海尔的调查报告

篇一：海尔集团调研报告

海尔集团企业管理调研报告

第一部分集团发展

一、集团前身

海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。

1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1

月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。

1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车

间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。二、发展阶段

回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)

这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。

1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市

场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。

7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了oEc基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。

2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)

在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，

形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。

在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成

了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有：

a.1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；

b.1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；

c.1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；

d.1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司；

e.1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份；

f.1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；

g.1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司；

h.1997年12月，出资59％(:海尔的调查报告)合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；i.1997年12月，兼并黄山电子公司。3、跨国经营阶段(1997年10月以后)

在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公

司。

1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，

海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至20XX年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。三、经济指标

海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海

尔集团的主要经济指标。

四、产品门类

目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。

篇二：海尔集团分析报告

企业报告

研究主题：海尔白色家电

研究人：上海RPS四组（高涵）---朱婷婷

研究时间：20XX年6月14日

一、企业介绍 (3)

1、企业简介 (3)

2、发展历

海尔品牌市场策划调研报告

海尔品牌市场策划调研报告小组成员：创意组长：陈子鸿策略指导：崔晓娟美术指导：于洋文案指导：吴洁 -------------------------------------------------- -------精品文档

2007年11月16日目录（一）摘要（二）序言（三）调查报告 1、公司简介（1）公司历史（2）在国内外发展现状（3）产品的研发 2、市场消费分析（1）品牌DNA与营销理念（2）服务宗旨（3）促销方式（4）市场定位 3、市场竞争 -------------------------------------------------- -------精品文档

（1）海尔VS西门子（2）海尔VS格力 4、媒体策划（1）海尔奥运之家（2）海尔情系希望工程 5、未来发展（1）对海尔发展前景的展望和建议（四）调查结果（五）结论及建议（六）附录 -------------------------------------------------- -------精品文档

摘要随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。主营业务：电器、电子产品，机械产品，通讯设备制造;及其相关 -------------------------------------------------- -------精品文档

成本控制情况报告

成本控制情况报告厂关于材料采购成本控制情况的报告局财务处: 本年，为了控制材料采购成本，我厂投人了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调控，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下：一、采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以上的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购很容易造成库存积压。据计算，截至_______________________ 年末，我厂库存材料为780万元，________ 增加到960万元，其中，重复采购的物资就达70万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》，先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应处汇总填写，经仓库保管员核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中写明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省20万元，另外还拒付价格过高的材料27万元，经磋商而降低采购价格使费用减少支出15万元。二、采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求）材料购入价格比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达25万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报纸杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况，在此基础上，工厂还对11种占材料采购成本较大的物资制订了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求

海尔调研报告

海尔冰箱与企业之间的关系（一）摘要随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。（二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客

成本管理调查报告

关于高邮市万奇制衣有限公司成本管理的调查报告【摘要】与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。本文以高邮市万奇制衣有限公司为例，描述了万奇制衣有限公司的概况和成本管理现状，分析了该公司成本管理存在的问题，并针对这些问题提出了自己的看法。【关键字】成本管理问题对策企业生产成本的高低，不仅影响企业自身的利润，而且还会最终影响到企业的竞争能力和市场地位。因此，成本管理问题已经日益引起人们的重视和关注。实际上凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围，企业应积极采用一定的方法对影响成本升降的各种因素进行科学分析，查明成本变动的原因，以便进一步掌握成本变动的规律，较好地控制成本，充分挖掘企业内部降低成本地潜力，促进成本效益进一步提高。近期，我就高邮市万奇制衣公司成本管理现状作了实地调查，本次调查的主要目的是通过对高邮市万奇制衣公司生产成本管理现状的调研，增进对企业财务成本管理的认识，把所学的理论知识与实际结合起来，锻炼自己在成本计算、成本管理、成本分析等方面的综合能力，加强自身的专业素养。并通过这次调查发现该厂在成本管理中存在的问题，提供一些有针对性的建议。现将实地调查的情况报告如下：一、高邮市万奇制衣有限公司的概况高邮市万奇制衣有限公司座落在高邮市蝶园路，前身是高邮市畜产品加工厂，后改制，成立为亨大集团。公司主要设有总经理，下设总经办、贸易部（主要负责服装加工业务）、品牌部（主要负责自产自销业务）、销售部和财务部等部门。自产自销售的销售收入2010年为80万元；为外单位加工服装加工收入2010年为120万元。二、高邮市万奇制衣有限公司成本管理的现状 1．成本规划情况万奇制衣有限公司成本规划由贸易部和品牌部来制定，三部分组成：第一，主要

关于成本控制的调查报告

关于成本控制的调查报告国有企业施工企业成本控制的几点思考前言：我想先提一下会计的概念，会计是以货币为计量单位，反映和考核企业经济活动及其成果的一种经济管理工作，为企业经营决策提供重要数据的管理部门。会计的两个基本职能是核算与监督。只有在了解会计的基本概念的基础上才能再谈有关财务人员的成本控制问题。一、从管理角度上说，企业对财务重视程度不够，这必然导致财务在成本控制上与实际向脱节。现代企业管理制度要求，在企业管理上，计划，协调，沟通，控制，事实表明，管理已成为企业的第一生命线，管理的好坏与否，直接影响到企业的生存与可持续发展，财务管理作为企业管理的重要组成部分，但是现实中却没有起到应有的作用。成本的节约与控制直接影响到企业的成败。因此，我个人认为，首要问题企业管理者、决策者应当着手解决财务上与实际向脱节的问题，把财务当成一项重要的工作重视起来，发挥财务部门应有的作用。一个企业，无论是哪个部门，只要存在就是合理的，是企业有机系统的重要组成部分，要把重视做到实处，这样对企业有百利而无一弊。可以说，企业的每一个部门都是在为利润服务，利润是企业的第一生命力，无论那项工作，都不能与企业利润相脱离，否则就应当抛弃。追求企业利润最大化，外企这样，私企这样，国有企业同样是。二、提高财务人员的素质，提高财务人员的实际操作能力，提高会计人员的专业技能。无庸质疑，高素质人才是目前企业争夺的一项巨大资源，人才已成为新世纪企业的第一资本。因此，提高会计人员的素质是当前的重要问题，如果没有高素质的成本会计，成本核算与控制就成为一个口号，实际操作起来就会产生问题。第一；加强会计人员的培训。培训，不仅仅是在课堂上学习，作为我们施工企业，会计人员应当常去施工现场实地考察，有经验的带动经验不足的，在实践中发现问题，带着问题去实地学习。第二；鼓励会计人员加强学习，努力使得会计人员取得初级、中级、高级职称。在我参加会计中级技术考试的过程中，发现考试的内容主要以工业企业会计为依托，可以说，在实际工作中，书本的知识能够真正运用的不多，但是，会计制度是相通的，只要真正的学习了，对我们施工企业的工作上的理解有极大的帮助，能够在遇到实际问题是，通过知识与经验的积累，很容易提出解决问题的方法，学习的目的就是为更好的工作服务。三、成本控制不只是会计人员的事情，成本的节约与控制需要自上而下，全体员工的参与。这句话我是在书上看到的，结合实际工作，我也来谈点看法：我曾经在一家私营企业实习过，从那里学习到许多有关成本控制的皮毛知识。他们是从老板到车间员工，都有着严格的成本控制制度。从每一张纸，每一滴水都有着严格的考核，很少存在浪费问题。当然私营企业也他的弊端，比如对人员的使用及压榨等等，在这里就不多说。但在成本控制上，是值得我们学习的。我们施工企业，材料占了很大的比例，因此，加强材料的控制，就成为首要问题，施工现场工作面大，管理难度大，这就要求需要全体员工提高成本意识，从企业领导到一线民工，让大家认识到，成本的节约关系到每个成员的切身利益。在提高成本意识的同时，

案例分析：从海尔集团看风险管控

案例分析：从海尔集团看风险管控 https://www.360docs.net/doc/cd8962122.html,2009-05-13 16:05:05 来源：CIO时代【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。以海尔的具体风险管理措施来看：战略层风险管理集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配

海尔市场营销分析报告

海尔市场营销分析报告海尔的产品及品牌策略一、产品分类海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进入高峰期。由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。三、海尔以质量和创新改变人们的认知（一）、质量创新（1）、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。（2）、质量管理一丝不苟图表1 海尔质量管理模式发展图

资料来源：海尔官网从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。（二）、服务创新质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。（三）、品质创新及产品创新在“零缺陷”的前提下，海尔致力于做到“差异化”，满足消费者的个性化需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”，在与消费者的直接对话中了解他们最真实的需求，从而针对性的进行创新产品研发，更好的创造用户价值。海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案，并不断向人们展示领先的创新成果，为人们创造更美好的使用体验。意式三门冰箱时尚的外观

京东商城物流成本控制案例分析报告

京东商城物流成本控制案例分析京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务之一。其经营围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C轮融资后，强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务之一。目前在全国围有6000多万客户注册了其，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。目前，京东的经营围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在、等地建立了子公司，由点及线，由线连成面，使其物流配送网络几乎覆盖全国各地，成为拥有规模最

青岛海尔集团并购调查报告

青岛海尔集团并购调查报告海尔集团并购调查报告前言

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的”名牌战略”思想指导下,经过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,96年销售收入达62亿元,97年实现销售收入108亿元。当前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。 97年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,

合作开发生产大屏幕数字电视。 97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此,海尔来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只”联合舰队”。在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢而且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业),但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大,这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性,在这次调研中我较多的关注了这三次并购,在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。整体兼并—红星电器公司一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份

成本管理调研报告

成本管理调研报告面对经济全球化及我国加入wto的新形势，随着国内资本市场进一步开放，反垄断法的制定实施已近在咫尺。盐业公司所处的外部环境将更为严峻，我们若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随公司外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现公司利益最大化。下面就结合新余公司的实际，对加强盐业公司成本管理问题作些探讨。一、成本管理的作用成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业管理的基础工作,它是企业在生产经营活动中,为实现企业的经营目标、成本目标和成本管理职能,提供资料依据、共同标准、基本手段和前提条件必不可少的工作。成本管理基础工作提供的信息,经过归纳、整理和分析,就能显示企业生产经营的情况,促使企业改善经营管理,以提高企业的经济效益。二、加强盐业公司成本管理的建议（一）、明确成本核算对象，规范管理内容。成本核算的对象应是公司的全部资产与负债，通过量化、细化现行的损益表，将各项收入、支出分摊到各项资产和负债的基础项目中去，进行科学计算，正确反映各项资产负债的成本，并据此制定分类考核办法。一是核算收入成本，包括收入成本率和收入费用率；二是核算资金成本，包括各项资产平均成本率、费用率；三是核算部门的成本，根据各室、部、批发部近三年的发生费用平均数，作为考核成本依据。并让成本开支与部门效益和个人收入挂钩，促进公司每个人都有针对地采取措施，降低成本增加收益。（二）、强化会计的管理职能，进行成本控制。会计应对盐业公司经营全过程实施监督管理，包括购进和销售过程中的成本管理，并运用会计的相关计算方法，分析研究盈亏平衡点，预测经营前景，确定利润目标，在全面科学分析的基础上，确定各种成本目标，为领导决策提供参考依据，这就是会计应做的事情。而现实中一方面由于会计素质的原因，这些职能是无法充分发挥出来的，另一方面往往由于任务指标考核与工资挂钩等原因，会计变成了经营成果的调节器，造成会计信息失真。因此，集团公司对财会的检查监督十分重要，有利于会计从原来的“核算型”向“经营监督型”转变，从而使会计牢牢控制经营成本。（三）、勤俭办公司，严格控制费用支出。 1、树立节约开支、勤俭办公司的思想，公司通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为开源节流献计献策。同时不失时机地对员工进行成本意识的学习、教育，使员工认识到成本管理与公司、与自身的密切关系，不断提升员工的认识。培育员工对公司的忠诚和敬业精神，把公司成本工作当作家事、己事，从而以高度的责任感、努力做好降本降耗工作。 2、要完善内部管理制度，公司建立了车辆、餐费、电话费、水电费等一系列管理制度，坚持“一支笔”审批制度，取得良好的效果。现在我司与往年相比小车修理费减半，招待费减少46%，各项费用都得到了有效的控制。 3、建立对盐产品库存量和低值易耗品的调控机制，合理安排购进，把库存保持在最佳的位置，减少资金占用，达到减少财务费用的效果。盐政人员在稽查过程中特别注重工作效率，根据销售数据的分析结果，充分利用配送网点以及举报点的信息，有针对性进行盐业市场缉查，真正做到有的放矢。从而节约了大量人力和财力。 4、深化三项制度改革，降低每吨盐的人均销售成本。积极推行全员劳动全同制，实行绩效挂钩的结构工资制，把每吨盐的人均销售成本作为成本管理的一个内容加以细化考核，充分调动职工的工作积极性，进而提高了经营效益。 5、经常与外界交流成本管理的好方法，便于及时了解减少成本支出的有用信息。2004年我司黄小波总经理与外单位接洽时，及时掌握行政、事业单位的车辆保费可享受六折优惠政策，于是我们用盐务局的名称进行了车辆保险，节约保费40%。财务部与税务人员的交谈过程中，了解到税务部门90年代起征收的千分之一的价格调节基金现在已经停止征收，这样我们没有接到税务部门停征文件的情况下，就没有缴交每年6000元的价格调节基金。（四）、建立盐业现代化的成本管理信息系统，是当前盐业推进现代物流的改革形势要求。现代成本管理信息系统以现代信息技术为基础，在数据处理上可以进行综合的加工处理,为不同管理层提供所需的管理信息,它所采用的实时处理方式,为加强对成本的及时管理提供了依据,它能够提高决策效率,并且通过与外界进行交互式沟通,达到有效的资源共享。建立盐业现代化的成本管理信息系统，对信息处理的准确性、时效性有明显提高，节省了人力成本明显，在降低盐业现代物流的成本有显著成效。（五）加强盐业现代物流的管理，重视物流成本控制。加强盐业现代物流的管理，不仅要建立起具有运输能力和仓储能力的场所，控制住运输、仓储或采购成本，我们还要具备高度整合的作业管理能力、经营战略的管理能力以及对整个价值链的控制能力。从盐业整体最优和供应链系统最优的角度，通过商流、信息流、资金流和物流的有效合理组织，来实现物流成本管理。这包括从流通全过程的视点来降低物流成本、通过实现供应链管理、提高对物流服务的管理来削减成本、借助于现代信息系统的构筑降低物流成本、通过效率化的配送降低物流成本、通过控制逆向物流、利用复合运输和物流外包降低成本等。目前，解决小包盐纸箱包装易破损是我们最迫切需要解决的问题，用质量好的防水塑料外包装替代纸箱的方法是简单可行的方案。这样我们盐产品的运输可以采用火车—汽车复合运输，以便于降低运输成本，同时采用汽车运输

海尔集团企业管理调研报告

海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，

几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。二、发展阶段回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。 1、创业阶段(1984年12月——1991年12月) 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海

成本管理研究调查报告

格力电器公司成本管理研究调查报告 10财务A2 殷晨婕104844745 一、选题背景原本以低价优势与国外家电企业争取市场份额的国内家电企业，在日益加剧的全球化浪潮的推动下，该优势日渐削弱，这使得国内企业的盈利水平受到了一定的限制，迫使这些企业开始加快其国际化的脚步。包括美的、格力、海尔等国内家电大企业近期在海外动作频频，纷纷建厂或收购当地本土品牌，加大国际化步伐，提升海外市场份额。 2011年上半年,格力公司主营业务毛利率为15.88%,较去年同期下降 1.01个百分点。原材料成本压力与季节性产品结构问题是导致公司毛利率下滑主要原因。已经处于低利润境地的中国家电制造业，在面对国家补贴减少，内需、外需低迷的情况下，如何控制成本，减少费用，提升盈利水平是至关重要的。二、格力电器成本核算现状（一）成本核算的步骤格力电器目前的成本核算体系是以内部计划价格为基础。各单位成本结转采用逐步结转分步法。以采购物料为例，首先，由工艺部提供物料编码，财务部根据采购价格以一定计算公式算出物料的计划价，按产品的生产步骤，根据工艺部提供的成产定额，先计算半成品成本，再随实物流转依次逐步结转，最终计算出产成品成本。（二）成本核算的问题通过调查可以发现，格力公司在努力实现专业化的经营和多样化的产品过程中，随着生产规模的不断扩大，对外投融资项目的不断增加以及国际化经营步伐的加快，也同时产生了许多成本核算的问题。 1、成本核算的依据。公司以制定难度大，准确性低的计划成本作为成本核算的依据，这样的定价标准会导致不能准确反映产品的实际盈利水平，给产品成本分析带来误差。 2、成本费用的归集。间接费用的归集是以产量为基础，这样的分配方式不够准确，产值少的承担的间接费用少，使得成本信息准确性低。 3、成本的单独核算。由于公司的半成品成本是分步结转的，这样的单独核算方法使得工作人员还原工作量大，难度高，数据的偏差性大。准确性大大降低。 4、成本核算程序。由于格力企业各分、子公司核算程序方法不统一，核算程序的混乱，成本信息反馈不够及时，计量统计方面工作差异较大，导致成本核算信息的质量较差。 5、信息化水平。处于不同发展阶段的分、子公司，有的信息化水平较高，成本核算的ERP系统较完善，而有的手工核算比重较大，使得成本数据的差异变大。（三）成本核算的分析 1、市场价格的影响。如前所述，企业经营业绩下降，根据2011年年报，毛利率为18.36%，营业收入增加36.20%，营业成本较上年增加43.13%，毛利率比上年减少3.95%。主要原因是由于通货膨胀的加剧使得各项生产要素的价格增加，成本费用大幅上升。

本科生毕业论文开题报告海尔公司应收账款分析

毕业论文开题报告论文题目:海尔公司应收账款分析院系名称: 经济管理学院专业班级: 会计08-5班学生姓名: 李浩导师姓名: 李春林开题时间: 2012年4月14日市场需求下降，企业订单减少，资金状况趋紧，效益增幅下滑。尤其中小企业资金供求矛盾突出，一些企业因资金链断裂而停产倒闭。与此同时，停产倒闭的企业从规模以下小企业向规模以上甚至大企业波及，从个别企业向关联产业波及，并引发企业间新的“三角债”。 1.2 课题研究目的 .应收账款是指企业因销售货物、提供劳务及其他原因而向购货单位或接受劳务单位收取的款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推行，我国企业应收账款数额普遍明显增多，高额的应收账款背后隐藏着巨大的风险，因此，加强应收账款的管理已成为企业当前刻不容缓的当务之急。

2011年11月15日，世界权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。因此，对海尔公司应收账款的分析希望能对海尔公司起到积极的作用。 1.3 课题研究意义作为企业营运资金管理的一项重要内容 , 应收账款管理直接影响企业营运资金周转和经济效益。因此,如何监控应收账款发生以处理企业的不良债权,就成为企业管理中不容回避的一个重大问题.我国企业应收账款管理的现状应收账款是社会商品经济发展的必然产物,在市场竞争日趋全球化的背景下,企业为了扩大产品销售规模,提高市场占有率,大多采用赊销措施进行产品促销.赊销一方面增加了企业的产品销量,另一方面也产生了大量的应收账款。曾经作为中国彩电业老大的长虹集团,从2000年底至2002年底,其销售收入平均每年增长8.47%,而同期应收账款的增长速度却达到52.7%,最终导致该公司由经营巅峰走向经营低谷.应收账款的不断膨胀,使企业大量的正常营运资金变为沉淀资金,大大增加了企业的经营风险,并严重影响到企业的正常营运。一些销售人员为了超额完成销售指标,往往采取赊销,扣等手段强销产品,结果导致应收账款大幅度上升并回沉积,给企业经营背上了沉重的包袱, 影响了企业生产的正常进行。应收账款风险分析在激烈竞争条件下，应收账款规模过大，成本费用过高，管理失控，特别是当应收账款被长期拖欠，形成大批坏账，会对企业

物流成本管理分析报告

泉州惠安灿森食品厂物流成本分析报告组员：

目录一.企业简介 (3) 二.企业经营概况 (3) 三.各部分物流费用明细 (4) 1.车辆运输费用 (4) 2.冷冻仓库费用 (4) 3.包装费用 (5) 4.人员费用 (6) 5.其他费用 (6) 四.各项物流费用综合统计表 (7) 五.各个产品所占物流费用 (7) 六.各种产品物流费用占销售价格比重.. 7 七. 总结分析 (9)

一.企业简介：福建泉州惠安灿森食品厂，成立于2011年03月，该厂占地1000平方米。设立于福建省泉州市惠安县辋川镇泉惠石化园区，是一家集研发食品、食品加工、食品制造、食品销售、为一体的食品生产厂家，本着职业道德为基础，以质量信义求发展的宗旨，正在稳步的发展中，。本厂宗旨“专业灿森，五星品质”，我们的口号是新鲜新鲜再新鲜好吃好吃再好吃。该厂拥有高素质员工，雄厚的技术实力，严格的管理体制和集体丰富经验。主要有食品研发室、食品加工车间、冷冻仓库、办公室等组成部分。该厂具备制作包子机、烤箱、油炸锅机、热风旋转烤炉等食品机械。主营食品加工以及面点加工。现有经营产品有叉烧包、黄金烤鳗卷、香芋鸭肉卷、香蕉派、蜜酱肉等。二.企业经营概况灿森食品厂主要经营产品有叉烧包、黄金烤鳗卷、香芋鸭肉卷、香蕉派、蜜酱肉等。受季节影响产品市场供需存在明显的淡季和旺季，每年的旺季为每年8月到次年2月，淡季为每年3月至7月。详情见下表该公司绝大部分物流业务均自主经营，主要物流费用包括车辆运输费用、加工包装、冷冻仓储费用、其他物流费用支出等。该企业年销售额371.5500万元，年生产成本119.6767万元，盈利251.8733万元

海尔集团并购调查报告证券.doc

与红星案例不同，这一次并购是跨地区进行的，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持，桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一，尤其是小家电，在市场上一直处于“霸主地位”，镇政府支持爱德选择海尔这个中国大家电第一名牌合作，他们认为得益的不仅仅是爱德，对全镇所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为，海尔的到来，可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。有人说顺德的崛起90%以上是靠政策，顺德市人大常委会主任黄锦秋曾说，这是因为顺德抓住了90%以上的发展机遇，体现在4个字上：务实，快速。务实主要体现在政府对企业采取“让利发展”政策上。为此，提倡政府利益向企业分配，每年都要从市政收入中拿出20%来支持企业发展，水、电、用地、用工和税收上都实行减免。正是宽松的政策环境，使企业获得高速发展，然后又以丰厚的效益回报政府和社会。目前，顺德基本上已消灭了城乡差别，家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看，顺德已完成了“资本积累”，正进入以投资为主的第二次创业阶段。顺德第二次创业的总目标是：在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业

水平。其思路是，加快经济结构调整步伐，尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业，上高科技含量、高附加值高效益产业。具体做法是，进一步加大改革开放力度，将国内外大集团、大财团和名企业都吸引到顺德来。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施第二次创业的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验，市委市府对此非常重视和支持。对于顺德海尔公司，市委市府和桂洲镇都已决定，要在两级政府的权力范围内全力支持，首先市在信贷方面倾斜，其次是实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，在就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。由此可见，在这次并购中，顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用，这至少表现在下面两个方面：一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作；其次，地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购

成本控制的含义

成本控制的含义企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。要是企业的成本比竞争对手具有优势，那么他就可以运用低价竞争手段，扩大市场占有率，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。一、成本控制的基本含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和

成本分析，对预测计划提供信息。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。二、成本控制的基础工作成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。