文明要求等任何内容均应以书面形式发工程联系单于施工承包队伍落实。
7.4 项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点（隐蔽工程/设备安装/系统单体调试/联网调试等）在其提交自检报告之后均应组织项目组成员、公司相关人员进行验收，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案。
7.5 项目经理对于施工承包队伍提交的工程签证应仔细核对，并经过现场确
认后在相关有效文件（图纸/数量计算文件）齐全的情况下签署书面意见（仅签署界定工作内容和施工界面的意见，无权确认金额）后提交公司，增加的相应工作量和报价以公司
成本控制部审核为准。
7.6 项目经理对于施工承包队伍提交月进度款、节点工程款、工程量等单据时应仔细核对，并经过现场确认后在相关有效文件（月进度完成量证明或节点工程验收报告在获得建设、监理方书面确认后）齐全的情况下签署书面意见提交公司审核。
7.7 项目经理在施工过程中应对施工承包队伍的施工质量、进度、安全进行全过程监督管理，对不能满足施工要求的有权进行纠正、警告、处罚直至上报公司撤换。
8、项目成本管理
8.1 项目经理在项目深化设计完成之后应根据公司的成本控制目标和成本控制部要求制定项目管理成本总预算表，报公司批准后执行。
8.2 项目经理应根据项目成本总预算表制定月成本管理预算表或按工程节点（隐蔽工程验收/设备安装/系统调试/工程初步验收等）制定分节点成本管理预算表，以便在项目成本总预算表额度内动态控制与调整。 8.3 项目经理在项目结束之后应及时进行项目成本核算，制定项目成本核算表并与成本控制部等公司相关部门进行核对。 9、项目过程控制管理
9.1 项目经理应在项目施工过程中安排专人负责项目施工进度、质量、安全、文明施工管理。
9.2 项目经理在项目开工时应根据建设方、总包方、其它相关专业单的进度计划表组织编制项目总进度计划表，在施工过程中应按建设方的周、月、季度进度要求组织编制周、月、季度进度计划表，并应根据现场变化情况及相关单位的调整计划表及时调整与动态控制，周、月计划报电子版到总师办和成本控制部。
9.3 项目经理在组织编制相应进度计划表时应向建设、监理方书面提交满足我方进度计划的条件要求，在工程计划进度滞后时应及时向建设、监理方提交情况说明的书面工程联系函。
9.4 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目质量检查，并形成书面的质量检查报告备案，检查报告定期汇总到总师办，落实整改措施，问题严重的应处理相关责任人并书面汇报总经理。
9.5 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目安全、文明检查。
9.6 项目经理为合同的执行者，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策
10．项目回款和结算
10.1 项目经理应在项目过程中每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，记录项目上发生动态成本信息，并根据项目进度变化情况及时调整项目台账表。
10.2 项目经理在向建设、监理方按合同条款提交付款申请时应仔细审核，提交完备的相关证明文件。
10.3 项目经理在根据每月回款计划完成回款的工程中，如不能按时回款逾期两周的应向公司汇报同时应向建设、监理方发书面催款函和书面汇报公司总师办不能按时回款的原因及解决办法，对于超过回款期限的，公司将会根据项目情况暂停设备采购直至停工。
10.4 项目经理应根据合同条款在项目通过验收之后一周之内提交项目结算报告，通过审
核之后两个月内收回工程结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。
11．项目文档资料管理
11.1 项目经理应组织项目的文档资料的收集与管理，对上家及下家的发函应统一编号与格式，发出去的正式函件应有签收及记录形成目录文件，做到有据可查。
11.2 项目经理应做到对到收到的各方函件应记录在册形成目录文件，做到有据可查。
11.3 项目经理应及时将往来函件原件送交公司资料室备案，以免遗失。
12．项目的竣工、移交
12.1．项目经理应在工程竣工结束之后，根据合同条款约定及时向建设、监理方提交竣工资料文档并有签收记录，组织建设、监理方竣工验收形成竣工验收报告。
12.2．项目经理应在项目移交建设、监理方之后一周之内提交相关资料(合同/竣工图纸/调试记录/竣工验收报告/建设、监理、物业公司的移交记录等)与公司售后服务部门，组织移交工作，形成移交记录备案。
13．对外协调管理
13.1．项目经理应能与项目的建设、监理方、其它各专业单位保持良好的信任合作关系。
13.2．项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对建设、监理方的相关要求应以工程联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。
13.3．项目经理在工程实施过程中遇到超出自身能力范围之外的问题时，应及时书面专题报告与公司高层领导出面协调解决。
14．对内协调管理
14.1．项目经理应能与公司各部门保持良好的信任合作关系，积极协调项目施工过程中的问题。
14．2．项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对公司相关部门的要求应以内部工作联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。
14．3．项目经理应每周提交工作周报，包括：成本控制情况、进度完成情况、工程变更及审核情况、设备采购及分包配合情况，向公司汇报每周工作情况及项目情况，提出需要协助落实解决的问题，对于重大而特殊事宜应提交专题报告，提出解决方案供领导决策。
五．关于项目竣工奖励：
1. 对于顺利竣工的项目，可按该项目合同总价的0.4%奖励；
2. 对于不能按时（遭重大投诉或进度发生严重脱节现象等）、按质（验收不能一次性通过或发生返工现象等）竣工的项目，不享受此项奖励。
六．关于项目签证奖励：
1. 对于项目经理主动独立完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润(签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差)的20%奖励；
2. 对于项目经理利用公司资源完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润(签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差)的20%乘以贡献系数(0.1－0.6，由公司根据情况酌定)奖励。
七．关于项目管理成本控制奖励：
1. 项目管理成本在项目结算回款完成后，按实际发生管理成本进行核算。超支部分从签证奖励中全额扣除，节余部分按70%奖励给项目组；
2. 在施工过程中由于项目经理或项目组自身原因造成工程损失的，其损失部分将从竣工奖励、成本奖励、签证奖励中扣除。
八．奖励的结算和兑现：
1. 对于增补合同的奖励，按增补合同相应回款比例的70%兑现，在结算回款完成后兑现剩余的30%；
2. 对于项目竣工奖励、签证奖励和管理成本控制奖励，在项目结算回款完成后，于每年12月底结算一次，奖励在次月兑现。
九．影响奖励的因素：
1. 项目经理中途因故离职将不享受各类奖项，造成损失的将予以处罚；因工作需要、岗位调动办理正常移交的，公司将对项目进行评估，做出相应罚减或补偿；
2. 项目出现重大安全事故则所有奖项一票否决，并将追究相应责任；
3. 在项目中借工作之便弄虚作假、谋取私利的，所有奖项一票否决并将按辞退处理，涉及违法的将移交司法机关处理。
十．综合考核：
本《项目经理激励与约束办法》中的三项奖励之和，乘以综合考核系数，即为项目经理（含项目组成员）应得奖励。综合考核系数按下表执行：
十一.工程部人员薪金结构
1.员工收入组成：
每月（基本工资+岗位工资+绩效工资）＋年终绩效奖金。
2.月基本工资调整公司根据工程部项目经理、项目工程师级别评定办法，对每位工程部员工进行级别评定，根据评定后的级别相应调整每位员工的月基本工资到相应级别。
十二.项目经理级别分类
1.项目经理分四个级别
◆项目组经理
◆一级项目经理
◆二级项目经理
◆实习项目经理
2.项目经理升级条件
◆新入职员工经公司技能评估后确定级别
◆在职项目经理累积完成项目1000万以上或完成项目3个以上
◆每个项目经综合考评得分为100分
◆每个项目经综合考评得分为140分可越级提升
3.项目经理降级条件
◆单个项目经综合考评得分低于80分
◆过程出现较大人为疏忽
◆成本控制出现较大偏差
◆发生影响公司声誉的事件
十三.项目工程师级别分类
1.项目工程师分三个级别
◆一级项目工程师
◆二级项目工程师
◆实习项目工程师
2.项目工程师评定办法
工程技术管理办法
工程技术管理办法 技术管理工地上天天讲，那到底技术管理该管理哪些工作呢，那我们就系统来说一下技术管理的流程及内容。 一、技术管理的总体流程图 二、技术管理的内容 （1）原始资料的分析： 工程实施前，应对工程的原始资料进行调查和分析，此项工作应由项目经理部各部门配合进行，必要时企业参与，作为编制施工组织设计的重要参考资料。（2）图纸会审： 工程开工后，项目总工程师（技术负责人）组织项目各专业技术人员对设计图纸进行认真学习和内部审核，并做好图纸内部会审记录。项目总工程师（技术负责人）和各专业技术工程师参加由建设单位组织的设计、监理、施工单位参加的图纸会审，并作好图纸会审记录。 （3）施工组织设计和重大施工方案管理工作： 施工组织设计和重大施工方案由项目总工程师（技术负责人）组织项目相关人员根据工程特点进行详细编制，重大施工方案需组织专家进行论证，并经（上报）企业（公司）／监理审批后方可实施。实施前项目总工程师（技术负责人）须对项目全体管理人员和主要分包管
理人员进行施工组织设计技术交底并作好记录。 （4）技术交底： 包括设计交底（审图记录）、施工组织设计交底、主要分部分项施工技术交底。 ①技术交底必须以书面形式进行，书面与口头相结合，并应填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。书面交底力求简明扼要，重点交消设计意图（如结构工程应交清尺寸、标高、墙厚、分中、留洞、砂浆及混凝土强度等级、预埋件数扯、位置等）施工技术措施和安全措施（如配合比、工序搭接、施工段落、施工洞、成品保护、塔式起重机利用、安全架设和防护等）和工程要求等，对工艺操作规程、工艺卡等应知应会内容可组织单独学习。（5）安全技术措施管理： 根据工程特点、规模、结构复杂程度、工期、施工现场环境、劳动组织、施工方法、施工机械设备、变配电设施、架设工具以及各项安全防护措施等，针对施工中存在的不安全因素进行预测和分析，找出危险点，从技术和管理上采取措施加以防范，消除不安全因素，防止事故发生，确保项目安全施工。 （6）施工技术类标准规范管理： 施工技术类标准规范管理的主要任务是保证施工技术类标准规范的及时性、有效性和可控性，项目经理部设专人负责施工技术类标准、规范的管理工作，确保施工时使用当前有效的规范版本。 （7）工程资料管理：
工程部管理办法
新建织毕铁路Ⅱ标 工程部管理办法 编号 版本号 发放编号 编制 复核 审核 批准 有效状态 中国中铁四局集团有限公司 织毕铁路工程指挥部三分部工程部二〇一三年三月一日
工程部管理办法 第一章总则 1.1认真贯彻执行技术标准、规范、规程和上级颁发的条例、办法、指示和决定。 1.2行使以总工程师为首的技术岗位责任制。由工程部长、工区技术主管实行技术业务的统一管理。 1.3工程部为施工技术管理的主要职能部门，负责所管项目的施工技术日常工作。工程部直接领导各工区的施工技术工作，工区技术主管负责施工现场的施工技术工作。 1.4加强技术岗位责任制和规范化技术管理，努力提高施工技术管理水平。 1.5加强工序质量监控、检查，确保工程创优规划。 1.6参与经济活动分析和经济责任制的实施，提供工程数量等有关成本核算资料，按照成本核算责任制要求协助工经部开展经济核算。 1.7树立以质量求生存，以质量、信誉、管理求效益的质量管理经营观念。为加强质量管理，增强技术人员的质量意识，提高经理部（分部）的经济效益。 1.8贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强施工全过程的安全管理，确保安全生产，促进工程建设的顺利进行。 第二章工程部主要职责 工程部在经理部、三分部行政领导及公司相关业务部门的指导下，以服务于生产为宗旨，履行以下职责： 2.1负责项目经理部第三分部的施工技术日常工作。根据施工承包合同和责任成本、本工程的工期要求，制定科学、合理的施工组织设计和年度、季度、月份的施工计划，并为其实施提供技术保障。 2.2负责施工技术管理工作，向公司、经理部及三分部领导、相关部门提供必要的信息和技术资料。 2.3负责调度工作，传递有关信息，确保施工生产顺利进行。 2.4与工程监理及业主协调配合，确保优质、安全、高效、按期完成施工任务。 2.5按照有关规定和程序，完成施工技术档案的收集、整理和归档等工作。 2.6组织技术人员集中学习本工程重难点施工方案、工艺及方法，定期组织技术人员学习和交流施工经验，组织现场观摩，提高技术人员的业务水平。
(完整版)建筑智能化工程部管理制度
工程部项目管理办法 一、概述 明确工程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关系，明确上海擎天电子科技有限公司工程部项目经理级别分类的准则，确认工程部项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。 1．工程部项目经理关系图 2．项目经理工作关系分析如下： 2.1 直接汇报对象：工程部经理 2.2 直接管理对象：项目工程师 2.3 平级部门：行政人事部、财务部、核算部、销售部、技术设计部、采购 物流部
1.对工程的施工质量负责，按照国家、行业、地方及企业规范和工艺标准施工， 每月有质量自检报告，接受公司监督，检查组抽查一次性通过率高于90%，全年项目质量达到100%合格，并争创一个品牌工程。 2.对施工进度负责，按现场要求控制施工进度，对工程进展有预见性，有计划 的实施工程，使工期在满足合同和现场前提下尽可能缩短，甲方无原则和无正当理由延期工程进度，应从法律的角度积极向甲方提起工期延误赔付，直至公司的利益得到保障。 3.对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本， 控制各项目的管理成本，代表公司履行工程合同。 4.对项目的深化清单及深化设计图纸负责，有强烈的项目深化、优化意识，在 公司统一安排和筹划下主动积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。 5.按工程节点和实际需要，根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责 控制现场仓库的库存数量与金额。 6.根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标，如期完成公司职能部 门所要求的成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报等工作。 7.对项目回款负责，作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作， 包括付款申请提交，回款过程中的困难排除，直至应收款如期到账。 8.对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底，了解施工安 全现状，及时发现与排除施工中的安全隐患，防微杜渐，避免安全事故发生。 9.负责项目组的团队建设，合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人 员的考勤考核，培训和提升团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划，不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。
甲方工程项目部管理制度
甲方工程项目部管 理制度
工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制
2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。
工程技术工作管理办法 - 制度大全
工程技术工作管理办法-制度大全 工程技术工作管理办法之相关制度和职责，工程技术工作管理(一)工程图纸1.工程图纸会审工程图纸会审工作由工程部组织,可根据工程进展情况分基础、结构、装饰及主要机具设备有所侧重的进行。由监理公司组织参建各方进行图纸... 工程技术工作管理 (一)工程图纸 1. 工程图纸会审 工程图纸会审工作由工程部组织,可根据工程进展情况分基础、结构、装饰及主要机具设备有所侧重的进行。由监理公司组织参建各方进行图纸会审,并整理出会审记录,在设计交底前一周由规划设计部转交设计单位。 2. 工程图纸设计交底 设计交底以会议形式进行,先进行设计交底,后转入图纸会审问题解释,通过设计、监理、施工三方及其他参建单位多方研究协商,确定图纸会审所提出的技术问题的解决方案。设计交底应在施工开始前完成。 (二)施工组织设计、施工方案管理 施工组织设计是指导现场施工的纲领性技术经济文件,由施工单位的项目总工或技术部门负责人编制,承包单位技术负责人审核签字加盖单位公章。由监理单位审查。建设单位留存。施工方案是针对工程中某一专项分部工程所编写的实施方案,由施工单位组织完成,并由监理单位审查。建设单位在必要时留存。 (三)工程技术资料 工程技术资料中建设单位需留存的资料除由施工单位提供的以外,由工程部负责收集并整理。工程资料原件存档于公司办公室。 (四)工程洽商 1. 工程洽商的分类 1) 按提出方案分类 l 由设计单位因设计内容的遗漏或某些错误所提出的设计变更; l 由建设单位因工程的使用功能和设计标准的改变,通过设计单位提出的设计变更; l 由承包单位因施工工艺方法和技术措施的改变所提出的工程洽商。 2) 按其工程洽商的技术含量分类 l 技术洽商; l 经济洽商; 2. 工程洽商的签署 工程洽商的签署严格按照公司《工程洽商管理制度》执行。 社区制度福利院制度科室制度 欢迎下载使用，分享让人快乐
工程部工作流程与管理制度汇编
工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图
上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，
装饰公司工程部管理制度及措施
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： １、精干高效的原则 ２、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 １、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工 程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 ２、工程部的岗位设置 目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位１个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位 １个；电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料 管理员岗位１个；员岗位１个。 以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个（同上）。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 （三）工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。
2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。 （3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。 （7）对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。 （8）对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。 （9）组织竣工验收及移交。 （10）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （11）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。5、负责工程监理的管理。 （1）对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。 （2）根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。 （3）对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。 （4）负责监理费用控制与结算。 6、负责与设计单位协调 （1）参与设计单位的选择。 （2）参与设计方案的选择工作。 （3）组织工程技术人员进行图纸预审。 （4）委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。 （5）协调设计单位与相关单位之间的关系。
项目部管理制度
项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；
④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。
工程技术部管理制度
工程技术部管理制度 一、目的 1、全面贯彻落实国家、地方、行业相关的法律法规,促进公司科学技术进步，确保公司工程技术管理工作正常有序进行，为企业的施工生产经营活动提供技术保障，促进企业的技术管理工作标准化、规范化。 2、加强建设工程质量管理，提高企业工程质量，保证工程项目施工的正常运行和项目管理技术、质量目标的实现。 二、管理规章制度总则 1、凡工程技术部组织机构所辖范围员工必须认真履行岗位职责，正确处理分工与协作关系，定期参与员工的技术培训，岗位培训活动。 2、工程技术部工作人员应本着团结、协作、高效、严谨的作风完成各项工作计划与任务，业务技能力求精益创新。 3、本部门工作人员要积极配合，友爱互助，同时应做好与其他部门的协调工作，同事 之间相互尊重，以公司整体为大，杜绝工作中的个人利益行为。 4、服从领导安排，不得阳奉阴违，敷衍塞责。 5、技术部电脑专人专用，加设个人密码。电脑需要维护维修时，首先确保对有效信息进行拷贝，避免操作不当文件丢失。 6、为保障公司数据、信息、资料的准确、安全、可靠，应对重要信息处理系统加设口令，防止泄露机密信息。 7、根据公司制定的年度质量目标具体组织实施，严格按建筑工程施工规范、验评标准以及省、市、直辖市、自治区有关规定，对公司各工程的质量进行全方位的检查监督。 8、接受工程质量事故报告、参与质量事故处理。收集顾客反馈的质量信息并督促项目部落实整改及工程回访和保修工作。 三组织机构编制及岗位职责 3.1 人员编制 1、工程技术部经理1名 2、工程技术、质量主管1名，安全文明施工质安主管1名。 3、工程技术部档案资料主管1名，各专业技术员3名（根据公司承接工程量情况，按照需要陆续补充）。 4、项目部管理人员由公司统一编制 ***
工程部管理办法(实施细则)
工程部管理办法 （实施细则） 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则： 适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。
注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。 第二章管理制度 一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。
最全工程部管理制度
最新最全工程部管理制度 第一部分总则 第一条：为加强公司标准化、制度化管理需要，规公司工程部管理行为，建立行之有效的技术、质量及安全文明施工的管理机制，明确工程部管理职责，提升工程部管理水平，更好的体现工程部的服务职能。 第二条：本管理制度由公司工程部制定，经公司最高领导及公司其他部门讨论通过并负责监督实施。在本管理制度中未涵盖的相关容，遵照公司相关规章制度执行。 第三条：公司在工程部管理上推行总工负责制，总工程师为工程部第一责任人，工程部经理为工程部责任工程师。 第二部分工程部工作职责 负责公司技术、质量、安全生产文明施工、工程进度目标动态控制等 管理工作。具体职责如下： 1、不断完善和加强公司质量、安全生产文明施工保证体系，确保其正吊有效运仃。 2、认真做好各项在建工程的质安管理和督查工作，健全完善质安管理制度和质量保证体系，积极开展质量创优和安全、文明工地等评比活动， 组织质安大检查，参与质安事故处理，检查并落实各项创优工作目标和“职工在我心中”活动的各项实施措施。 3、负责工程招投标期间提供技术支持，参与工程风险评估工作；参与工程合同评审及合同交底工作；协助项目部在工程开工前的各项策划工作并监督实施。 4、负责做好计量管理和各种有关资料、报表的统计工作
5、负责落实施工项目文明现场管理和验收工作。 6、负责技术资料管理工作，不断提高资料管理的标准化水平，并积极推行电脑化管理。 7、参加施工项目的图纸会审、基础验收、中间验收和竣工验收并审核项目的竣工资料，配合项目竣工备案的相关工作。 &审查施工组织设计和专项施工案，审查项目部管理机构成员的资格, 报总工室批准。 9、及时掌握工程项目形象进度情况，对工程进度目标实施动态管理。 10、做好整合体系的相关工作。 11、做好领导交办的其它有关工作。 第三部分人员编制及岗位职责 —、人员编制 1、工程部经理1名（目前空缺，根据公司发展情况采取提拔或招聘的形式补充。）。 2、工程技术、质量主管1名，安全文明施工主管1名。 3、工程部设资料主管1名，主办科员2?3名（根据公司承接工程量情况，按照需要陆续补充）。 二、岗位职责 （一）、工程部经理岗位职责 1、负责工程部的日常事务，承担工程部管理责任，落实公司年度质量、安全生产文明施工管理目标工作计划的制定及实施。 2、审核项目部的施工案，检查防措施，组织事故调查并拟定调查报告，解决措施。
工程部内部管理制度
工程部内部管理制度
甲 方 工 程 部 管 理 制 度 商丘凤祥置业有限公司
部门职责 1、负责新项目立项后制定项目整体开发计划。 2、负责项目立项后至开工前的前期报建手续并负责资料的管理。 3、对方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段密切跟踪和监控，从设计各 阶段严格控制项目成本，并根据预算部提供的设计经济指标分析报告和工程概算，指导施工图设计阶段定量定额设计，并负责图纸审查工作。 4、收集工程技术信息，包括开发规模、开发性质、畅销户型、经济指标、新 工艺、新材料、新技术等，建立工程技术动态信息库，为开发项目提供工程技术参考和借鉴。 5、负责跟踪方案图、施工图设计，并组织进行图纸自审，优化设计。 6、负责与项目部进行开工前的技术资料的交底（包括图纸资料）。及施工过程 中的技术支持和服务。 7、负责施工过程中简单的技术变更。（不影响建筑主体结构、调整、优化设计）； 8、负责组织召开每月计划会议，讨论和审定各部门上报的生产计划、资产计 划、合同计划。并将经计划会讨论通过的各类计划呈报总经理批准后下发至执行部门和考核部门； 9、负责跟踪各类计划的执行情况，并于每月初将上月计划的完成情况报办公 室作为绩效考核的依据。 10、负责审核项目部上报的产值报表，并报执行副总、财务部、办公室各一份。 11、负责对各项目的工程技术资料、竣工资料进行审核，并移交办公室归档。 12、负责每月下旬前制订本部门月度工作计划、经执行副总审定后通过计划会 进行讨论。 13、每周向执行副总经理提交本周工作总结和下周工作计划。 工程部经理（项目经理）岗位责任制度
1、在公司的统一安排下，全面负责工程部工作； 2、参与工程项目的前期开发，对项目开发利用提出合理的工程设计方案，并 协助进行项目立项的申请； 3、负责审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性； 4、负责申请规划总平条件，取得规划总平批准图； 5、负责方案设计的报批，申请《建筑设计红线图》； 6、与有关部门共同组织召开工程方案设计、初步设计审查会审，并提出修改 意见； 7、负责施工图的审图，报批工作，并领取施工图审批结果； 8、负责工程招投标工作，提出招标条件及要求。 9、审核工程招标标底的合理性； 10、负责环保、消防、人防、卫生、防疫、环卫、水电、防雷、市政、统计、 档案、质检、安全、劳保、燃气的报建报批工作； 11、与各有关单位密切联系，确定工作相互配合的要求； 12、负责工程报建工作，领取《工程施工许可证》及《工程规划许可证》； 13、组织施工图纸的会审，提出修改意见； 14、审查承建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出 修改要求； 15、起草工程施工合同的条款，审核并确认分包单位； 16、组织制订年度开发项目生产计划报公司审定，并根据公司审定后的年度生 产计划，组织项目部制订月度生产计划；
工程技术部管理制度42183
工程技术部管理制度 工程技术部是公司的技术管理部门，其主要工作是施工技术的学习、应用、推广和各项目施工技术方面配合和监督。作用是保证施工技术工作有目的、有计划、有条理地开展，从而完成技术管理的任务。 一、工程技术部岗位职责 （一）工程技术部岗位职责 1、认真贯彻执行国家有关方针、政策和技术标准、规范、规程及施工技术管理制度；有效指导、监管项目工程技术管理状况，提升工程质量，切实支持好、服务好工程项目建设。 2、组织制定和完善企业标准，并对公司技术工作进行具体组织、指导。 3、负责有关技术规程、规范、标准及法律、法规的购买、学习、管理和发放，并确保项目部所使用的规程、规范和标准的准确性和有效性；并定期组织规程、规范和标准的学习。 4、负责审核工程施工组织设计方案和需要论证的专项方案； 5、负责项目施工技术指导、监督工作，组织解决工程技术上存在的问题。对项目工程关键工程、特殊过程进行技术指导，并对技术实施进行跟踪及实施结果进行总结。 6、负责本部门使用文件和资料（含记录）的收发、登记编目、整理、归档和保管工作； 7、配合质检部、安检部做好工程质量、安全控制及事故处理工作，对工程进度监督； 8、配合计划部完成投标施工组织设计的编制工作； 9、参与分部分项工程的评定及竣工验收等工作； 10、推广和应用工程建设“四新”工艺，加快企业技术进步， （二）工程技术部部长岗位职责
1、负责工程技术部全面工作，落实部门岗位职责。 2、负责对本部门工作人员的工作进行安排、检查和督促，确保本部门工作如期、顺利完成。 3、负责监督检查各项目技术管理和推广等工作。 4、参与有关重大质量事故的处理和工程质量的重大决策等工作。 5、组织对各项目施工技术推广、应用及落实的检查、复查等工作，制定相应的奖罚措施并落实。 6、负责向本科室工作人员传达上级有关文件、指示等工作。 7、负责与上级管理部门、市质监部门等相关科室沟通、协调工作，保证工程技术管理顺利进行。 （三）工程技术部科员岗位职责 1、在科长领导下，做好具体工作。 2、日常工作要积极、主动，及时、准确。 3、负责监督检查各项目施工技术管理和推广等工作。 4、随时掌握各项目工程进展和施工技术情况，解决工程实施过程中存在的各类技术问题，对关键性的重大事件及时向有关领导汇报。 5、做好日常检查和定期检查的日程安排和资料整理工作，并根据有关制度、办法对各项目工程施工技术管理和落实情况进行检查，形成书面材料向有关领导汇报。 6、做好现场的技术服务工作，指导解决施工现场技术问题，跟踪技术方案、措施的实施并验证，实现持续改进；负责施工中遇到的技术问题与监理、设计的联系 二、图纸审查和管理制度： （一）施工图纸会审是施工前的一项重要技术准备工作。会审前要认真熟悉图纸，对图中的疑难问题和差错，要分别作好记录，准备好会审意见，对于较复杂的大型工程，会审前由工程技术部组织各专业进行预审，将问题汇总，并提出初步处理意见；
工程部管理制度
滁州茂业投资发展有限公司 工程部管理制度 一、工程部员工行为准则 二、工程部人员岗位职责 三、监理例会制度 四、施工图纸会审 五、施工组织设计 六、工程进度计划 七、资料管理 八、施工现场文明施工管理
一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、 按图纸设计要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完 成时总结反馈，扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4、维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5、对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善 于沟通与协作，善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、 汇报工作，对工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得接受施工单位的宴请。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须 按公司规章及程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积 极主动协调解决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。 11、按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理 请假手续。 12、未经批准，不得擅自休假。 13、不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需上级批准。
工程部管理制度.docx
精品文档工程部管理规范和细则以及分项工程管理方案 目录 第一章工程部组织架构 (3) 一.工程部岗位设置明细 (3) 二.工程部组织架构图 (3) 第二章工程部职责 (4) 一．工程项目部职责 (4) 二．工程项目部管理人员职责 (4) 第三章工程部项目管理的内容与流程 (10) 一．工程部项目管理内容 (10) 二．工程部项目管理流程 (11) 第四章工程部项目管理制度 (12) 一．组织原则 (12) 二．项目部人员管理制度 (12) 三．项目部备用金的使用及管理制度 (13) 四．档案管理制度 (13) 五．材料管理制度 (14) 1、材料管理细则 (14) 2、材料库存管理制度 (14) 第五章分项工程管理 (15) 一．安全控制 (15) 1、安全教育 (15) 2、安全标示的设置 (16) 3、安全处罚条例 (17)
4、安全管理体系图 (19) 二．质量控制 (19) 1、项目经理质量责任制 (20) 2、施工员质量责任制 (20) 3、劳务班组质量责任制 (21) 三．进度控制 (21) 1、组织措施 (22) 2、技术措施 (22) 3、合同措施 (22) 4、经济措施 (22)
第一章工程部组织架构 根据工程施工组织和实际作业的需要，按照安全、高质量、高效率的原则，完成公司所涉及的装饰工程项目而设定工程部组织架构和岗位安排。 一、工程部岗位设置明细 成都楚峰置业公司所有的工程项目都在公司领导和工程部经理带领和指导下完成。由于装饰工程本身的特点所决定，我们按照一套管理班子管理多个项目的方式来进行工作。一个项目部管理多个项目，项目部由项目经理领导，下设施工员、资料员、安全员、技术员以及各劳务班组。 二、工程部组织架构图： 第二章工程部职责 一、工程项目部职责 1、对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行有效管理，并确保总目标和工程完工指标的实现； 2、对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要； 3、配合公司其他部门对工程预付款和工程进度款的及时足额支付，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时支付工程尾款。 4、负责对设计部、以及质检、安检部门等外部公共关系的协调与处理； 5、对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员 和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。 二、工程部管理人员职责 1、工程部经理职责 （1）全面负责工程部的日常运行和管理工作。
大地工程部项目管理办法
大地工程部项目管理办法 一、合同管理办法： 1、为了规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 3、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 4、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 5、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部、投资预算部门及经办部门留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 6、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 7、各类业务分包(采购)合同金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）必须考虑实行招标选择合作单位。各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 8、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 9、本工程钢筋及甲供设备定货合同应经丙方、乙方、甲方共同考察评比后依次签字盖章 二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必 须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、 每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。 5、施工单位项目经理部组织机构的审查a) 施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。 b) 施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并规定其在现场的工作时间。 c) 组织机构权责系统是否建全。 6. 因本工程专业分包工程较多，导致工程的交叉作业较多，所以，协调好交叉作业中的各方关系，作好成品保护，也是保证工程质量的一项重要手段。
公司工程技术部管理规定
公司工程技术部管理规定 Prepared on 22 November 2020
工程部 第一章公司工程技术管理制度 1、目的与说明 为提高工程技术管理水平，明确公司的技术管理职责，规范工程技术管理工作，特制订本制度。 公司工程部负责本制度的执行督导，本制度修改权和解释权属公司工程部。2、适用范围 本制度适用于公司。 3、组织机构与职责 工程部为公司工程技术工作的归口管理部门，负责构建公司工程技术管理体系，为市场开拓、项目实施提供技术、信息支持。 成本预结算部协助做好技术进步的成本管理及控制。 项目经理部负责现场施工技术管理。 决策机构：公司总经理为公司技术管理工作总责任人；根据实际工作需要，总经理可授权项目经理进行决策和审批。 4、部门工作内容与岗位管理职责 部门工作内容 与管理 执行技术规范。 应及时对项目部施工过程中出现的技术难题提供技术支持，保障工程进度、质量和安全。 4 岗位管理职责 配合公司公司总工程师，组织本部门专业工程师参与重大工程和重点专业技术措施的技术交底；组织对项目部在项目开工前技术准备工作的指导、检查、督促和服务工作。 组织本部门专业工程师对项目部的施工组织设计、专项施工方案、施工作业指导书的执行情况及施工技术工作的受控状态进行检查，负责重要施工项目的现场技术监督，负责重大技术问题、课题的对内、对外联络。 组织本部门资料员及时收集、归档、移交项目部的工程竣工资料。 “四新技术”应用与推广活动；为公司年度技术进步成果总结交流工作会做好基础准备工作。 执行技术规范。 配合相关部门做好投标文件技术标的编制、编辑工作。 部门专业工程师参与审核分公司下属项目部的项目物资采购计划表；已经审批的下属项目部的项目物资需求计划表、项目大临设施需求计划表需向公司工程部备案。
工程部管理制度及考核办法框架
工程部管理制度及考核办法框架 一、管理制度分为日常工作和工程现场管理工作两部份。 1、日常工作（现场工程师的考核）：作息考勤制度；责任范围内 的日常工作制度；此部分的考核为达到目标要求则视为合格，未达到则予以处罚。 2、工程现场管理工作（现场工程师的考核）：围绕“工程进度、 质量、安全”三个主题，将工程管理工作进行量化，细化到每个月要达到什么样的目标。 A：工程进度：由乙方项目部拟定工期计划（细化到每个月要达到什么样的进度），经工程部审核后，交一份给公司备案，并以此作为考核工程进度的依据。进度考核为差百分之几，则扣基本工资的百分之几；超百分之几，则增发基本工资的百分之几。 B：工程质量：工程质量管理必须做到事前控制，事后处罚与整改视为责任人未完全履行到职责；如果未发现质量方面存在的问题或隐瞒质量问题，则视为失职。考核上由于责任人的管理未到位等原因导致的质量问题，应给予一定的处罚；对于当期责任范围内质量管理控制得好，未出现质量方面的问题，应给予一定的奖励；因质量问题突出而导致的返工和整改，当期的工程进度既便已完成或超额完成，均视为未完成该项任务，并按10%-30%的比例扣发当月的基本工资。C：安全管理：建立工程施工安全管理目标责任制，责任人未履行安全管理的职责或管辖范围内出现安全隐患和事故，应给予一定的处
罚。年度内在管辖范围内未出现安全责任事故，年末给予安全生产管理奖。 3、工程部其他工作人员的考核办法由工程部经理拟定，可以考虑 按照各自的工作职责实行打分制考核。 4、在实施过程中，工程管理人员要切实履行各自的职责，对发现 的问题和处理意见要有依据存档，在考核中对不能提供出依据的，一律视为未作为或未完成该项任务处理。 二、考核的执行与工资发放 1、当月的考核截止月底，次月的1-2号为考核时间； 2、首先由工程部经理（总工）组织自行考核，考核结果出来后再由公司组织复核。如果自行考核与复核的结果偏差较大，则对工程部经理（总工）给予一定的处罚。 3、工资发放的时间统一调整到次月的5号。 4、建议现场工程师的基本工资统一调整到7000元的标准，通讯费按如下标准包干：总工（工程部经理）150元/月；现场工程师100元/月；工程部其他工作人员50元/月。 三、如果每月进行考核较为繁琐，也可以采取一个季度考核一次，即每月工资现场工程师浮动15%，其他工作人员浮动10%。季度末了再按上述考核办法考核兑现。