《管理学原理》整理

《管理学原理》重点知识汇总

第一章

管理的涵义：

是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的基本特征：

1、管理是一种文化现象和社会现象；

2、管理的主体是管理者；

3、管理的职能、任务与层次；

4、管理的核心是处理好人际关系；管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

对“管理既是一门科学，又是一种艺术”的理解：

管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，虽然他还没有自然科学那样精确，但管理已成为一门科学已无人怀疑。说管理是一种艺术，是强调管理的实践性。管理者在管理中，既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。管理人员在管理中要学会灵活应用知识，使组织活动达到最大效果。

管理的两重性：

管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。

掌握管理二重性的重要意义：

掌握管理的二重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：

1、认真总结我国40多年来在管理中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；

2、注意学习、引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；

3、注意揭露资本主义管理的剥削本质；

4、要结合实际，随机制宜地学习与运用。管理学及其特点：

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学有以下特点：

1、一般性。管理学有别于其它种种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论。

2、多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学。

3、历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展。

4、实践性。管理学是一门应用性科学，

它的理论与方法要通过实践来检验其有效

性；同时，有效的管理理论与方法只有通过

实践，才能带来实效。

管理学研究的对象和内容：

管理学的研究对象是：管理活动和管理

过程。

管理学的研究内容很广泛，大体可以分

三个层次或侧重点：

1、根据管理活动总是在一定的社会生产

方式下进行的，研究内容可分三个方面：一

是生产力方面；二是生产关系方面；三是上

层建筑方面。

2、从历史的角度研究管理实践、管理思

想及管理理论的形成与演变过程。

3、着重从管理者的工作或职能出发来系统研

究管理活动的原理、规律和方法问题。

学和研究管理学的重要性：

1、管理的重要性决定了学习、研究管理

学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所

必需的。随着生产力和科学技术的发展，人

们逐渐认识到管理的重要性。

2、学习、研究管理学是培养管理人员的

重要手段之一。判定管理是否有效的标准是

管理者的管理成果。通过实践可验证管理是

否有效，因此，实践是培养管理者的重要一

环。

3、学习、研究管理学是未来的需要。随

着社会的发展，专业化分工会更加精细，社

会化大生产会日益复杂，而日新月异的社会

将需要更加科学的管理。

学习和研究管理学的方法：

1、唯物辩证法；

2、系统方法；

3、理论联系

实际的方法；

唯物辩证法：

马克思主义的唯物辩证法是学习和研究

管理学的总的指导思想。管理实践、管理思

想和管理三者是紧密相联的。具体而言：管

理实践产生管理思想；管理思想影响管理实

践；管理思想使管理理论系统化；管理理论

反映管理思想；管理实践验证管理理论；管

理理论运用管理理论。

系统方法：

系统的含义及其特性：

含义：系统是指由相互作用和相互依赖

的若干组成部分结合而成的、具有特定功能

的有机整体，系统本身又是它从属的一个更

大系统的组成部分。从管理的角度看，系统

有两个含义：一是指一个实体;二是指一种方

法或手段。二者既有区别又有联系。

系统的特性：

把管理过程或活动看作实体的系统，具

有如下的特性：(1)整体性；(2)目的性；(3)

开放性；(4)交换性；(5)相互依存性；(6)控制

性。

第二章

管理学形成的阶段划分：

管理学形成的标志是19世纪末20世纪

初泰罗的科学管理理论的产生。

管理学形成以前又可分成两个阶段：早

期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集

体劳动开始到18世纪)和管理产生的萌芽阶

段(从18世纪到19世纪末)。

管理学形成后又分为三个阶段：古典管

理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代行为

科学理论出现前)、新古典管理理论阶段(20

世纪30年代到20世纪60年代，主要指行为

科学理论的形成和发展)和现代管理理论阶

段(20世纪60年代至今)。

泰罗—科学管理理论要点：

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第

一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标

准化的工具、机器和材料，并使作业环境标

准化。4.实行有差别的计件工资制。

5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革

命”。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经

验工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.

分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统

一领导 6.个人利益服从整体利益7.个人报酬

8.集中化9.等级链10.秩序11.公正12.任用

期稳定13.首创精神14.集体精神

韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：

1.理性—合法的权力

2.传统的权力

3.超凡

的权力

韦伯—理想行政组织体系的特点：1.明确的

分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评

和教育 4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律

6.组织中人员之间的关系

组织行为学研究的范围：1.个体行为 2.团体

行为 3.组织行为

3C环境—企业外部环境的主要特征：1.变化

2.顾客

3.竞争

科学管理理论要点：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率；

2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第

一流的工人”；

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的生产工具，机器和材料，并使作业环境标准化；

4、实行有差别的计件工资制；

5、工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；

6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法；

7、实行职能工长制；

8、在管理控制上实行例外原则。

霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为“霍桑试验”。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 梅奥—霍桑试验的结论：1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织”3.新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应

管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视，并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。

管理过程学派的基本观点是：

(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现

既定目标的过程。

(2)管理过程的职能有五个：计划工作、组织

工作、人员配备、指挥、控制。

(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的

不同而异。

(4)管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。

社会合作学派：

该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因

素去适应总的合作系统。

经验或案例学派：

该学派主张通过分析经验(通常是一些案例)来研究管理学问题。该学派认为，通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理者理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。

人际关系行为学派：

该学派主张以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。该学派把社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。该学派注重个人、注重人的动因，把人的动因看成为一种社会心理现象。

群体行为学派：

该学派同人际关系行为学派密切相关，但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为;它以社会学、人类文化学和社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。该学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把该学派的研究内容称为“组织行为”研究。

社会技术系统学派：

这是较新出现的学派，其创始人是英国的特里斯特。该学派认为，要解决管理问题，只分析社会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对于社会系统的影响，以及对个人心理的影响。该学派认为，组织的绩效以至管理的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。

决策理论学派：

该学派的基本观点是，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。支持这个学派的学者多数是经济学家和数学家。该学派的代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的西蒙，其代表作是《管理决策新科学》

。 沟通(信息)

中心学派：

该学派同决策理论学派关系密切，主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。该学派认为，管理人员的作用是接收信息、贮存信息和传布信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。

数学(“管理科学”)

学派：

该学派认为，如果管理工作、制定决策是一个合乎逻辑的过程，那么就可以利用数学符号或关系式来描述；在研究和解决管理问题(其中包括决策)时，要着重强调合理性、

定量分析和准确衡量。 权变理论学派：

该学派是在经验主义学说基础上进一步

发展起来的，但不局限于研究个别案例，提出个别解决方法，而是试图提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。该学派认为，在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的

“最好的”管理理论和方法。

战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 战略管理的特点：

1、系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标进行的，它指导组织的总体行动，追求组织的总体效果。

2、长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。

3、对外抗争性：战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系的。

全面质量管理TQM ：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的特点：

1、以顾客为关注的焦点；

2、领导作用；

3、全员参与；

4、过程方法；

5、管理的系统方法；

6、持续改进；

7、基于事实的决策；

8、与供方互利的关系。 卓越绩效的七个类目：

1、领导；

2、战略计划；

3、以顾客和市场为中心；

4、测量、分析和知识管理；

5、对人员配备的注重；

6、过程管理；

7、经营结果。 卓越绩效标准的核心价值观：

1、领导作用；

2、以顾客为导向；

3、有组织的和个人的学习；

4、尊重员工和合作伙伴；

5、灵敏性；

6、关注未来；

7、管理创新；

8、基于事实的管理；

9、公共责任与公民义务；10、重在结果和创造价值；11、系统观点。 第三章

管理的一般环境分析：

经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。

政治法律环境：主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。

社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。

科技环境：管理的外部环境中最为活跃

的因素之一，就是科学技术。

全球化环境：“地球村”、“全球经济一体化”，这些说法反映出当今世界发展的重要趋势。

具体环境因素：1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其他因素

外部组织环境的类型：

1.简单和稳定的环境

2.复杂和稳定的环境

3.简单和动态的环境

4.复杂和动态的环境 社会责任的含义：

是指组织在遵守、围护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。 影响管理道德的因素：

管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。 第四章

计划工作的概念：

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制定计划。

一般所说的计划工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么(what)、讨论为什么做(why)、确定何时做(when)、何地做(where)、何人做 (who)及如何做(how)，即通常所说的5W1H 。

计划工作的基本特征：

(1)目的性。计划工作的一个主要方面就是确立目标。

(2)主导性。计划工作应在组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作之前进行，是进行其它各项管理工作的基础。

(3)普遍性。计划工作是各级主管人员的

一项基本职能，具有普遍性。

(4)经济性。计划工作要讲究效率。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度等无形的评价标准。

计划工作的意义：

计划工作是指导性、科学性和预见性很强的管理活动，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但这种作用可能是积极的，也可能是消极的。

计划工作的重要性主要表现在以下几方面：

弥补不肯定性和变化带来的问题；

(2)有利于管理者把注意力集中于目标；(3)有利于更经济地进行管理；(4)有利于控制。计划是控制的标准，是控制的基础。

计划的种类：

(1)按表现形式分类主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

(2)按企业职能分类主要有：生产、财务、供应、劳资、安全、人员培训等。

(3)按计划所涉及的范围分类可分为：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。 (4)按计划的内容分类可分为：专项计划和综合计划。

(5)按计划所涉及的时间分类可分为：长期、中期和短期计划。

计划的表现形式：

(1)目的或任务。这种目的或任务，是社会赋予它们的基本职能，用以回答组织是干什么的以及应该干什么这类问题。

(2)目标。目标是在目的或任务指导下，

提出整个组织所要达到的具体成果。 (3)战略。战略是一个组织为全面实现目

标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

(4)政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。

(5)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。

(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。

(7)规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。

(8)预算。预算是数字化了的计划。 计划工作的程序：

任何计划工作的步骤都是相近的，依次

包括以下内容：

1.估量机会。严格地讲，估量机会不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。

2.确定目标。通常包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。

3.确定前提条件。前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最

有影响的因素。

4.确定可供选择的方案。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。

5.评价各种方案。按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。

6.选择方案：就是选择行为过程，正式通过方案。

7.制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划，是主计划的基础 8.用预算形式使计划数字化。 计划工作的原理：

1、限定因素原理；

2、许诺原理；

3、灵活性原理；

4、改变航道原理。

限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。

许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。

改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。 第五章 目标的概念：

目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。

目标的SMART 特性：

是指：目标一定要具体明确；可以度量或者测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。 目标的性质：

1、目标可以分为突破性目标和控制性目标；

2、目标的纵向性（即目标是分层次的）；

3、目标的网络化；

4、目标的多样性；

5、目标的时间性；

6、目标的可考核性。 目标的作用：

1、为管理工作指明方向；

2、激励作用；

3、凝聚作用；

4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

目标管理的概念：

是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努

力完成目标的一种管理制度或方法。

目标管理的特点：

1、目标管理是参与管理的一种形式；

2、强调“自我控制”；

3、促使下放权力；

4、注重成果第一的方针。

目标管理的基本过程：

1、建立一套完整的目标体系；

2、组织实施；

3、检查和评价。

目标管理的局限性：

1、对目标管理的原理和方法宣传得不够；

2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；

3、目标难以确定；

4、目标一般是短期的；

5、不灵活的风险。

企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

（企业）核心能力的表现：

1、具有建立电子商务网络和系统的技能；

2、迅速把新产品投入市场的能力；

3、更好的售后服务能力；

4、生产制造高质量产品的技能；

5、开发产品特性方面的创新能力；

6、对市场变化做出快速的反应；

7、准确迅速满足顾客定单的系统；

8、整合各种技术创造新产品的技能等。

使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

战略选择：

总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。

总成本领先战略：其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。

集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

第六章

计划工作的前提条件的概念：

是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

预测的概念：

是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

预测的作用：

1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；

2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境

与经济条件保持一致；

3、事先了解计划实施后可能产生的结果。

预测的步骤：

1、提出课题和任务；

2、调查、收集和

整理资料；3、建立预测模型；4、确定预测

方法；5、评定预测结果；6、将预测结果交

付决策。

决策的概念：

狭义上说，进行决策是在几种方案中做

出选择；广义上说，决策还包括在做出最后

选择之前必须进行的一切活动。

正确决策的特征：

1、有明确而具体的决策目标；

2、以了

解和掌握信息为基础；3、有两个以上的备选

方案；4、对控制的方案进行综合分析和评估；

5、追求的是最可能的优化效应。

决策有效性的标准：

1、最优决策；

2、满意决策；

3、合理标准。

德尔菲法要点：

1.记名投寄征询意见

2.统计归纳

3.沟通反

馈意见 4.多次反复

主观决策法：指用心理学、社会学的成就，

直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的

情况和资料，提出决策目标及实现目标的方

法，并做出评价和选择。

计量决策法：是建立在数学工具基础上的决

策方法，它把决策的变量与变量、变量与目

标用数学式表示出来，然后根据决策条件，

通过计算求得答案。

独断式决策的优缺点：

优点：救急，省时，符合上级要求。适

用于简单例行的决策。

缺点：不能集思广益，执行方案时不易

得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反

对，无法培养下级的能力。

授权式决策的优缺点：

优点：可使主管把精力集中在主要问题

上；授权给实际执行方案者，可使决策更符

合实际需要；使下属感到被信任。

缺点：被授权者需要有长期训练与培养，

否则易出差错。这也是导致目前许多管理者

不愿授权的一个重要原因。

工作小组决策：

工作小组由从组织中各部门抽调来的人

员组成，带有一定任务和使命。任务一经完

成，小组成员分别回各自所属部门。此法可

集思广益、取长补短，有利于建立成员的参

与感，可利用组织中的人力资源。

委员会决策：

委员会是由现任领导人委以正式权力

的、为了某一共同的明确目的而在一起相互

交换意见的任何集体组织。可分为临时委员

会和常设委员会。

优点：可集思广益，避免权力过分集中，

便于各部门间的协调，鼓励成员参与。

缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种

形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹

豫不决。

第七章

组织工作的概念：

就是设计和维持一种有助于有效的集体

活动的组织结构的活动过程。

组织结构的概念：

它是组织中划分、组合和协调人们的活

动和任务的一种正式的框架，表现为组织各

部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联

系方式和相互关系。

组织工作的特点：

1、组织工作是一个过程。组织工作是根据组

织的目标，考虑组织内部环境来建立和协调

组织结构的过程。

2、组织工作是动态的。组织内外部环境的变

化，都要求对组织结构进行调整。

3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

影响组织结构选择的因素：

1.技术

2.外界环境

3.组织的规模

4.组织的

生命周期 5.组织的战略

组织工作的原理：

目标统一原理；分工协作原理；管理宽

度原理；责权一致原理；集权与分权相结合

的原理；稳定性与适应性相结合的原理。

目标统一原理：是指组织中每个部门或个人

的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就

越合理有效。

分工协作原理：是指组织结构越能反映出为

实现组织目标所必要的各项任务和工作分

工，以及相互间的协调，组织结构就越精干

高效。

管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖

其直接下属的人数越适当，就越能够保证组

织的有效运行。

责权一致原理：是指在组织结构设计中，职

位的职权和职责越相对一致，组织结构就越

有效。

集权与分权相结合的原理：是指对组织中职

权的集权与分权的关系，处理的越适中，就

越有利于组织的有效运行。

稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在

组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，

就越能保证组织的正常运行。

管理宽度的概念：

管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。

影响管理宽度的因素：

1、管理者与其下属双方的能力；

2、面对问题的种类；

3、组织沟通的类型及方法；

4、授权；

5、计划；

6、组织的稳定性也影响着管理幅度。

第八章

职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。

专业化分工的优缺点：

优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度 2.有利于减少因工作变换而损失的时间3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求

缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。

为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队

职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。

层次产生的原因：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。

扁平结构的优缺点：

优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。

缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。

高耸结构的优缺点：

优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。

缺点：1.协调工作增加。 2.设备与开支、时间与精力增加。3.上下级的意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层的控制困难。5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。直线职能结构的优缺点：

优点：权力高度集中，又称“集权式结构”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。

缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高层领导常陷于日常事务中。由于这

种结构强调集中领导，整个组织系统适应性

较差，不能及时灵活地应付新情况。

事业部制结构的优缺点：

一个标准的事业部制组织由三个部分组

成：高层管理、职能部门、事业部门。根据

“集中决策、分散经营”的原则，企业高层

领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给

事业部，只把握重大人事决策、财务控制、

价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对

事业部进行控制。一个事业部相当于一个企

业中的企业，必须具有相对独立的市场、利

益和自主权。

事业部制结构主要适用于产品品种多样

化及市场环境变化较快的大型企业。现在世

界各国的大公司广泛采用事业部制。对于一

些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关

系紧密，不易划分独立的事业部的企业，可

以实行“模拟分权制”。即企业的下属组织模

拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实行

独立经营，用以加强企业内部各个部门的经

营管理。

设计组织结构应遵循的原则：

1）从客观到主观的原则：从客观到主观

的组织结构设计要“因活动设部门，因部门定

职责，因职责设人，而不是相反。

2）专业化原则：将总体目标分解为若干

分目标，依据分目标设置部门，每个部门都

承担一类特定的工作任务，就是专业化原则。

3）管理幅度与管理层次原则。

4）统一指挥原则：在组织设计中最基本

的关系，就是上级与下级的关系，或者说是

权利与责任的关系。处理好这个关系，必须

遵守统一指挥的原则。

5）责、权、利明确且对等的原则：组织

结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规

定严格的职责，并授予这些职责以相应的职

权。

6）授权的原则：授权，即授予下属一定

的职权，使之具有相当的自由行动范围。

7）协调的原则：有分工就需要协调，组

织结构的实质就是分工与协调的总和。

8）稳定性与适应性相结合的原则。

人员配备的原则：

1）以人为本的原则：在现代企业中，人

才是企业竞争的焦点，员工的积极性和创造

性是企业最大的财富，管理人员是最昂贵的

资源。

2）企业目标与岗位职责明确的原则：进

行人员配置，前提是明确企业和部门的工作

目标和决策、各项工作职责的内容及要求。

3）任人唯贤的原则：人员尤其是管理人

员的配置，必须坚持以企业目标、岗位责任

为管理的素质标准，唯贤唯能者用之。

4）用人之长的原则：“金无足赤，人无

完人”，如何把最合适的人安排到最恰当的岗

位上，关键在于任人唯贤，不求全责备。

5）注重培训补人之短的原则：培训既是

企业人员配置的基础，又是企业人员配置的

延续。

6）人才的互补原则。

第九章

职权的类型：1.直线职权2.参谋职权 3.职能

职权

直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括

做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。

参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助

性职权，包括提供咨询、建议等。

职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属

于直线管理者的那部分权力，大部分由业务

或参谋部门的负责人行使。

直线职权与参谋职权的关系：参谋是为直线

主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。

发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直

线主管不为参谋左右。

授权：是指上级委授给下属一定的权力，使

下级在一定的监督之下，有相当的自主权、

行动权。

授权的步骤：

第一步：将任务委派给接受授权的下属，并

明确应当取得的成果。

第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。

第三步：使下属承担起所对接受的任务、成

果要求和职权的义务。

组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做

出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的

职权才能实现。

有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见

的态度 2.要有放手的态度3.要允许别人犯错

误 4.要善于信任下级5.要善于适度控制

集权：权力集中到较高的管理层次。

分权：职权分散到整个组织中。

衡量集权与分权的标致：

1.决策的数目

2.决策的重要性及其影响面

3.

决策审批手续的繁简程度

集权制的特点：

1、经营决策权大多集中在组织的高层领

导；2、对下级的控制较多；3、统一经营；4、

统一核算。

分权制的特点：

1、中下层有较多的决策权限；

2、上级

的控制较少；3、在统一规划下可独立经营；

4、实行独立核算，有一定的财务支配权。

实现员工活性化的途径：

1、营造促进活性化的文化；

2、组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径；

3、选拔适合活性化文化的员工；

4、对员工进行不懈的培训和教育；

5、建立促进活性化的考核评价制度。

管理者在活性化组织中的作用：

1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。

2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

实现员工活性化的途径：

1.营造促进活性化的文化

2.组织职位的成功设计

3.选拔适合活性化文化的员工

4.对员工进行不懈的培训和教育

5.建立促进活性化的考核评价制度

委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

委员会管理的优缺点：

优点：

1、集思广益；

2、协调；

3、防止职权过于集中；

4、下级参与管理；

5、加强沟通；

6、代表集团利益；

7、有利于管理者的成长。

缺点：

1、耗费时间和成本高；

2、妥协与犹豫不决；

3、职责分离；

4、一个人或少数人占支配地位。

第十章

组织变革的概念：

组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。

组织变革的动因分析：

组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。

1、外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

2、内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。

组织变革的类型：

1、按照变革的程度分为：渐进性变革和

革命性变革；

2、按照工作对象不同分为：以组织为重

点的变革、以人为重点的变革和以技术为重

点的变革；

3、按照组织所处的环境状况不同分为：

主动性变革和被动性变革；

4、组织变革的实际运作类别：战略性变

革、结构性变革、流程主导性变革、以人为

中心的变革。

组织变革的程序：

（1）通过诊断，发现变革征兆；

（2）分析变革因素，制定改革方案；

（3）选择正确方案，实施变革计划；

（4）评价变革效果，及时进行反馈。

消除组织变革阻力的管理对策：

1、客观分析变革的推力和阻力的强弱；

2、

创新组织文化；3、创新策略方法和手段。

业务流程再造的概念：

为了在诸如成本、质量、服务和速度这

些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改

进，而对业务过程进行的根本的再思考和激

进的再设计。

六西格玛质量目标便是要对过程进行持续不

断的改进。

六西格玛六步法：

1、明确你所提供的产品或服务是什么；

2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；

3、明确为了向顾客提供使他们满意的产品和

服务，你需要什么；

4、明确你的过程；

5、纠正过程中的错误，杜绝无用功；

6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确

保改进的持续进行。

第十一章

人员配备的含义：

一般是指对组织中全体人员的配备，既

包括主管人员的配备，也包括非主管人员的

配备。属于管理学的概念，在企业组织管理

中是一个非常重要的环节，也是现代企业进

行公司人才梯度建设的基础环节。

人员配备的重要性：

1.人员配备是组织有效活动的保证

2.人员配

备是组织发展的准备

人员配备的原理：

1、职务要求明确原理：

是指对主管职务及相应人员的需求越是

明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，

主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实

现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越

是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞

争。

4、用人之长原理：

是指主管人员越是处在最能发挥其才能

的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

是指任何一个组织越是想要使其主管人

员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们

去不断地接受培训和进行自我培养。

人员配备的系统方法：

人员配备要求采取开放的系统方法，这

种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部

环境有关。组织内部因素应予以重视，没有

适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人

员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍

组织正常发展。

第十二章

选聘的条件（标准）：1.管理愿望 2.管理能力

选聘的方式：1.内部提升2.外部招聘

内部提升的优缺点：

优点：

1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合

新的工作。

2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任

工作。

3.可以激励组织成员的进取心。

4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴

趣和士气。

5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回

收，并可判断其效益如何。

缺点：

1.所能提供的人才有限。

2.会造成“近亲繁

殖”。

3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到

挫伤。

外部招聘的优缺点：

（一）外部招聘的优点：

第一，能为企业带来新鲜的血液，打破

一些传统的定势，使企业处于停顿状态的工

作出现突破；

第二，能广招人才，对员工干部需求量

大的大企业、新企业，能在短期内完成人员

配备工作；

第三，能防止出现内部干部过度提升，

滥竽充数的现象；

第四，能减少内部争职位的人际关系矛

盾，使提升工作简单化。对于一些经营管理

不好的企业，外聘高质量干部，有助于减少

人情的影响，加快改革的步伐。

（二）外部招聘的缺点：

第一，外聘干部有的会伤害内部员工的积极性，出现对立情绪，甚至在组织中产生新老帮派体系；

第二，外聘干部进入新的环境后，企业组织与他们个人，双方都有一个相对较长的适应过程；

第三，人力成本提高，管理队伍不稳定。选聘应注意的问题：

1.选聘的条件要适当。

2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。

3.注意候选人的潜在能力。

4.正确对待文凭与水平的关系。

5.敢于启用新人。

管理者考评的必要性：

1.通过考评可以了解管理者的工作质量

2.考评是选拔和培训管理者的需要

3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要

4.考评是奖励的合理依据

管理者考评的方式：1.自我考评 2.上级考评3.群众考评

管理者考评的方法：1.考试法 2.成绩记录法3.对比法4.自我考评法

管理者培训的内容：1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力

管理者培训的方法：1.理论培训 2.职务轮换

3.提升

4.在“副职”上培训

5.集体研讨会

6.参观考察

7.辅导

做好管理者培训工作应注意的问题：

1.培训工作必须与组织目标相结合

2.上级管理者必须支持并参与培训工作

3.教员问题

4.学习是自愿的

5.培训内容必须满足受训者的需要

6.培训方法必须有效

7.理论与实践相结合

人员培训的意义：

1）培训直接关系企业的生存和发展；

2）培训是创造效益的投资；

3）培训是发展人才，激励员工的重要手段。

人才生命周期的概念：

正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。

第十三章

领导工作的概念：

是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体

和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既

定目标而努力。

领导工作的实质：

就是管理者根据组织的目标和要求，在

管理过程中学习和运用有关的理论和方法，

以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影

响力，使之适应环境的变化，以统一意志和

行动，保证组织目标的实现。

正式的权力和个人的权力：

正式的权力(职位的权力)分为奖赏的权

力、强制的权力、合法的权力。

个人的权力(非职位的权力)分为专家的

权力、榜样的权力。

领导和管理的区别：

领导是为组织的活动指出方向、创造态

势、开拓局面的行为;管理则是为组织的活动

选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

领导工作的作用：

1.有效、协调的实现组织目标；

2.有利于

调动人的积极性；3.有利于个人目标与组织

目标结合。

领导工作的原理：

(1)指明目标原理：是指领导工作越能式

全体人员明确理解组织的目标，人们为实现

组织目标所做的贡献就越大。

(2)目标协调原理：是指个人目标与组织

目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向

统一，为实现组织目标所取得的效果就会越

好。

(3)命令一致原理：是指管理者在实现目

标过程中下达的各种命令越一致，个人在执

行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双

方对最终成果的责任也就越大。

(4)直接管理原理：是指管理者同下级的

直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，

领导工作也就越有效。

(5)沟通管理：是指管理者与下属之间越

是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越

会成为一个真正的整体。

(6)激励原理：是指管理者越能了解下属

的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下

属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。

领导者的修养的内容：

1.懂得领导者的知识；

2.移情作用；

3.

客观性； 4.自知之明。

领导艺术的内容：

1.决策艺术；

2.用人艺术；

3.授权的艺

术；

4.指挥和激励的艺术；

5.集中精力抓主

要环节的艺术； 6.领导变革的艺术。

第十四章

团队（Team）的概念：

是由员工和管理层组成的一个共同体，

它合理利用每一个成员的知识和技能协同工

作，解决问题，达到共同的目标。

团队给组织带来的好处：

1．协同过程设计或问题解决；

2．客观分析困难和机会；

3．促进跨职能的沟通理解；

4．质量和劳动生产率的提高；

5．更大的创新；

6．运营成本的减少；

7．增加对组织使命的承诺；

8．对变化更灵活的反应；

9．人员离职流动率及缺勤率的降低等。

团队给个人带来的好处：

1．问题解决技能的提高；

2．个人交往能力的提高；

3．对业务过程理解的加深；

4．培养未来领导角色的新技能；

5．工作生活质量的提高；

6．满足感和认同感；

7．感觉自己参与团队完成的事情远远大于个

人所能等。

团队的类型：1.过程改进团队2.工作团队3.

自我管理团队

过程改进团队的概念：是指改进或开发某个

具体业务过程的项目团队。

工作团队（自发型团队）的概念：对某一特

殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同

工作。

自我管理团队的概念：是指直接管理所在过

程或部门的日常运作的员工群体

团队形成的条件：

1.指导委员会

2.团队的结构、领导和成

员 3.团队的推进者

团队发展的阶段：

1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐

明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。

2.震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出

决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的

权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行

为。

3.规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，

个人已融合到团队中。

4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度

凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展。

第十五章

沟通的概念：

是指将某一信息传递给客观或对象，以

期取得客体做出相应反应效果的过程。

沟通包含三个方面的含义：

1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。

2.沟通是一个过程。

3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。

沟通的三种表现形式：1.人—人之间的沟通2.人—机之间的沟通3.机—机之间的沟通

沟通过程的七个环节：1.沟通2.编码3.媒体4.沟通的客体5.译码6.做出反应7.反馈

人与人沟通的特殊性：

1.人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。

2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。

3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。

4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。

沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。

沟通的作用：

1.使组织中的人认清形式

2.使决策更加合理有效

3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动

正式沟通的优缺点：

优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。

缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。

正式沟通的形式：1.链式沟通 2.环式沟通3.Y式沟通4.轮式沟通5.全通道式沟通

非正式沟通的优缺点：

优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。

缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。其他沟通联络方法：1.发布指示 2.会议制度3.个别交谈

选择沟通方法要考虑的因素：

1.沟通的性质

2.沟通人员的特点

3.人际关系的协调程度

4.沟通渠道的性质

沟通的原则：1.明确的原则2.完整性原则 3.使用非正式组织的原则

有效沟通的要求：

1.表达清楚

2.传递准确

3.避免过早评价

4.消除下级人员的顾虑

5.管理者积极进行沟通

6.对情报沟通过程加以控制

沟通的障碍：1.主观障碍2.客观障碍 3.沟通

方式的障碍

沟通联络的控制：1.搜集工作 2.加工处理信

息 3.传递的控制

第十六章

行为的基本心理过程：

当人产生需要而未得到满足时，会产生

紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要

的目标时，紧张的心理就转化为动机，并在

动机的推动下，向目标前进。目标达到后，

需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。

随后，又会产生新的需求，引起新的动机和

行为。

经济人的假设：

认为人的一切行为都是为了最大限度的

满足自己的利益，工作动机是为了获取经济

报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理

方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做

出功效，并应以权力与控制体系来保护组织

本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，

完成任务。其管理特征是订立严格的工作规

范，加强法规和管制。为了提高士气，用金

钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。

社会人的假设：

认为社会性需求的满足比经济上的报酬

更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个

人利益才能得到保证。管理方式是：强调除

了注意工作目标的完成外，更应注意从事此

项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监

督，更应重视职工之间的关系，培养职工的

归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，

更应提倡集体奖励制度。

自我实现人的假设：

认为人们除了社会需要外，还有充分运

用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理

论是对这种假设的概括。

管理方式是：安排好组织工作方面的条

件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出

来，更好的为实现组织目标和个人目标而努

力。

复杂人的假设：

认为人是复杂的，不仅因人而异，而且

一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不

同的表现。人的需求随各种变化而改变，人

与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这

种假设的概括。

管理方式是：根据具体的人的不同，采

用不同的管理措施。通常认为这是管理学的

权变理论。

激励理论的分类：

1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理

论、激励需要理论

2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模

式

3.行为改造理论：激励强化理论、归因论

需要层次理论内容：

人的需求以层次的形式出现，并由低级

需求向高级需求发展。当一级需求得到满足

时，这级需求就不再成为激励因素了。个人

的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、

社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、

自我实现的需求。

双因素理论内容：

双因素是指保健因素和激励因素。保健

因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保

健因素不能直接起激励职工的作用，但能防

止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、

赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满

意的积极效果。

激励要求理论内容：

认为人的基本需要有三种：成就、权力、

社会需要。

期望值理论内容：

人们在预期他们的行动将会达到某个目

标的情况下，才会被激励起来去做某些事情

以达到这个目标。激励程度是期望价值和认

为达到目标的概率的乘积。

波特—劳勒模式内容：

激励不是一种简单的因果关系，领导者

应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩

—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中

去。

强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来

达到增强、减弱或消失某种行为的过程

激励强化理论内容：1.积极强化 2.惩罚3.消

极强化或逃避性学习 4.消失

应用强化手段时应遵循的原则：

1.要设立一个目标体系

2.要及时反馈和及时

强化3.要使奖酬成为真正的强化因素

4.要多用不定期奖励

5.奖惩结合，以奖为主

6.

因人制宜，采取不同的强化模式

归因论内容：

归因论研究两个方面：一个方面是把行

为归结为外部原因还是内部原因，一个方面

是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成

功或失败可以归于四个因素：努力、能力、

任务难度、机遇。

激励的方式：

1.思想政治工作

2.奖励

3.职工参加管理

4.工

作内容丰富化 5.建立和健全规章制

有效激励的要求：

1.坚持物质利益原则

2.坚持按劳分配原则

3.随机制宜，创造激励条件

4.以身作则，发挥榜样的作用

第十七章

控制工作的含义：

是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

控制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进行控制

2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动

一般控制与控制工作的比较：

相同点：

1.同是一个信息反馈过程

2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构

3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差

不同点：

1.一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。

2.一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。

3.一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

急性问题和慢性问题：

组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。

管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。

管理突破的步骤：

1.论证必要性

2.组织落实

3.进行诊断

4.治疗过程

5.克服阻力

6.在新的水平上控制

控制工作的类型：

1.按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制

2.按控制原因或结果分：直接控制、间接控

现场控制：

用于正在进行的计划执行过程，管理者深入

现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。

反馈控制：

分析工作的执行结果，与控制标准相比

较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析

原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措

施并予以实施。

前馈控制：

管理者运用最新信息，认真的对可能出

现的结果进行预测，将其同计划进行比较，

在必要时调整计划或控制影响因素，以确保

目标的实现。

间接控制：

人们常常会犯错误，不能及时采取纠正

或预防措施，他们往往根据计划和标准，追

查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。

直接控制：

合格的管理者出的差错最少，他能觉察

到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。

控制工作的要求：

1、控制系统应符合管理者的个别情况

2、控制工作应确立客观标准

3、控制工作应具有灵活性

4、控制工作应讲究经济效益

5、控制工作应有纠正措施

6、控制工作应具有全局观点

7、控制工作应面向未来

控制工作的原理：

1.反映计划要求的原理

2.组织适宜性原理

3.

控制关键点原理4.例外情况的原理 5.直接控

制原理

反映计划要求的原理：是指计划越是明确、

全面、完整，设计的控制系统越能反映这样

的计划，控制工作也就越能有效的为管理者

的需求服务。

组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、

全面、完整，设计的控制技术越能反映组织

机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离

计划的误差。

控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选

择计划的关键点作为控制标准，控制工作就

越有效。

例外情况的原理：是指管理者越是把注意力

集中在例外的情况，控制工作就越有效。

直接控制原理：是指管理者及其下属的素质

越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需

要间接控制。

第十八章

预算的种类：

1.运营预算：企业日常发生的各项基本活动

预算。

2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩

建、改造、更新等，在可行性研究的基础上

编制的预算。

3.财务预算：企业在计划期内反映有关预计

现金收支、经营成果和财务状况的预算。

预算的不足之处：

1.容易导致控制过细

2.容易导致输出设备

4.数据存储设备

5.运算

6.控制与网络通信

设备7.系统软件8.应用软件

零基预算：

在每个预算年度开始时，将所有还在进

行的管理活动都看作重新开始，即以零为基

础，重新审查每项活动的意义和效果，重新

排出各项活动的优先次序，并依此分配资金

和其他资源。

传统的非预算控制：

1.深入现场

2.报告

3.比率分析：分为财务比

率和经营比率

4.盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者

之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢

利情况的变化进行分析，又称量本利分析

计划评审技术（PERT）：

是把工程项目当作一个系统，用网络图

或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺

序和相互关系，以时间为中心，找出从开工

到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关

键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及

对各项工作的完成进度进行严密控制，以达

到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目

标的一种计划与控制方法。

计划评审技术的特点：

1.体现了系统工程的整体性、综合性和科学

性的原理。

2.能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，

找出主要矛盾，抓住关键环节。

3.能够有效的对工作进度进行控制。

4.能够通过网络分析，得出完成计划的多个

可行方案，为选取最优方案创造条件。

5.工程项目越复杂，其优点越显著。

计划评审技术的优点：

1.促使管理者去进行计划工作

2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去

做

3.促使管理者把注意力集中在可能需要采取

纠正措施的关键问题上

4.从某种意义上说，它是一种前馈控制

5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰

当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理

层次，提出报告和为采取行动施加压力

计划评审技术的局限性：

1.很难对具体的作业时间估计得很准确。

2.当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。

3.计划评审技术本身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。

损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。

投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。

平衡记分卡的四方面指标：1.财务 2.顾客3.内部过程 4.学习与成长

管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

第十九章

管理信息系统（MIS）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。

管理信息系统的类型：

1.事务/数据处理系统（TPS）

2.管理信息系统（MIS）

3.决策支持系统（DSS）

4.高级经理支持系统（ESS）

5.专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）

信息处理新技术：1.数据仓储2.数据挖掘3.神经网络系统

系统开发的三个阶段：1.系统分析 2.系统设计 3.系统实施

系统开发的基本条件：1.建立和完善管理系统 2.配备专门人才，培训组织成员3.选用计算机主机和外围设备

系统开发成功的关键问题：

1.确立全面正确的信息技术应用理念

2.全员参与，管理者支持

3.做好基础工作，特别是数据准备工作

4.再造业务流程，优化组织结构

5.扩展应用领域，实现综合集成

管理信息系统与技术的影响和作用：

1.促进管理方式的变革

2.导致组织结构扁平化与沟通水平化

3.触发业务流程再造

4.建立和保持组织的竞争优势

细化：

管理信息系统与技术的影响和作用：

一、促进管理方式的变革

1．首先，管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化。

2．其次，改变组织沟通、协调的方式。

3．极大地提升了计划与控制的能力和效能。

二、导致组织结构扁平化与沟通水平化

1．由于现代管理信息系统可以为管理者提供高质量、及时、相关和相对完整的信息，从而降低了管理工作的复杂性，减少了借助增加组织层级，控制组织行为的需要，还减少利用管理层级来协调组织行为的需要，多层管理体系的层次减少，组织结构趋向扁平化。

2．管理信息系统所提供的网络化的沟通结构，以及信息访问能力的增长，组织内部的计算机网络得到了快速扩张，电子邮件系统、电子化共享文档软件程序的开发，以及企业内联网的加速发展，导致组织内水平沟通信息流的日益增长。

三、触发业务流程再造

管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，它所支持和实现的自动化的工作，在促进了管理方式和组织形式的变革的同时，也极大地提高工作效率、改变着组织的业务流程和工作内容。

四、建立和保持组织的竞争优势

现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。