人才测评简介

人才测评简介 The latest revision on November 22, 2020

人才测评简介

前言：人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人事管理活动。它是一门融现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。人才测评是人事管理的基础环节，科学评价人员是一切人事工作的起点。那么什么是人才测评呢它有什么功能和作用了它又在哪些方面有所应用了....通过本文希望您能进一步了解人才测评，同时也希望本栏目在为您进行双高网上人才测评时起到一定的指导作用，选择真正适合自己的测评，把测评应用到你的工作及职业生涯规划中。

一、人才测评的含义：

人才测评概念在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸，杂志，可以说在人事工作领域到了言必称“测评”的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴、引用人才测评技术，小到小型公司录用新员工，大到机关录用干部、公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用测评技术。

古代军事家孙膑曾说：“天地之间，莫贵与人。”北宋苏洵在其名篇《心术》中也开宗明义：“为将之道，当先知人，知人之道，当先知心。”又有成语说：“知人善任”，古人的这些言论及成语无一不说明了选人选才之道。即我们现在常说的测评。

那么什么是人才测评了通常认为，人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即测量和评价。测量是指根据一定的法则给人的各项素质要素指派数字。使其有类似“数”的性质和形式，从而用数字的方法对人的素质进行描述。马克思在现代科学刚开始发展的时候就指出：一种科学只有成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步。这就是说，定量分析是人才测评科学化的重要保证。评价（评定）则是应用在这种数学描述来确定测量对像的价值和意义。两者既有区别，又有联系。区别是：测量是定量分析，评定是定性分析，测量是客观描述，评定是主观判断。其联系是：测量和评定的对象是同一事物（个体的素质及绩效）质和量的两个方面，即量值和价值。两者相辅相成，互为一体。测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿和目的。

二、人才测评发展史概述

人才测评最早可以追溯到尧舜先古时代，那时帝王决定继承者就已萌芽让贤与能的思想火花。西周皇帝用“试射”来选拔人才，测评项目包括其行为是否合乎礼仪，动作是否合乎乐律，射中的次数有多少。这是我国人才测评的雏形。自隋始至清中叶推行的科举考试则是世界上规模最宏大的人才测评实践。在长期的用人实践中，我们的先哲对当时的人才测评作了丰富多彩的记述，并阐述提炼了许多值得后人借鉴研究的宝贵的思想。遗憾的是，古代人才测评的论述遍见于经史子集。而三国时魏时魏人刘劭所着的《人物志》对人才测评作了较为系统完整的论述，是古代人才测评思想集大成之作，其思想宏富，内容深湛，被认为是中国心理学经典，魔书。

中国古代积累了丰厚的人才测评思想，但严格来说，这些思想由于社会历史条件、经济发展水平和文化心理的局限，决定着它是零散的、经验性的且是以定性测评为主的。１８７９年德国心理学家冯特设立了世界上第一个心理实验室，开始了对个体行为差异的研究，从而引发旷日持久的心理测验运动。心理测验从早期的心理缺陷诊断，后来演变为心理评价，从教育领域拓展到社会管理的其它领域，为学生升学、就业、人才选拔、晋升、培训等提供指导和服务，在西方已成为一个重要的产业。

随着社会的进步，人才测评已被广泛的应用到各个领域。本世纪五六十年代以来西方人才测评思想和方法日新月异，开发了名目繁多，内容丰富的测评技术，主要有智力测验、能力测验、性向测验、成就测验、情景模拟等。

现在无论政府机关选拔公务员，还是公司企业录用新员工，抑或个人进行职业生涯设计均要实施严格的测评。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家的５０％的企业通过人才测评选拔应聘者。

人才测评主要方法

1．心理测验

2．心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

3．

4．2．面试

5．面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观

察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。

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7．包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）。

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9．近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。

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11．相对于传统的面试，它的优势在于：

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13．针对性强——进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。

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15．标准化——针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。16．

17．结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。

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19．3．评价中心

20．评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。因此，这种方法有时被称为情境模拟的方法。

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22．评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有文件筐或公文处理测验，无领导小组讨论，角色扮演，根据所给的材料撰写报告，演讲辩论，案例分析等。

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24．文件筐作业

25．针对具体管理岗位，在一定时限内，要求人员处理报告、信函和备忘录等文件（与具体岗位直接相关的，来自组织内外部的典型问题），用以考察人员的实际管理岗位上的工作能力。

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27．小组讨论

28．人员分为一定的小组，就企业某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔等）进行讨论，最后形成以书面形式的一致意见。

这种方法主要用以考察人员的综合素质和实际工作能力

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30．案例分析

31．通过让被试人员阅读一些关于组织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，以提交给更高级的管理部门来考察被试的综合分析能力和作出判断决策的能力，既可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

当今流行的测评方法

人事测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。经过长期的发展和适应不同情况的需要，形成了多种人事测评方法，下面就当前常用的几种测评方法作一介绍。

一、履历分析

个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

二、纸笔考试

纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

三、心理测验

心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

（一）标准化测验

标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：

1、智力测验

2、能力倾向测验

3、人格测验

4、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。

标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

（二）投射测验

投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。

投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

四、面试

面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

1、结构化面试

所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

2、非结构化面试

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

五、情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：

1、文件筐作业

将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

2、无领导小组讨论

安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

3、管理游戏

以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

4、角色扮演

测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。

情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

六、评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

人才测评应用范围

人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节：

招聘

选拔培养与晋升

岗位胜任力考察

企业管理风格与能力考察

企业文化考察

人力资源普查

培训诊断与辅导

员工职业生涯规划

组织诊断

人才测评是一项基础性工具，在以上的环节中它会从如下几个角度进行评价：

招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。

1. 人员的基本素质评价

2. 人员的岗位胜任力评价

3. 人员的发展潜能评估

4. 聘用与晋升的选择性排序

5. 人才的发展使用建议

培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点，以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。

1. 人员基本素质评价

2. 能立及认知心理状况

3. 目前工作现状

4. 培训计划需求

5. 实施培训

员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最适合的发展目标

1. 人才与职位的匹配程度

2．目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展

3．人员发展计划及步骤

4．员工职业生涯发展规划

5．人员发展与企业发展的结合

组织诊断：

1. 企业人力资源整体状况评价

2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别

3. 企业人力资源改善及发展建议

福建省某集团中高层管理人员分析案例

一、项目背景：

福建省某电子公司是是一家集团性企业，下属几十家分公司，是一家管理型企业，其经营管理的好坏直接影响到其下属公司发展战略的执行。从1999年起，该公司的业绩增长缓慢，陷入暗亏的境地。问题出在哪里呢公司请来管理顾问的专家，进行企业诊断。

二、项目过程：

1.确定项目方案

在了解到该公司的背景情况后，我们认为，组织管理方面的问题可能是其的症结所在。于是，制定了如下项目方案：

· 以问卷调查的形式考察企业的基本状况。

·对公司的高层管理人员和中层管理人员进行访谈，主要了解企业的组织机构状况和经营状况。

· 对该公司的高层管理人员和部分中层管理人员进行人才测评，了解人员素质状况。

2.所使用技术

.问卷调查

.人才测评

· 《能力测验》

·《MBTI性格测验》

·《兴趣测验》

·《企业文化测验》

· 评价中心技术：无领导小组讨论，情景模拟

3.诊断结果

.企业整体具有开放、创新、务实、的特点；人员能力素质基础较高，属于学习型组织。

较低的指挥和控制愿望，权力的实施和贯彻不能到位，这样企业的规范化和正规化呈现弱势，其建设和推进的节奏也会比较慢。

较高的亲和动机，重视组织的人际交往和部门间的协调，发展和谐友好的工作关系和工作氛围；但某种程度上削弱了企业权力秩序和执行力度。管理风格踏实，细致、讲究效率，追求实际效益，注重客观现实性，以理智、逻辑的分析思考为决策依据。

处于微观细致处理问题，对于长远和整体目标的关注不够，不能站在一个宏观发展的高度来指导和管理企业。

喜好挑战性的人或事，敢于冒风险，并承担风险责任，但对于风险的预测性把握不足，会对正常工作造成干扰。

管理上经营取向较高，关注于企业运行和工作活动的实际结果。

.组织内部的责、权、利关系不明确，高层管理人员的角色意识不清晰，行为规范尚未建立。

4.我们提出的发展建议

我们不仅对每个被测人员进行了详细的分析评价，对他们提出了下一步发展的改进建议，同时也对组织发展提供了方向性指导：.规范组织运作关系，健全和完善管理办法。通过约束机制、监控机制和激励机制引导和保证组织成员开展工作。

.重新构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立。

.调整组建领导班子。提高高层管理人员经营管理水平。

.加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想。并提供了针对性的详细进阶培训计划。

三、结果：

公司领导在接到诊断报告后，认真进行了分析和讨论。他们一致认为，报告切中问题的要害，并提出在中欧讯通的帮助下构建新的绩效考核系统，并对下属的企业进行统一测评，并将逐步开始诊断。

某跨国公司招聘选拔案例

CR公司是一家大型跨国企业，是集研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合自己企业个性的销售经理和技术方向的人才呢知识、经历和技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为知识背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的工作。

而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来我们咨询公司进行专业的测评。