2020年(scm供应链管理)TCL集团建立供应链管理之策略(doc5)
（scm供应链管理）TCL 集团建立供应链管理之策
略(doc5)
TCL集团建立供应链管理之策略
随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。
建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、
资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”的原则。物流采购管理操作平台（系统）由以下七部分组成。
一、采购计划与预算子系统：采购预算是采购部门为配合公司年度销售预测或生
产计划（包括产品品种、数量），对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业年度预算的重要组成部分，它的建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。
二、供应商开发管理子系统：正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A（最好）、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。
三、采购物流子系统：是指任何物品从卖方（供应商）到买方场所（公司）进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物
流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。
四、采购绩效评估子系统：包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。
五、采购（资讯）信息子系统：由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息
子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP（企业资源计划系统），这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。
六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统：为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序；四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。
七、采购策略规划子系统：包括采购政策（大政方针）策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到
重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。
（备注：本文这里所谈供应链管理仅指从开发供应商，下达采购计划，跟踪采购进程，采购货物送达公司和检验合格入库为止，不包括我们生产的产品再配送到市场和服务客户，是相对的、狭义的概念。）
供应链集团公司及其核心竞争力
供应链公司的核心竞争力 供应链管理与服务企业通过商业模式与供应链服务创新，可以改变、优化供应链的组合结构、运作方式和利益分配关系，在帮助供应链企业增强盈利和抗风险能力的同时，获得自身的市场空间和独特的竞争优势。 供应链管理无论在国内还是国际上都还方兴未艾，之前业界在这个领域中更多的是从供应链节点企业的角度进行研究，从供应链管理与服务企业的视角进行探讨的并不多。近年来新的供应链管理模式与专业性供应链管理与服务企业不断涌现，像UPS、联合利丰、怡亚通、年富等企业的创新实践正在改变供应链的运作方式并推动该行业不断向前发展。如何在全球化产业分工、横向整合等大背景下，结合国情，在参与产业链分工，为客户提供更有价值的服务中打造自己的核心竞争能力，成为供应链管理与服务企业面临的共同课题。 供应链与企业核心竞争力 核心竞争力作为公司的战略基础，是企业在生产经营或服务活动中所具有的独特的，并能长期为用户创造特殊价值
的技术或技能。目前，经济全球化已经进入了供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链管理，能增强企业的核心竞争力。 所谓供应链管理，就是利用现代信息技术全面规划、管理生产及流通过程供应链上、下游企业的商流、物流、资金流和信息流。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业分工合作、优势互补，充分发挥各自的核心竞争力，从而更有效地实现客户价值。供应链管理强调的是分工与协作、共生共赢，追求的是整个供应链的系统优化和各个环节之间的高效率信息交换，以达到总成本领先、提供的产品或服务最好的目的。这种管理思维，已经在国内外许多企业中得到应用，并取得了巨大的效益。 供应链管理提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：实施供应链管理可以将运输成本下降5%-15%，将整个供应链的运作费用下降10%-25%；采用供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业的资产运营绩效提高15%—20%；缩短企业订单处理周期，可以使平均订单处理周期缩短25％-35％；整个供应链的库存可以下降10%-30%；北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%；可使企业的准时交货率提高15%，订单处理周期缩短25%—35%。
供应商管理策略方法
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
TCL集团的采购管理策略[最新]
TCL集团的采购管理策略 如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。 在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。 众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，
纵观TCL的物流运作
纵观TCL的物流运作 ———看家电企业的物流发展模式 摘要: 唯智公司在TCL这个物流平台上的设计理念主要在与自动化，精细化管理。这与 TCL一向奉行"以速度打击规模"的信条相得益彰，希望速必达在和唯智合作之后能更快地“织”好、用好这张遍布全国乃至全球的物流网络，更紧紧地把握着中国家电业的这张“王牌”。 目前，在中国由于国内政策环境与经济环境的改善、企业改革日益深化，为物流业发展建立了良好的宏观环境与微观基础；现代信息技术和现代商品物流技术的进步为物流业快速发展准备了充分的技术条件。 关键词：TCL 物流发展模式改革趋势物流现状 E物流 目录 绪论 (1) 一、TCL的物流管理 (2) Ⅰ用户需求 (2) Ⅱ技术路线 (2) 二、TCL经验借鉴 (4) 三、我国的物流现状及其他家电企业物流改革趋势 (4) Ⅰ我国的物流现状 (4) Ⅱ其他家电企业物流改革趋势 (5) 四、将E物流融入家电企业物流 (5) 绪论 随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流，提高自己的竞争力。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市场份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式，以国内著名家电制造业TCL在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面
的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强在争取物流竞争优势的战略选择。 建议我国制造企业根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流运作效率，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力，同时也透视物流企业的发展前景。 一、 TCL的物流管理 TCL集团股份有限公司成立于1981年，几乎与中国的改革开放同步。进入20世纪90年代以来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。2004年集团实现营业收入402.8亿元人民币，净利润2.8亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，品牌价值为305.69亿元人民币。 TCL销售公司是TCL集团直属的大型专业家用电器销售公司。主要承销TCL 王牌系列彩电、电冰箱、洗衣机、空调、家庭影院、影碟机等家电类产品。销售公司经过10多年持续高速的发展，在全国建立了300多家网点和3万人的营销队伍。在如此巨大的一张销售“网”背后，还必须要有一张更大的巨“网”，那就是TCL根系发达的物流“网”。2004年TCL集团将TCL销售公司的物流部、信息部和呼叫中心从销售公司整体剥离，成立深圳速必达商务服务公司，组建完成一个全国性物流网络，触角遍布中国的城市与农村。从此速必达将负责TCL集团成品下线后到营销网点之间、最终客户的仓储、配送等相关物流管理与运作。 Ⅰ用户需求 随着TCL集团内部物流流程变革和模式变革，带来了管理上的很大变化。放在速必达面前的首要难题就是如何最快的建立一个新的信息平台来来支持其复杂的业务(分销物流业务、连锁物流业务、外部零担物流业务、B2C物流业务)和管理好众多的3pl物流供应商(宝供、南方、北京首发等)，让网络内所有的信息和数据都能实时的被速必达所用。 经过几轮严格的考察，最终速必达选择了在家电物流行业有着丰富经验的唯智信息技术(上海)有限公司为自己建设一个全新、统一的物流信息平台，帮助实现以下目标： 1、建立开放性的专业物流管理平台，实现商流和物流运作分离，通过统一接口平台标准实现速必达物流系统和多客户业务系统数据和订单同步，实现信息协同; 2、通过一体化协同物流平台，实现共同配送管理(区域内多货主零担集拼配送)，整合社会化多客户小批量多批次区域配送订单，逐步实现MILKRUN(班车配送)运作模式及建立反向物流运作能力，提高配送效率，降低运作成本; 3、通过条码管理、库位管理、集拼作业、路线规划等作业控制，实现较精细化的物流运作管理; 4、为配送公司提供增值的第三方信息管理模块，实现其业务和管理信息化，帮助其成长; 5、通过事前维护的标准运输时间等规则，对超过规定配送时间提供预警和多层级投诉功能; 6、通过事前合同及规则维护，实现费用结算、考核自动化及实时化。
集团公司供应链管理
集团公司供应链管理 北京机械工业自动化研究所 尹丹云 高显岳 集团公司供应链管理与单一企业的供应链管理，在管理的角色与运作层面、资源优化范围、组织边界以及税收筹划等方面都有所不同，其关注的重点在于集团内部多组织供应链的运营与优化，通过对集团内部下属企业的供应链实施整合、协作，形成优化后的集团级供应链系统，从而给集团管理带来整体效益的提升。 不同的集团管控模式下，集团供应链管理在集团管理中体现出的重要性程度不一，如财务管控型的集团，集团供应链管理一般不是集团管理关注的重点，而对于操作管控型的集团而言，集团供应链管理是其实现集团资源管控，资源共享、协同运作这一目标，最迫切需要关注、最为关键性的一环。 集团供应链管理包括集团采购、集团营销、集团物流、集团供应链计划等纵向的业务体系内容，也涉及相关的集团供应链组织设计、供应链业务流程优化、供应链风险控制和供应链业绩评价等横向管理体系内容，纵横两方面的交织体现了集团供应链管理的复杂性与困难性。我国企业集团发展历程不长，在集团供应链管理方面的实践探索有个逐渐成熟的过程，当前，集团公司在供应链管理上仍广泛存在着如下方面的问题： 集团供应链协作实现困难 集团内部资源不能集中调配，共享差 集团难以利用其供应链运营模式实现标准化的扩张 集团运营风险无法实现有效控制 集团物料采购无法体现规模效应 …… 供应链的快速、高效运营将成为集团，特别是操作管控型集团核心竞争力的关键所在，解决集团供应链管理方面的难题，将大大提升集团的整体竞争力与价值创造能力，使集团能在生产、客户、供应商、渠道、物流、仓库等资源方面实现共享，取得规模效益的同时，降低内部交易成本；同时，在集团级供应链整体协调运营下，能充分保证集团供应链资源配置的均衡，产、供、销、能力的动态平衡与时实响应。另一方面，通过集团上下游公司间生产产品的协调分配，在实现单企业规模制造的同时，也能利用集团内部转移价格的设计实现集团整体的税收筹划，降低集团整体税负。 如何实施供应链管理才能达到为集团创造价值的预期目的？最重要的是做到集团供应链资源的集中管理，而要取得集团供应链资源的集中，首要是要能确保集团内有关供应链信息能及时传递、上下间的垂直采集顺畅，信息在集团整个供应链体系中能集成共享。要做到这点，集团就必须要依靠先进的供应链管理信息系统的支撑，才能发挥出高效的作用，实现集团管控的需求。 作为我国机械制造业信息化长征路上的开拓者，北京机械工业自动化研究所一直走在制造业管理信息化研究的最前沿，积三十年ERP 系统设计、开发与实施服务的经验，结合我国大型企业集团的发展需求和最新的网络技术特点，独立自主研发出集团管理信息化系统RS10（集团版）。在供应链管理系统部分，针对集团管控的需求特点开发出集团销售管理子系统、集团库存管理子系统、集团采购管理子系统、集团运输配送管理子系统、集团供应商管理子系统等模块，提供了一套完整的集团供应链信息化解决方案。集团供应链管理框架图如下示： 电 力设 备网 h t t p :/ /w w w .c e p e e .c o m
供应链管理策略及应用
第八章供应链管理策略及应用 第一节快速反应及其应用 一、QR策略的内涵 （一）快速反应发展的驱动力与由来 1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移 2．顾客对产品及服务要求的不断提升 3．消费需求不确定性的增加 4．产品生命周期越来越短 5．供应链管理目标的冲突 （二）QR的定义 是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。 我国国家标准对快速反应的定义 06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。 一般来说，供应链共同目标包括： 1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求； 2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。 二、QR策略应用的条件 （一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式 1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。 4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。 （二）开发和应用现代信息处理技术 （三）与供应链相关方建立战略伙伴关系 （四）改变传统的对企业商业信息保密的做法 （五）供应方必须缩短生产周期和商品库存 三、QR策略实施的步骤 四、QR应用的效果 五、实施QR的总体框架 （一）准备阶段 1、建立正确的QR观念
TCL集团建立供应链管理之策略模板
TCL集团建立供应链管理之策略
TCL集团建立供应链管理之策略 随着全球经济一体化进程的加快, 势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐, 然而, 就当前的管理现状与经营水平来说, 中国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距, 特别是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心, 不知所措, 无从招架和难以应对。鉴于上述情形, 我们的企业必须要敢于面对现实, 积极研究对策, 不断改进经营, 提高管理水平, 增强核心竞争力才是唯一出路, 否则就会被无情, 残酷的市场竞争所淘汰, 这已是不争的事实! 众所周知: 供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素, 日益突显, 其中, 如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一, 而且在企业经营战略中占有攸关置要的地位, 是全面改进和大力提升企业整体管理水平的重要环节, 正因如此, 加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一, 受到广泛重视。 建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购”黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知: 国内众多知名家电企业在连年的”价格战”驱动下, 已另辟蹊径, 把眼光放在了加强采购供应链的管理上, 而且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团, 在格林柯尔入主科龙之后, 顾雏军出任董事长之初,
即树老板之威。一句最经典的话就是: 你们每花一块钱, 就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整, 建立采购竞标管理平台, 成立采购管理工作组, 所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证经过后, 都能够参与科龙的采购竞标活动, 采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标, 即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标, 所有供应商均不与采购人员见面, 采购人员经过网上报价确认供应商, 仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年, 降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统, 至今已节约采购成本300万元, 由此可见, 成效是巨大的, 效果是明显的。 众所周知: 对于技术性一般的企业, 其物流采购成本比例在30%—80%之间; 对于高新技术产业公司, 其采购成本比例一般为10%—30%; 对于多年成熟的简单技术, 采购成本比例可能高达90%, 例如电话机售价100多元/台, 厂家仅有几元利润。由此可见, 如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展, 不但要在研发、销售、制造上寻找改进点, 而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改进和实施物流采购运作, 形成企业独有的物流采购优势, 以促进研发、保障生产需求供应, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时, 也是杜绝采购腐败的一剂”良药”。
(新)集团供应链管理模式
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式
集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行
集团企业供应链管理之我见
随着市场竞争的日趋激烈，对于生产制造型企业来说，供应链管理水平的高低直接影响到企业的运营成本和运营效率。目前很多企业都可以通过建立供应链信息管理系统，实现对供应链的高效管理。但是对于集团企业来说，与单体企业管理有很大的不同，其供应链管理不仅仅是通过信息化手段实现商流、物流、资金流和信息流的畅通流转，还涉及到集团与下属企业各层级管理机构之间的责权划分和管理协同，其供应链管理更为复杂。 “管理需要专业化，而管控需要系统化”。对于集团企业来讲，存在多个管理层级，供应链管理涉及集团与下属企业（分公司、子公司、事业部等）在“产、供、销、人、财、物”等业务条线和管理条线上的分工与协作。这就需要构建集团供应链管理体系，完善组织架构，明晰责权界面，理顺管理流程，制定考核机制，使集团整体供应链管理科学高效，抵御风险。 我们通过对大量生产制造型集团企业供应链管理系统的研究，提出如下的集团供应链管理体系建设模型。 总体来说，集团供应链管理体系的构建可以分为三个步骤：一是集团供应链管理组织架构的建设与完善；二是集团供应链管理业务系统的设计与开发；三是通过信息化手段，支撑集团供应链管理体系的落地与实施。本文将详细介绍集团供应链管理组织体系的构建，这也是设计集团供应链管理业务体系和实施信息化的基础和前提。 一、基于集团战略的供应链管理体系构建 “战略决定结构，结构传承战略。”对于单一产业的集团企业来说，对下属业务单元的产业政策是统一的，可以依据集团的发展战略和竞争策略，结合该产业供应链管理需求与特征，围绕供应链管理的核心环节，如采购、生产、销售、物流、仓储等，明确集团总部与下属业务单元的责权界面和管理关系，以发挥集团协同效应和规模效应、降低运营风险为目标，构建集团整体的供应链管理体系。 而对于多产业集团来讲，首先需要明晰各产业群在集团内的发展定位，如在集团业务组合中的地位，以及在集团阶段发展战略中的布局。以此为基础才能选择集团总部与各产业群的管理和业务关系、集分权程度，相应的也将明晰集团对各产业群的管理重点和适用的管理方式。
战略供应链管理的五个策略
计算机世界/2006年/2月/27日/第B20版 应用构建 供应链是企业的一项极具价值的资产，管理得恰当，可以为企业带来竞争优势。那些具有战略远见的企业，如戴尔、沃尔玛等，正在利用供应链资产提升它们的竞争优势。 战略供应链管理的五个策略 郭宇峰整理 如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。 戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。 迈克尔?戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔.戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆?沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。 作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。 运营策略 如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。 库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。 按单生产（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。 按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成
供应商评价案例TCL
供应商评价案例TCL 企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。 TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，弓I进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO采购经理有很好 的借鉴意义。 供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？ 在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题: 主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择, 供应商选择中还存在一些个人的成分； 供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品” 进行测试和认定。 当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。 TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证为品质量、降低生成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。 建立有效的评估体系 在集成化供应链管理环境下，由於企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应
企业供应链管理解决方案
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
供应商管理的策略规划与方法
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售
集团供应链管理模式
集团供应链管理模式 集团供应链管理模式集中米购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采 购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式: 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制 定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采 购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采 购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采 购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达
采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销 售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式: ■集中决策、分开销售、发货、开票模式集团总部负责制定组 织、渠道、经销商、产品、区域和 价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行 销售政策和对销售过程的监控与管理，负责自己范围内的销售订单工作。各分公司接到客户订单后，安排生产。产品完工入库后，分公司按销售订单调配发货给客户。最后分公司根据销售出库单与客户结算收款。 ■ 集中销售、分开发货、分散开票模式集团总部负责制定销售政策和处理销售订单业务，分公 司负责执行销售政策。由销售公司统一处理客户订单，并发出发货通知单给各分公司。分公司按收到的发货通知单进行生产，产品生产完工入库后，直接发货给客户。分公司再依据出库单与客户进行结算收款。 ■ 集中销售、分开发货、内部调拨、集中开票模式集团总部统一制定销售政策，分公司负责销售策略的执 行。某个分公司接到客户订单，发出发货通知单给另一个分公司，进行内部调拨;另一分公司接到发货通知后，安排生产并直接发货给客户。前一个分公司向客户结算收款，再与另 分公司进行内部结算。 ■ 集中销售、集中发货、内部调拨、集中开票模式集团统一制定销售政策给各公司执行。某个分公司接到
企业供应链管理基础培训教材
供应连管理基础 课程大纲 目标 · ABC库存管理法的概念 ·简易ABC库存分析的步骤 ·实物配送系统的活动 ·实物配送、市场和生产的关系·仓储活动 ·包装 ·单元化(Unitization) ·拉、推和配送需求计划
·运输模式 ·运输成本结构 第一节 ABC库存管理分析法 在实际经营活动中，库存物品的种类大有不同，有的体积大，有的体积小，有的价值高，有的价值低。尽管其种类多种多样，但对经营活动起主导作用的也只是其中的少部分产品，因此要对库存物品进行ABC 重点管理。 ABC库存管理分析法，自从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类事务上，取得了卓越的绩效。其理论依据来自于经济学家帕雷托关于财富的社会分布的一个重要的结论：80%的财富掌握在20%人的手中，即关键的少数和次要的多数规律。后来人们发现这一普遍规律存在于社会的各个领域，成为帕雷托现象。在企业的经营管理中也有类似现象发生，表现为企业多数的利润由少数品种的产品贡献。因此，对这些少数产品管理的好坏就成为企业经营成败的关键，就有必要在实施库存管理时对各类产品分出主次，并根据不同情况分别对待、突出重点。 在具体学习ABC库存管理法的具体操作之前，我们必须先明确以下两个要点，即： ●ABC库存控制的对象 对库存的控制管理是通过对单元式存货的控制来实现的。而单元式库存即SKU，是指在特定的存货中的独立项目。所以说，ABC库存控制的直接对象就是SKU。 ●ABC库存控制的目标 而ABC库存控制的目标，则主要是回答并解决以下四个问题： --库存项目的重要性是什么？ --怎样控制？ --一次应订货多少？ --何时下订单？ 下面，让我们正式进入ABC库存管理法的学习当中。 一、ABC库存管理的概念 ABC分类库存管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其主要思想就是针对“关键的少数和一般的多数”这一现象，即在一个系统中，少数事物具有决定性的影响，相反，其
TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例
TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例 对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。 林克企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。 TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。 供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？ 在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题： 主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可*、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。 TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。 建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由於企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外，由於紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。