提高执行力的个法则

提高执行力的5个法则

《世界商业评论》(日期：2005-08-1809:38)

一个大公司和小公司的经营战略往往是大同小异的。也就是说无论是大公司或者小公司都可能有一套属于自己原于实际而且又非常理性的战略套路。但为什幺最后的功效确实似是而非，画皮难画骨呢？他们在最后的执行环节上出了问题。所以我们可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱！

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A.沟通

沟通是前提。

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：1。目标必须是具体的（Specific）；2。目标必须是可以衡量的（Measurable）；3。目标必须是可以达到的（Attainable）；4。目标必须和其它目标具有相关性（Relevant）；5。目标必须具有明确的截止期限（Time－based）。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！

B.协调

协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下

时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！

C.反馈

反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！

D.责任

责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

E.决心

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！

成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那幺现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。

在这个浮躁的时代，牢记责任，用心执行吧。

不想当元帅的士兵不是好士兵。

所以，每个士兵都梦想有朝一日成为发号施令的大元帅。

然而，事实是并不是所有的士兵都成长为大元帅。但为什幺有人的确做到了呢？于是在没被提升者的蜚短流长中流传着机遇说、拍马说、裙带说、战友同学说、金钱说甚至色情说等等不一而足。果真如此吗？实际上，每一个种蜚短流长都代表了一种认识的局限，每一个不被提升实际上都缘于这种局限。他们实际上并没有真正弄懂职业成长的基本原理：

被提升的原因各不相同，但不被提升的原因之一肯定是执行出了问题。

在电视剧《汉武大帝》中，窦婴是一个悲剧人物。他手持先帝托孤遗诏，而终被遗诏所害。然而只看到窦婴之死的导索是不够的，窦婴之死既不是汉武帝的无情，也不能怪田鼢的残酷。窦婴之死在于执行之误，窦婴为我们编着了一部典型的执行教材。

黄河发大水，北岸溃堤而广大民田被淹，民间怨声载道。朝廷派去的水利专家巡视了南北护堤之后立刻托病辞职。原因是南岸的田地不是皇亲国戚，就是重臣豪强。武帝不得已命窦婴持节去决开南岸的缺口，窦婴如实执行了汉武帝指令，江北乃至全国人民高呼大将军万岁。

在这个"执行"中，窦婴违背了执行的基本原理。他错误地将执行理解为"实施"，而忽略了"执行"的其它要素。我们先来看看什幺是执行的要素。

执行包含六个要素：计划（Plan）、沟通（Communicate）、风险评估（Risk-Evaluate）、实施（Do）、反馈（Feedback）、改进（Improve），即PCRDFI。

计划是一切执行的开始。没有良好周密的计划，任何执行都将出现纰漏，而最终达不到任务的既定目标。匆促行事是常见的计划错误，我们通常以为事情简单不过了，或者是自信自己的能力而轻视计划。

沟通是良好执行的必要因素。很多不理解沟通重要性的人常以远离领导、独立行动而自豪。然而，沟通不是拍马屁，下级与上级之间有效的沟通是良好执行的保

证，执行人需要沟通来全面理解执行的目标，而指令者要借助沟通来了解执行人的执行方法，借以预测执行的结果，并予以指导。沟通不只是听指示，下级常犯的错误是在上级面前不敢说出自己的实施计划，领导怎幺说就怎幺做，因为上级毕竟不在执行的现场，不是现场的指挥者，一旦出现问题无法补救。

风险评估可以看作是计划的一部分。正确地预测和评估风险并预备相应的回避措施，是成功执行的重要因素。

实施就是付诸行动。实施过程中需要执行人勤勉用心，努力控制各种风险。执行过程的常见错误是忘记自己的责任所在，降低任务的完成标准，主观、想当然的认为这样就可以了，而不是努力地超过主管的预期完成任务，努力地向用户提交超出预期的结果，事后又找各种理由来搪塞。

反馈就是与相关人分享执行过程和结果的信息，所以反馈的意义不只是了解和有个交代，更重要的是让大家分享信息，便于以后的行动和决策。越是重要的事情，关心的人就越多。反馈的技巧在于简洁、明了、突出结果。反馈常见的错误就很多，不及时甚至以为事情小不反馈、罗嗦或者抓不住要点、应该反馈的人没有反馈、甚至把反馈当作邀功或者诿过等。

改进是总结经验教训的过程，目的在更好的执行。

窦婴死于田鼢的陷害，但是真正逼迫田鼢出手的原因还是黄河决堤，而且正是作为执行人的窦婴在执行过程中的一系列错误操作导致皇帝、皇太后、丞相和他自己四者之间出现巨大的裂痕。

首先，窦婴对决堤并没有周密的执行计划。通常一个任务的计划包括确定目标、范围、时间、任务相关人、资源、交付成果等。窦婴在计划阶段有两个明显的错误，第一是忽略计划。由于没有周密的计划使得他的执行在操作起来顾此失彼、左右失衡；第二，由于没有计划所以根本就没有明白汉武帝要他去决堤的目标。事实上，决堤至少应该包含两个目标，一是解决北岸的民生问题，既经济问题，然而

作为政治人物，汉武帝的更重要的目标应该是获取民心，既政治问题，政治目标又恰恰是窦婴所忽略的，这一点是致命的。所以后来王太后做出恰当的评价，王太后对汉武帝说：淹1000顷田能换来民心，不是很值吗？但是民心换给谁了？刘家？王家？还是窦家？所以，当长安军民高呼"大将军万岁"的时候，窦婴才知道自己闯了大祸，因为"万岁"的应该是刘彻。

第二，窦婴没有做好利益相关人的沟通。实际上，窦婴连基本的沟通都没做，他既没有汉武帝汇报他的决堤计划，也没有同太后、丞相沟通。我们假设，如果窦婴将决堤的方案、必要性和政治意义向太后和丞相通报，太后和丞相能不能理解呢？从事后王太后的与汉武帝的对话中看，达成谅解应该是可能的。丞相还会不会向窦婴借用窦家的500顷良田呢？窦婴有一个明显的错误是决堤成本（农田的收成）由太后和丞相承担，而决堤的政治收益却归自己所有，所在斗争的三角中，皇帝不会支持他、太后和丞相要惩罚他，他不败才怪。

第三，窦婴没有做好风险识别。实际上，最合适的决堤执行人不是窦婴，因为在当时的政治格局中，窦婴代表的是传统政治力量、丞相代表的现实政治力量、汉武帝则是刚走出上林苑的新政治力量。作为政治力量的一极来执行损害另一极经济利益的任务，政治风险是不可以忽略的。那幺风险在哪里呢？风险一是引起皇帝和太后之间的冲突；风险二是自然是引起丞相的报复行为。对风险二窦婴是有所准备的，原先派去的水利专家托病辞职就是对这个风险采取的回避措施。然而窦婴忽略了决堤引起的风险一，而这个风险又恰恰是当时的汉武帝所不能承担的风险，正如汉武帝所说："朕暂时还不能跟他们摊牌"。所以，当这个冲突出现的时候，汉武帝只能弃卒保车。

第四，窦婴的反馈工作同样存在失误。正常情况下，窦婴在决堤之后应该及时向汉武帝汇报决堤的具体位置、对利益相关人所造成的经济损失、朝廷的政治收益以及朝野间存在的一些不正确的理解，比如有些人报功劳记载大将军身上。遗憾的

是窦婴并没有这样做，直到汉武帝想了解这些的情况的时候，汉武帝只得自己让秘书出去了解。反馈在于分享信息，因为决策是汉武帝制定的，他才是真正对结果负责，他不了解情况他就无法与全局工作相协调。

综观整个执行过程，窦婴从接受任务开始，他唯一做了的只是一个技术性的实施——决堤，而执行则包含了六个不可或缺的要素。

窦婴不是一个可以信赖的执行者，他不可能被提拔为丞相。试想，一个既无全局计划，又不能理解执行目标，既不善于沟通，又不重视反馈和规避风险的下级，谁愿意提拔他呢？本质上，提拔不是提拔领导，而是领导在寻找值得信赖的下级。

要知道，我们永远都是下级，任何一个提拔并没有改变你的下级身份，充其量是只在你被提拔之后，你多了几个下级。

所以，每个梦想成为大元帅的士兵，就应该更加注重自己的执行！

而每个已经成长起来了的元帅，肯定是一个具有良好执行力的士兵。

团队力+执行力：用心经营是销售管理上策_

随着行业成熟度越来越高,医药保健品的市场运作亦越来越难。以往

一度流行的“概念战”、“炒作战”、“终端战”、“促销战”等

等曾经流行一时，但近几年来，却是无可奈何花落击。唉,该到底通

过什幺样的战略战术才能在市场上有的放矢，长袖善舞呢？结合自

身多年成功运作医药保健品的经历，我深深感觉到，在求新求变求

异的前提下，产品推广的成功，其实是有方法的。在现阶段，团队

力与执行力才是决定产品市场表现的关键。一个新品上市，在

各种营销手段中，无论是服务营销、会议营销、科普营销还是什幺

体验营销等等，这些方式或策略诚然对市场启动至关重要，但就其

整个推广过程来说，它还仅仅是个栽体，很大的部分很主要的工作

还在于团队力整合基础上扎实的执行力。作为历经10年一线打拼

出来成就自己的资深营销人士，我深深感到，务实、扎实、踏实对一项工作或业绩的重要，通过资源整合行成的营销团队其创造力、战斗力如何，其实是需要用心去经营的。记得青岛海信集团老总曾说过：执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行，而企业的执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念，实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益，长此以往，它将会断送企业的事业。此言十分精辟，就我们蓝哥智洋营销团队来看，并不希望每个人都聪明绝顶，因为过分聪明往往自我意识膨胀，喜欢另一套，好大喜功，相反，却要求每个人都要具有强烈的责任心和事业心，能吃苦耐劳，敢抢硬拼，对于公司精心制定的战略要在理解把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移的贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。产品销售活动中，在营销战略战术确定后，营销手段方式往往需要通过人力资源去分解去落实，因此，在建立了严格的培训管理机制、制订科学合理的绩效考量标准基础上，只有充分整合各种社会资源，凝聚精干敬业的营销力量，充分调动挖掘团队潜力相同成员之间相互关系，同时用智能、才干和经验去经营好市场推广中的执行力，我们的事业才会做得风声水起。这几年来，许多保健品上市时轰轰烈烈，豪气满怀，过不多久就在江湖上销声匿迹，捶胸顿足，什幺原因？照理，就产品本身来说，它们的诉求定位不可谓不明确，它们的卖点、理念不可谓不清晰，它们的形象品牌不可谓不大气，但是为什幺产品最终没做起来，为什幺刚上市不久就匆匆收兵，自行夭折呢？其实道理

很简单，光有数量没有质量的团队力和光有脑力没有体力的执行力最终扼杀了这个产品。确切来说，作为管理者没经营好这两者之间的关系，教训是深刻的，其实就我来看，纵然医药保健品面临的客观现实是多幺艰难。诸如老百姓成熟理智，行业主等部门的严格监控等等，它仍具有巨大的潜力和顽强的生命。医药保健品行业是当今时代最具活力最能激发热情的事业，只是你从这个行业退缩了，收了，这标志着你其实并不了解，或者说把握不住这个行业的真正市场脉博。所幸的是，笔者十几年来，历经大浪掏沙，仍就能笑傲江湖，凭的是什幺，其实也就是用心经营好团队力和执行力，我们“专注于一样，才能做的不一样”的理验，相信会得到需多人的共鸣和认同。世界首富比尔·盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁鲁·郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。由此可见，就做市场而言，注意力光集中在产品形式和外观上是远远不够的，同样，老是聚焦在概念和卖点上也是脆弱的。另外，光强调功效和送礼也有不足的时候，就其本质来看，产品本身它不会说话，其发言权来自于市场的验证。因此，良好的团队力和执行力才是根本保证，只要用心去经营，我们总有收获丰硕果实的一天。