项目组织架构

气象局整体项目组织架构

为保证本项目的顺利实施, 赛为信息技术决定就此项目成立项目小组,由此小组专职负责该工程项目的执行。

2.1.1 组织结构图

2.1.2 岗位职责

项目经理部：负责项目中资源的协调、调配，尽量满足客户需求；对项目中发生的重大事情做出决策。

项目经理：负责整个项目的整体安排，人员调派。并完成与业主、监理、总集成和各承包商的协调工作。

工程师：负责工程中的技术支持及设备的安装、调试。

财务人员：对实施产生的费用进行处理、监督；

商务人员：按合同提供货物到指定地点，对设备到货、质量、缺陷做出解释，与设备提供商协调提供特殊情况下技术支持；

业务人员: 协助与客户协商各实施细节；

文档配置管理员：过程文档的管理及配置。

质量管理小组：负责规工程实施流程，及时纠正实施中的不合格现象。

安全员：负责预防整个工程中的故障隐患。

2.1.3 人员配置一览表

2.2项目实施管理计划

2.2.1 供货进度计划

在大型项目中，是否能按工期完成的一个关键因素就是设备能否按时到货。赛为信息技术商务部结合多年在大型系统集成项目的成功经验，形成了一套有效的设备采购管理机制。商务部的主要职能为：全面负责本项目的定货、分货、发货事宜；协调与公司部营运部门的关系；向项目管理组汇报设备到货情况。可见，公司有实力足以保证设备的准时到货。

2.2.2 工程实施进度表

我公司承诺签订合同之日起，60日完成硬件设备交货、安装调试及系统集成，将货物运抵招标文件中指定的到货点。（项目实施周期自合同签定之日开始计算）

2.2.3 施工条件说明

项目准备

项目的启动阶段是整个项目发展的关键。合同正式签订后，按照公司部管理流程，将分为《项目章程》发布、部项目启动会议召开、设备采购申请、设备采购及设备到货开箱验收。

设备开箱验收

本项目设备的到货交验是本项目关键的步骤，是项目实施质量保证最客观的因素。设备抵达现场后，我公司将召集业主、监理、厂商工程师三方代表在现场对所有设备集中开箱验收。验收将分为如下几个步骤：

货物清点——对照合同，按照订货清单清点，保证设备型号、类别准确无误，数量正确；

外观检查——设备外包装应该完整，没有摔、撞、水浸、火烧等迹象，外包上的倾斜标志正常；

开箱检查——设备型号及主体附件应该与合同规定相符，合同之外附件要做详细记录；

设备加电检测——对每台设备的进行加电检测。

验收完成后，若设备数量及配置符合合同要求，则各参与方在《设备开箱验收清单》上签字确认；若出现缺件、损坏等现象，赛为信息技术将无条件采取补货及换货的措施，保证在最短的时间满足合同的要求。

设备安装、调试

客户安装条件具备后，我公司将立即进行系统安装。

1）系统安装：

按照机房装修条件对机房进行电气检测及机械调整，以判定是否符合设备安装条件，并决定进场安装的日期；

按照《设备安装手册》的要求进行设备的安装、上架与固定；

服务器与交换机的连接；

PC台式机与交换机的连接；

进行音响设备、电视机、投影设备的加电测试，验证设备配置符合合同要求；

2）系统调试：

硬件系统安装完毕，自检正常；

根据用户需求进行设备的配置。

系统测试

全系统设备完成安装调试后，我公司将编制《测试计划》，计划通过后我公司代表和集成、监理和业主代表按测试计划共同测试系统是否合格并满足建设方案技术要求，具体测试办法请见本文的《系统验收测试计划》。测试通过后，参与方共同签署《测试报告》。

系统验收

全系统设备测试达到测试文件的要求，项目参与方共同整理完成测试报告，我公司提供以下竣工文件：

?所有系统安装资料

?设备参数配置资料

?测试记录

?安装手册

?运行操作手册

?系统日常运行维护资料

?现场培训记录

2.2.4 现场组织计划

计划不如变化，在实施前项目经理召集业主、监理方、及厂商工程师就实施的容进行重新安排及确定对项目的有利开展是非常必要的。

目的：在保证施工质量的同时，对用户现有场地环境进行保护。

现场活动安排：

在实施前一周安排工程师前往现场对安装环境进行确认，保证环境符合设备的安装条件，若检测结果不符合，工程师将会告知用户处理办法，同时双方签署《备忘录》，工期相应顺延。

在实施前一天通知用户厂商工程师在实施当天到场，并就实施的具体计划进行讨论。讨论包括现场人员确定、现场时间安排确定、现场安全保证确定、工作容确定、应用对数据空间的划分要求确定。

若实施计划讨论通过，我公司将组织人员开箱，并按照合同设备清单对设备进行清点。

设备清点无误后，赛为信息技术工程师将进行设备的上架、连接、加电等操作。

硬件系统安装完成后，就开始进行设备的参数配置。

整个系统安装完毕，由项目经理组织业主代表对系统进行评测，评测系统是否满足用户的建设要求。

在整个施工期间，赛为信息技术每日工作完毕后将对现场进行整理，保证用户环境的整洁。

现场反馈机制：

每天的现场安装情况由项目技术负责人在每日工程完成前一个小时整理成

书面文件汇报业主及项目经理。

若遇有与设计不符现象，技术负责人应将不符合的地方整理成书面文件，报业主、监理审批后方能实施；若遇有现场能确定的小改动，双方应形成备忘录，保证变更得到控制。

2.3.工程质量管理

2.3.1项目质量组职责

公司质量部：文件控制，质量记录控制，信息产品不合格品控制，质量体系审，管理评审数据分析；产品、过程的监视与测量持续改进；监视和测量装置控制与产品有关的评审。

质量经理：由质量部人员担任，可同时兼任几个项目的质量经理，主要负责监督项目质量人员的工作，定期会对项目质量进行抽查。

质量人员：对工程技术质量检查、过程/文档质量检查。

2.3.2项目质量保障措施

过程/文档检查

(1) 过程检查

在检查过程中，若项目组工作未按相关文件执行，技术人员应及时发出《纠正预防措施处理单》，交项目经理审核后，安排相应人员进行问题处理；若出现问题影响严重，则直接向分管副总汇报；若在项目实施期间，技术人员开具的《纠正预防措施处理单》超过两以上，技术人员则直接向分管副总汇报。

(2) 文档检查

a. 检查输出文档，是否齐全，当前版本是否有效；

b. 需要部评审的文档是否都已按要求评审；

c. 文档是否已按类归档保存，电子文档是否齐全。

工作日志

项目组所有人员每天都必须向自己的直线上级和项目经理提交当天《工作日志》，对当天工作容及完成情况进行汇报总结，及时汇报工作中所遇困难。

例会制度

遵照项目工作计划每周召开项目工作会议，全面、准确地掌握进展信息；将实际目标和工程建设状况进行对比，对偏离计划和标准的行为进行及时纠正，以保证计划总目标的实现。

例会容

项目组成员上周工作总结及下周工作计划；项目经理本周项目实施情况总结；质量人员本周项目质量实施总结。

工作报告

工作报告是用于定期或不定期就项目进展情况和计划以及项目问题和建议向相关方面提交报告的制度。工作报告制度是对工作日志的补充，用于加强上下级沟通的重要途径。

里程碑评审

里程碑是完成阶段性项目的标志，不同项目里程碑不同，通过设定里程碑可渐近目标、增强控制、降低风险。里程碑在项目管理中有重要意义。

按照本项目的工作任务分解图，本项目的里程碑可定义为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾四个点。每个点输出成果都必须进行评审，比较实际和计划的差异并进行调整。

项目启动阶段：

项目计划阶段：

《项目合同》评审《项

目章程》发布 项目启动会议 设备采购请求 设备开箱请求 系统环境检测

《项目合同》 《项目章程》

《项目启动会议纪要》 《设备采购请求》 《设备开箱验收单》 《系统运行环境调查表》 《工作日志》 《工作报告》

项目实施阶段：

项目收尾阶段：

变更控制

变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

变更类型：设备型号变更；系统配置变更；项目人员变更；合同费用变更等。 变更流程

由变更方（项目承建单位）向总集成提交《变更申请》，总集成批复后顺序提交监理和业主，业主最终批复后变更才能生效。重大变更还将通过会议的形式进行评审。

风险分析

系统测试申请 系统试运行

验收报告》

输入

输出

沟通计划

项目实施过程中，项目经理应和项目组成员建立一个良好的沟通环境，如：根据需求定期/不定期召开项目会议，及时向项目组成员通报项目进展情况和最新动态；项目组成员每周向项目经理交“工作周报”，主动向项目负责人报告个人的工作情况。所有“会议纪要”和“工作周报”都必须存档。

项目正式启动后，项目经理应和客户建立起良好的沟通环境，定期/不定期的主动拜访客户向其了解需求；设备安装、调试前，项目经理应组织客户和相关建设单位召开会议，明确客户需求；设备未完成调试工作前，项目经理每周向客户发送电子，详细说明项目的实施情况和需要客户提供的资源及下周工程实施计划。

项目正式启动后，项目经理应和厂商立起良好的合作关系，主动联系，邀请厂商工程师参加与其相关的需求讨论，及时将客户需求反馈予厂商工程师，提供相关文档。

2.3.3项目资金保障措施

通过本公司的财务报表可见，实施本项目的资金是充足的。