永锋集团砥砺奋进的五年之精益运营篇

看永锋砥砺奋进的五年

之精益运营篇

从2012年1月公司一届一次职代会上，刘锋董事长提出，经过深挖内潜努力实现吨钢降本80元的目标，到2017年9月的吨钢降本挖潜最高实现210元；从2011年公司推行精细化管理，到如今形成具有永锋特色的系统化精益管理模式……5年来，公司在利润、成本、库存、设备、安全、环保等多方面重点指标取得重大突破，经济效益更是达到了历史性的高水平，生产运营及企业管理更加规范，公司发展也正向着健康、精益、永续的轨道上迈进。

谋划发展破浪扬帆

变则通，通则久。总结国内外先进企业发展经验，一个行业的领军企业，往往就是这个行业的变革先锋。唯有持续的变革调整，才能引领企业永续经营、健康发展。在集团公司2011年工作会议上，刘锋董事长高瞻远瞩地提出“公司将在原有常规管理基础上，大力推行将常规管理引向深入的精细管理模式，实现以最大限度减少资源占用和降低管理成本的目标”；2014年10月，公司开启了发展史上革命性战略新篇章，为打好低迷市场新常态形势下的生存保卫战，着眼未来公司业绩提升和健康发展，公司与全球著名管理咨询公司麦肯锡实施战略合作，全力打造永锋卓越运营体系，重点推行组织优化、流程梳理、岗位标准、薪酬激励四个标准化。另外，为确保精益运营工作取得更好的实实在在的成效，公司成立精益运营办公室，全面负责公司的精益运营推进工

作。从2015年10月开始，公司对标全球著名的、产品结构与公司相似的德国巴登钢铁公司，并在钢铁制品深加工、工程技术中心和培训中心体系搭建方面进行战略合作。与精益企业中国、中冶建筑研究总院建立合作，在现场管理与精品建筑用钢制造等方面实现合作共赢。

在集团公司二届二次职代会暨2016年工作会议上，董事长提出，在“十三五”期间，公司将继续坚持“精益运营、革新转型”工作主基调，做到四个坚持、做优四个布局、做好四个优化。邵长涛总经理指出，推进精益运营要抓住核心，理清概念和要义，从精益运营的文化、理念、思维、工具、方式方法、行动、结果等方面，明确思路，努力打造具有永锋特色的精益运营。与此同时，公司在管理机制上围绕管控、跨部协作、现场与组织四方面建立了指标体系、价值流大项目管理、精益车间与自主改善等8方面转型长效机制，为“十三五”期间坚持做好精益运营工作打下坚实基础。

2016年，在精益运营革新转型推进会上，刘锋董事长着重强调，“公司下大气力开展精益运营工作，耗巨资与麦肯锡团队、巴登团队、北科大专家、台湾丰田的专家合作，手把手教我们，公司推进精益运营的决心也是坚定不移、毫不动摇的。希望在‘十三五’后，公司会成为中国钢铁界响当当的、有标志性符号的企业。”

精益运营共同行动

刘锋董事长在《永锋报》发表《精益运营共同行动》重要文章，强调了精益运营工作之于公司发展的重要性，他指出，精益运营就是一场革命，革命能否成功，既取决于公司的顶层设计是

否科学，也取决于全员的认知和参与，必须广泛发动，全员参与，上下都动起来。

自2014年10月份，麦肯锡团队对公司钢铁板块进行全方位

诊断之后，确定了永锋2015年精益运营工作推进的明确方向，即“打基础、带队伍、建系统”三个阶段，从运营系统、管理架构、理念能力三个方面，生产运营、市场销售、采购供应、技术研发、

战略规划、人力资源、财务管理、风险管控、信息化管理、持续

改进等十大业务领域系统推进精益管理。建立了35个模块，成立

首批17个大项目，并以此为着力点，深入推进精益实训、业绩指

标分解、现场走线、业绩对话；系统推进设备体系、目视化管理

体系、能效管理体系的建设工作；全面推进精益车间打造工作，

并建立了首批7个精益车间。2016年5月，借鉴钢铁板块推行精

益运营工作的经验，公司将精益运营工作逐步延伸到非钢板块，

促进非钢板块的业绩提升。7月29日，与山钢集团进行战略重组，双方合作注册成立了“山东钢铁集团永锋淄博有限公司”，并在永锋淄博逐步开展“精益运营、革新转型”工作，一举实现扭亏为盈，今年以来更是持续盈利。截至2017年9月，公司共建立精益大项目73个，收集员工精益改善项目6000多个，对1900多个员工自主创新项目进行了表彰和奖励。通过开展精益运营工作，全员转变

观念，持续营造了“学讲懂会用”的精益氛围。

勇于突破历练提升

精益运营实质上就是实现管理由粗放型向集约型、精细化转变，形成生产上要精益、操作上要精准、管理上要精细，做到精

益生产、精准操作、精细管理。通过改革、变革、创造、创新，

使思想解放、观念更新。公司通过与麦肯锡等机构合作开展精益

运营，全体员工在思维模式、工作方式方法、工作作风等方面实

现了不同程度的转变和突破。

刘锋董事长在多次会议上强调，“开展精益运营工作，全体员

工一定要注重学习，在提高认识、境界等各方面，离开学习是不

可能的。”他更是向全体员工指明了学习的方式方法，一是向兄弟

单位学，怎么对好标找出差距，看到人家的优点；二是向书本学，关键是学习过程中能悟到什么；三是向麦肯锡团队学，把他们的

方式、方法、工具学到手，做事更能心中有数；四是在实践当中

不断地完善；五是精心研读《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》、《麦肯锡方法》、《精益的一天》、《精益的思想》等书籍。”在

麦肯锡团队的指导下，公司借力、借智、借势，激发内生动力和

生存活力，组织公司级、厂部级各类精益培训1900余场，参训员工近20万人次，员工逐步学会接受新事物、新思路、新观念、新

工具、新方法，在现场管理、标准化建设、工艺技术革新、生产

操作等方面实现了突破，公司整体效益得到提高；员工逐步接触、认识、掌握和运用许多精益知识和工具进行改善工作，例如5S管理、价值流分析、SPC、OEE、SMED、能效分析工具、KPI、目视化、防错机制、线体平衡等，员工的技能水平和综合素质得到

全面提升。

为贯彻落实董事长提出的“重温梳理、夯实巩固、持续推进”的工作要求，实现精益运营从概念理论到实体化落地的转变，由麦

肯锡团队指导、公司精益运营办公室牵头，总结公司开展“精益运营、革新转型”工作两年来的经验和成果，形成了《永锋精益运营

指导手册》涵盖了精益车间、设备管理、能效管理、大项目管理、厂部长工作手册等五个方面的7个大模块19个子模块内容。

2017年下半年，根据董事长要求，结合开展精益运营的经验，公司内部转变思路、积极创新，由精益运营办公室牵头，分别从

大项目管理、精益车间管理、精益实训、岗位创新等方面，依靠

公司自己的力量更加深入地推进精益运营工作。

结合端到端的价值流诊断分析，找出制约各工序的主要瓶颈

并进行攻关解决，共设立价值流项目21个，涵盖了公司从原燃料

进厂到烧结、炼铁、炼钢、轧钢、公辅、运输等各个工序，截至

目前，各生产工序主要瓶颈指标较前期均有大幅提升，如烧结矿

直供率由原来的0提高到55.4%，炼钢OEE由原来的86.18%提

高到88.68%，轧钢OEE由原来的83.92%提高到87.58%等。

以精益车间评审、精益班组评审、厂部长走线三个方式为主，开展精益车间打造工作，通过现场观察发现改善点，持续改善作

业标准，通过防错、目视化、3S把复杂的作业标准简单化，逐步

为员工创造一个不容易出错的工作环境。

2017全年组织涵盖公司各级管理人员参加的精益实训近200场次，成立8个管理人员强化班，培训课程设计也同公司发展战

略和人才发展战略进行紧密衔接，建立有效的分享机制，确保内

部经验和实践有效传承。进一步改变推进改善项目的方式，在全

公司范围内组建355个岗位创新小组，许多优秀的案例得以在公

司范围内推广，公司有40%的员工参与到了持续改进项目中。

坚定不移毫不动摇

在集团公司三届一次职代会上，董事长结合党的十九大及中央经济工作会议精神，对公司进入第四个五年发展阶段做了新定位。他指出，永锋的历史进入新时代，由高速发展转向高质量的发展，应坚持高、准、实用的原则，搭建高标准的运行体系，融汇贯通“用心、专心、真心、匠心”的精益运营核心要义。

精益运营永无止境，革新转型任重道远，只有开始，没有尽头，永远在路上。回顾过去，是为了寻找不足，实现突破；展望未来，我们信心倍增，充满希望。我们认真总结、细致回顾，尤其是过去两年来，在精益运营工作推进过程中，取得了很多骄人的成绩和工作亮点，也浮现了很多需要持续改善的问题，遇到了一些制约前进的瓶颈和不足，我们只有敢于突破，勇于挑战，不断历练提升，认准方向，抓住重点，打造具有永锋特色的精益企业，实现永锋永续发展的愿景就一定能够实现。