财务共享服务下新型财务管理模式探究

随着时代的快速发展，财务共享服务已经逐渐被各企业所认可和接纳，并随之得到了陆续的推广和运用。作为新型的财务管理模式，财务共享服务是信息技术时代革新下的“骄子”，其主要是以信息技术为财务工作开展和处理的基础，从而充分达到规范化操作流程和优化财务业务的组织结构为基准，切实的降低企业在成本运营方面的投入，真真实实的为企业创造更有利的价值和效益。通过财务共享平台的搭建与推行，可将财务运作流程及组织进行全面性革新，并促使财务日常工作中的简单化、标准、流程化的事项统一集中到共享平台上处理。

一、简述我国财务共享实际应用状况

据相关数据调查显示，现阶段我国已逐渐步入了财务共享的信息技术发展道路。在各大城市及其周边区域已经陆续增现财务共享服务中心，并且正呈没逐步扩大趋势，这已经成为了当下财务管理的重要发展趋势。但较经济发达的国外而言，当下我国在服务共享方面还属于较前期阶段的发展历程时期。目前大多数企业在创建财务共享中心时，其主旨在于集中和完善的对企业财务相关工作加以处理。其模式可以概括为“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”模式。所以說对于此时期，可将财务共享服务中心列为简

易性的交易方面的共享，并未扩展至更深入的环节中去。当然，也有部分企业在其自身财会予以集中化工作处理的基本准则上，已逐步过渡成为财务共享的中期发展历程时期，甚至部分企业正尝试着朝向更高层次的发展，以全面打通在财会业务方面以及财务核算方面的坚实壁垒为根本方针，持续性的将共享服务平台朝向资产管理、项目分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。

二、与传统财务管理模式相比的优势

新型财务管理模式较传统模式而言有着显著的区别性，在新型模式之下，可以将财务工作变得更为流畅、清晰化，在明确化的分工以及严格统一的标准模式下，再加上新型的信息技术手段，以达到规范效应。其优势特征主要在于：第一能够将传统式的分散性变得更具规模性，并提升其工作效应与效率，在此基础上也降低了成本投入；第二在新型模式之下，能够将共享服务中心的相关工作变得更为统一、标准、规范，这对财务管理效果及后续工作拓展都是非常有利的；第三通过共享平台能将相关的财务处理工作进行明确化、专业化的分配，在精确分工之下也能够充分呈现出市场化的专业服务；第四在财务共享服务信息系统平台的专业技术引领下，不仅能提供高质量的服务和标准的取费，从而也提高了被服务者对平台的满意度。此外，与传统模式比较，财务共享将核算升级并完善，在平台的处理之下不仅能简化工作量，更清晰、标准的将企业推向更具增值性的业务，并成功推进企业财务管理的转型，从而也增强了企业在市场中的竞争地位。

三、促进新型财务管理模式建设

（一）要将各级公司的财务核算整合至共享平台下进行统一、标准的处理，比如核算、报销、收支等会计工作都能在共享中心进行集中化的处理，切实的实现财务共享效应。

（二）在新型模式的引领下，能够将财务会计工作实现规范化、标准化以及流程化的发展目标，并经财务共享平台的岗位分配设置，更突显专业性，并降低财务风险因素，同时还将财务综合管理水平得以提升。

（三）在共享中心的统一处理和管理之下，简化了对现金业务模式的操作，并提供资金利用率，很好的预防资金沉淀，降低资金的应用成本。并且在信息系统的规范化管理模式下，也便于将资金支付进行有效控制，规避了资金收支不当所引发的风险。

（四）新型财务管理模式通过财务共享服务中心与业务管理系统进行对接，贯穿于各环节中，充分呈现出财务业务与相关管理权责的整体贯通，让企业资金流向都有据可依、可查，进而更高效推进财务系统管理工作。

四、新型财务管理模式建设效果

在建设共享服务中心之后，能够将财务核算进行集中化的规范化处理，以提升了企业会计的信息质量，在标准化的财会管理下还提升了企业财务管理的实效性。而且在资金集中化的收支管理形式下，充分提升了企业资金的使用效率以及投资收益，同时更好的应对资金风险，提升企业资金的应用价值。在共享中心的统一标准制度下进行费

用报销的稽核结算，能够充分的落实好集团财务管理制度，并促使相关业务变得更加简洁、精炼，缩减因业务繁琐、重复，提高了工作人员的业务处理效率，改善各成员单位的财务管理水平，在清晰化的业务管理形式下，也有助于集团对各费用情况实施全面有效的监督，促使预算工作有序执行。在财务共享服务下，对税务进行专人专责制的集中化办理方式，在系统实现自动认证的同时也完成了税款缴纳等相关业务，从而有效性的预防了税务风险。共享中心将传统的分散模式演变成了集中化形式的财务管理，并将财务监督加以强化，以提升内控管理效应

五、结语

综上所述，财务共享服务信息系统的成立，改变了财务工作者的业务处理模式，在以新型财务管理模式为核心的新时代，财务共享是经济时代发展的必经之路。在共享服务的信息化平台，促使企业在财务组织与相关的财务流程都能够得以全面革新，促使财务工作中简便化的业务都进行集中统一化的处理。最终提升企业财务管理的综合水平，降低和预防种项风险成因。（作者单位：中国石化润滑油有限公司江苏销售分公司）

基于财务共享模式下的资金管控体系研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ce14711090.html, 基于财务共享模式下的资金管控体系研究作者：郭高路来源：《经济视野》2016年第06期随着我国经济的飞速发展，市场经济深入推进，国家之间的联系愈加紧密，航空运输企业作为国际交流的主要渠道，在社会中的作用越来越重要，财务管理成为了管理内容的常态。现如今，行业之间的竞争异常激烈，由于人们生活水平的提高，选择航空旅行变成了许多人首选的出行方式，因此很多航空公司在我国异军突起，彼此之间的竞争非常激烈。从本质上而言，航空企业比拼的实质就在于经济效益，与财务管理水平息息相关。航空运输企业在实际工作中会涉及到汇率、材料引进等各种资金问题，企业必须严格加强管理，做好制度、流程和人员的控制，基于财务共享模式实施资金管理，从而促进企业更好的发展。财务共享模式的概述共享服务管理模式出现于20世纪90年代，首先在国际上流行开来，受到了各个国家的推崇，它能够将现有的一种经济职能结合到新的发展战略领域，并通过设立专门的管理机构实施管理和服务。共享服务的种类多样，包括财务、人力、资源、法律等的共享，也是企业管理的一种创新办法。进入21世纪以来，市场经济全面开放，企业之间的竞争非常激烈，财务共享模式作为一种全新的财务管理办法，在企业管理中起到了十分重要的作用。该共享中心资金管理方法主要能够实现标准化服务、集中化管理，通过竞争机制的引入降低企业的成本，为企业创造更多的价值。财务共享模式在实际应用中受到的制约因素虽然近年来我国的财务管理水平有了明显的提升，财务共享的能力也变得更加突出，但是受到传统观念的束缚以及能力条件的影响，使得航空运输企业在实施财务共享管理过程中还会受到很多因素的限制。第一，法律因素。财务管理、财务共享、资金管理都与法律工作有着非常密切的关系，完善的法律规定能够规范财务共享的模式和方法，让企业根据切实可行的法规开展工作，并在遇到纠纷的时候通过法律渠道解决问题。第二，现代企业制度因素。航空运输企业随着社会经济的发展和行业的深入推进，也需要进行革新。现代企业制度是以完善的法人制度为基础的企业经营形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但是很多航空企业将其视为与自己无关的内容，还无法理解法人的概念，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

财务共享服务中心建设

财务共享服务依托的是（）。信息技术财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则财务共享服务依托的是（）。信息技术财务共享服务的基础是（）。财务流程处理财务共享服务完成财务流程的平台是（）。财务共享服务中心打造业财一体的信息化系统不包括（）。建立接口，充分整合各类信息系统打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位是（）。具体流程大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难以协同的问题，组织运营效率提升（），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账共享财务通过规模效率和效益实现（）转变。集约型海尔财务共享创建的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的是（）。财务共享服务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是（）。专业财务目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员（）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理统一结账、报表期间、时限，也叫（）。期间管理为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平台。SSC 门户网站（）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的是（）。财务驱动选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包括（）。预算的集中处理选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括（）。差异化选择、优化、整合的信息系统必须是（）。管理系统业务财务中心是（）。地区公司财务业务流程原则要求核算监督链条向（）延伸。业务前端以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的是（）。管理成本明显提高中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶属（）管理。财务部支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统

财务共享服务中心人才支持模式探索

目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。一、财务共享服务中心的概念及优势共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 友打印收藏返回首页发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室

财务共享下新型财务管理模式研究

一、财务共享服务概述财务共享服务是共享服务在财务领域的应用，财务共享服务中心本质是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来进行处理。二、财务共享在我国应用现状根据调查，目前我国境内已超过500家共享服务中心，其中，已有近百家中国本土企业开始走上财务共享之路。就我国目前已建立的财务共享服务中心而言，大部分选址在大城市及其周边地区，而最近几年的地域分布呈现出从东部环渤海地区、长三角地区以及珠三角地区向中西部内陆地区转移的重要趋势。内部地区，特别是省会城市，已渐渐变成财务共享服务中心建设选址的重要地区。总体来看，目前我国财务共享服务中心的发展尚且处于发展的初级阶段。大多数企业建立的财务共享服务中心，核心是对财务会计工作的集中处理，其模式可以概括为核算共享、报销共享和资金共享和共享平台运营的3+1模式。在这个阶段，财务共享服务中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。只有少数企业集团在会计工作集中式处理的基础上，开始进入财务共享发展的中级阶段。他们尝试将财务共享向业务延伸，打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、项目分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。三、与传统财务管理模式的区别基于财务共享服务的新型财务管理模式改变了传统的财务业务工作处理模式，与传统财务管理模式有明显区别。新型

财务管理模式通过建立类似流水线作业这样的方式，通过精确分工，统一标准，借助新的技术手段，达到规模效应，总结下来有以下几个方面典型特性第一，规模性。通过合并统一原有分散差异化的财务活动形成规模效应，以此提高工作效率，降低整个运行成本；第二，统一性。对共享中心负责处理的工作进行标准化和统一的执行规范，这样不仅提高管理效果，也能支持后续拓展；第三，专业性。共享服务中心通过更精确的分工，实现人员专业技能和知识的培育，通过专业分工提供更市场化的服务；第四，技术性。共享服务中心依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的财务信息系统平台，借助统一的信息化平台、硬件设施和网络条件；第五，协议约束。共享服务中心与服务对象之间通过签订协议界定双方关系和责任界面，在协议中明确共享服务中心提供的服务、质量要求、费用标准等；第六，强调服务。共享服务中心立足于服务，以提高客户满意度为目标。传统财务管理模式中存在集中核算模式，这与财务共享服务中心相类似。会计集中核算是指企业的主要会计工作集中在会计部门进行的一种组织形式。在这种形式下，与财务共享服务中心相同，企业内部各单位不进行单独核算，而只是对所发生的经济业务进行原始记录，以减少核算层次，精简会计人员。但是，财务共享不等同于会计集中核算，也可以说，财务共享是会计集中核算的高级阶段。会计集中核算是一种企业发展战略，注重企业资源的集中管控和成本降低。而财务共享服务则侧重于将企业分散的、重复的、同质性的、易于标准化的、

财务共享服务模式探讨及其选择

纳税Taxpaying财会研究财务共享服务模式探讨及其选择李雪秋（吉林工商学院，吉林长春130000）摘要：现阶段财务共享模式于中国企业中得以飞速发展，但财务共享服务模式具备复杂性、集成性等特点，使得此模式于我国企业应用中产生一定问题。因此，本文对财务共享服务模式类型如基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式等予以简单分析，并对财务共享服务模式优化提出几点建议如优化人力资源配置、明确财务模式选择予以阐述，望以此进一步实现财务共享服务模式的标准化、科学化管理。关键词：财务共享服务模式；基础模式；市场模式随着社会经济迅速发展，财务共享服务模式也得以进一步完善，更为合理化、规范化，为企业财务工作人员创造一定便利，企业管理者也可具有充足的时间对企业战略目标、企业管理目标予以优化，借此推动企业良好发展。目前，财务共享服务模式将逐步成为各企业财务管理的主要发展趋势。依据企业实际经营情况而言，建立财务共享服务模式，自身财务管理工作质量得以明显提高。因此，针对企业而言加强财务共享服务模式建设力度尤为重要。一、财务共享服务模式分类一为基本模式。基本模式为共享服务模式的基础服务模式，此模式借助对日常事务的整合、合并开展事物的行政管理、事务处理、交易活动等工作，实现财务的规模化、简便化管理，将最大程度缩减业务成本作为重要目标之一。此服务模式同企业内部员工工作模式较为相似，通常不可将内部基础运营同企业决策割裂，基础模式所强调特征为工作流程标准化、员工组织灵活化、职能分工专业化、员工能力核心化等；二为市场模式。此模式将基础模式作为基础，将企业内部职能的决策权、基本运营权予以深层次分离，即将企业服务职能、控制职能予以割裂，利用服务收费对业务成本予以抵偿，市场模式将提升服务质量、降低业务成本作为最终目的。此种服务模式下，共享服务的客户不再处于被动接受位置，而是可依据自身实际需求、意愿决定自身是否接受此服务，即服务并非传统托管模式，决策权交由客户全权掌握；三为高级市场模式。现阶段大部分跨国公司、跨国企业均借助高级市场模式。此模式优势在于有助于企业强化内部控制，于争取自身利益同时保证企业数据信息安全性，并于条件允许范围情况下，向企业外部顾客提供服务；四为独立经营模式。此模式主要特征为“独立”，此模式下的财务共享模式可以独立经营实体形式开展产品服务，同时也可向外部客户予以服务，此模式于跨国企业及大型咨询企业中较为常见。二、财务共享服务模式优化措施（一）优化人力资源配置财务共享服务模式无疑对从业人员学习能力、沟通能力提出更高要求，针对此类现象，企业管理人员可从以下方面作为切入点，实现人力资源优化。首先，应从员工职能定位角度出发，为企业员工制定明确培养方案，同时也应加大优秀人才引进力度，提升员工整体素质。其次，明确岗位职能规划。企业管理人员应对企业现阶段于日常运营阶段中产生的问题或漏洞予以分析，明确岗位空缺情况，及时安排相应岗位招聘活动。再次，还应创建人员内部培训机制，并以此为基础，借助现代信息技术搭建企业内部交流学习平台，对企业员工予以开展长期人才培训，为企业长期发展提供人才支持。除此之外，企业管理人员也应对企业员工实际工作状态予以分析，结合员工个人能力，帮助员工制定职业发展规划，同时还应与企业原有职员进行沟通、交流，为职员转型提供一定帮助。此外，企业管理人员还应强化关键职能岗位人员保密意识，确保企业数据信息安全。（二）明确财务模式选择结合企业战略发展规划对企业财务共享服务模式予以选择，企业对财务共享服务模式的选择具体体现为：首先，应结合企业本身战略发展规划、财务共享服务职能、财务共享服务目标等内容制作企业内部控制可行性报告，依据此可行性报告召开会议，对财务共享服务模式进行选择；其次，企业进行财务共享模式选时，应针对服务模式未来发展、服务模式定位等内容同下属子公司、业务单位开展交流、讨论，并获取认同，随后通过文件形式与企业内部开展信息交流；除此之外，企业还应创建一套完善的管理制度，于统一制度执行作为基础，开展工作流程管理工作，具体体现为：一为将制度政策归于企业内部信息系统中，创建一套完善、统一企业财务工作流程、标准，确保前一阶段业务部门可结合企业所制定的相关条例开展运营工作，同时还需依据企业内部运营环境、外部运营环境所提出的实际需求予以改进；二为于流程标准化建设基础上对各分公司现阶段运营状态间的差异予以分析，并将此部分差异进行记录并保存，对部分非标准流程开展运营工作的公司进行沟通、调整，逐步实现企业流程规范化、标准化管理，以此也可充分提高企业运营效率。三、结语综上所述，完善财务管理共享服务模式为新环境下企业发展重要工作内容，借助实现财务规范化、合理化管理，推动国内企业可持续发展。企业于财务共享服务模式选择时，可选择具有一定高度的市场财务模式类型，但各企业进行财务模式选择时，应充分结合自身实际经营状态。此外，还应于此基础上建立同自身符合程度较高的财务模式，借此减少企业日常经营管理成本，充分满足企业日常运营需求。同时也应优化企业人员配置，促进企业得以全面发展。参考文献［1］陈波.财务共享服务模式的问题及控制措施研究［J］.财会学习,2018（24）. ［2］牛文超.大数据背景下财务共享服务模式构建的具体对策研究［J］.全国流通经济,2018（24）. ［3］张庆龙,董皓.财务共享服务模式探讨及其选择［J］.中国注册会计师,2015（2）. 作者简介：李雪秋（1988-），女，汉族，吉林省长春人，专业技术十一级，研究生，研究方向：管理学。 167

财务共享服务中心

财务共享服务中心摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心处理流程财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。如何推进财务共享服务作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务

浅析财务共享常见的几种运营模式【最新版】

浅析财务共享常见的几种运营模式财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年，财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团，选择将财务共享服务作为财务转型的契机，采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。财务共享中心建立，并非只是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别，因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。作为国内财务共享系统的发轫者与实践者，久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验，总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。财务共享中心运营模式的分类与对比

通常，我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心首先我们谈谈物理集中的财务共享中心，这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台，帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型，降本增效。这是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:

财务共享服务模式的研究

第一章概述在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施

财务共享服务模式

“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务管理模式”的应用。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的专业化解决方案。共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建

企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建一、前言随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。二、材料背景简介随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最

大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。三、集团公司财会管理模式特征分析 1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股

2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告

【调查报告】管理会计转型始于财务共享服务 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告北京国家会计学院张庆龙聂兴凯一、调查背景第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，2013年12月6日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的 1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。

数据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。二、调查基本情况（一）建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素

财务共享服务模式

财务共享服务模式定义财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

财务共享中心建设

第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具第一：会计核算系统： ?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE 等等。第二：网络报销系统： ?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT 的网络报销产品等。第三：票据影像系统： ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐）第四：银企互联系统： ?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务）第五：档案管理系统： ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。第六：预算编制系统： ?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。第七：资金管理系统： ?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。（编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等）第八：内部控制系统： ?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。第九：采购合同管理系统： ?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。第十：项目（销售合同）管理系统： ?进行收入项目的管理，从而辅助支持收入确认。第十一：营收稽核系统： ?通讯行业运营商通常会建设该系统，以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。第十二：成本管理系统： ?生产成本通常会通过ERP来进行管理，这里的成本管理可理解为费用管理系统，该系统通过建立成本模型，来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外，针对特定费用还可以开发特定系统进行管理，如针对通讯费开发通讯费管理系统等。第十三：绩效管理系统： ?用于辅助企业的绩效管理，通过系统建立绩效考核指标模型，并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。第十四：决策支持系统：

互联网环境下财务共享模式探究——以制造业集团公司为例

研究创新 ● Research and innovation 新会计（月刊）2017年第1期（总97期） 222015年，国务院发布我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领《中国制造2025》，明确指出打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。“中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐，目前我国许多大型制造业企业，都已实施或正准备实施财务共享。2015年，国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着我国全面开启通往“互联网+”时代的大门。本文以制造业为例进行探讨。一、制造业集团公司财务共享现状分析我国企业财务共享实践是从制造业开始。目前我国已经有近一半的大型制造业集团公司实施了财务共享，国内大型知名制造业集团公司，如中兴通讯、长虹、海尔、TCL、华为等，均已实施或开始实施财务共享服务。我国制造业在财务共享服务的实践中积累了大量的经验，并取得了丰硕的成果，形成了诸如中兴通讯、长虹、海尔等全国乃至全球的财务共享服务最佳实践。但从整体看，我国制造业财务共享服务与国外发达国家企业财务共享相比还属于初级阶段，还处于积极探索和不断改进流程的阶段，在财务共享实践中，还存在诸多亟待解决的问题。（一）生产流程等核心高价值流程极少纳入财务共享范畴从财务共享服务中心的日常运作看，我国制造业集团公司纳入财务共享范围的流程种类虽然有所不同，但总体看，其服务范围均主要集中于交易性业务流程（张庆龙，2015）。虽然随着企业财务共享服务的发展，纳入财务共享范围的流程种类在不断增加，但对于生产流程、成本计算、一线生产工人薪酬管理等核心流程，以及融资业务、投资业务、技术创新、研发费用核算等高价值流程，则较少有制造业集团公司将其纳入财务共享的范围（张守锐，2014）。总体上，多数制造业集团公司对财务共享服务模式的运作，已经初具规模并有所成效，但与财务共享的最佳实践相比，仍有一定的差距。（二）财务端与生产一线业务端联动性差一方面，许多制造业集团公司的FSSC 因为过于专注提升效率、降低运营成本，使得其FSSC 局限于服务、效率和规模等方面，从而忽视了财务管控，弱化了FSSC 的整体运营效率。我国企业推行财务共享的首要目的是节约成本，但从目前情况看，节约成本不应是FSSC 的首要目的。标准化与加强财务管控，才是FSSC 建立的核心动机与价值体现。另一方面，许多制造业集团公司在建立FSSC 时，习惯性地将一些具有事务性与标准化特点的业务独立出来放在共享中心，从而加剧了FSSC 的财务端与业务端的远离，降低了财务与业务的联动性，从而降低了财务共享的管控效果。如FSSC 实施后，财务端与生产一线远离，弱化了FSSC 人员与一线生产人员的沟通，而FSSC 人员在对涉及生产流程的费用核算上，往往固化于传统经验，对生产车间发生的废品损失、材料非正常损耗等，无法获得第一手资料进行职业判断，不仅降低了财务人员对一线生产信息的管控度，而且在很大程度上直接影响到互联网环境下财务共享模式探究 ——以制造业集团公司为例南京审计大学许汉友姜亚琳陈茜【摘要】 “中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐。然而，进入“互联网+”时代，制造业财务共享面临许多新的挑战，因此，亟需对其进行优化。本文对制造业财务共享实施中存在的问题，以及互联网环境下面临的新挑战进行了分析，并提出了制造业财务共享未来发展核心理念及其优化实施规划路径。【关键词】生产流程财务共享中国制造2025