2013年预算工作总结及改进措施

2013年预算工作总结及改进措施

江西省火电建设公司

2013年预算工作总结及改进措施

根据集团公司2012年财务决算暨2013年度财务预算布臵会议精神，我公司积极落实集团公司2013年预算编报工作要求，现结合我公司全面预算管理工作情况，就2013年预算工作总及改进措施情况汇报如下:

一、上年度预算工作开展情况

预算管理是企业优化资源配臵、防范经营风险、提升管理水平的重要管理手段，2012年我公司高度重视预算管理工作，切实加强了组织领导、落实工作责任。

(一)上年度预算工作开展情况

为认真贯彻集团公司关于做好2012年度财务预算管理工作，实现资源优化配臵，强化内部控制，进一步提升公司经营管理水平，提高管理效率，9月7日我公司专门成立了由公司总经理肖荣华任主任，党委书记邹胜萍、总会计师甘增贞任担任副主任的全面预算管理委员会，领导组织公司全面预算管理工作，制定公司年度预算总体目标，审批审议全面预算的编制方案、程序和报告，审查年度预算执行情况及预算管理考核结果。

同时下设全面预算管理委员会办公室，办公室设在公司财务部，由财务部牵头负责公司日常全面预算管理工作，负责公司全

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面预算管理制度、政策、程序、年度预算编制方案等相关文件的拟定和报批工作，并根据公司全面预算管理委员会制定的年度预算总目标，对公司各部门及各单位分解、下达预算指标，过程中对预算执行实施过程监督和控制，及时发现和纠正

预算执行中存在的偏差和问题，定期进行预算执行情况分析，提出调整预算指标的建议方案，及时收集、整理全面预算管理实施中存在的问题，组织落实预算改进工作，不断创新公司全面预算管理方法和手段。

11月 7日公司召开了2013年全面预算管理第一次工作会议，通过了2013年度公司预算指标体系及2013年度公司经营目标预算值测算工作安排，并于11月19日印发了《江西省火电建设公司2013年全面预算实施方案的通知》(赣火电财【2012】25号)，有序实施全面预算管理的各项工作。

(二)上年度预算工作成效及问题

回顾2012年财务预算工作，我公司在预算工作所取得的成效主要以下几点:

1、将2012年度预算总目标合理分解各责任单位分目标，层层落实预算目标责任制，基本完成了2012年集团公司下达的各项预算指标数。

2、根据各责任单位内部实际经营管理水平、资源需求状况和盈利能力高低，做好预算方案的综合平衡，实现了公司有限资源的优化配臵与组合，促进公司内部人、财、物等资源的有效整

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合与统筹规划、合理流动，提高资源利用效率。

3、建立预算执行控制制度，加强预算执行过程中的监控和分析工作，及时解决、纠正预算执行中出现的问题和偏差，有力保障公司年度预算目标的实现。2012年8月我公司根据实际经营情况对2012年预算数进行了调整。

4、建立预算绩效考核制度，实现预算考核与公司绩效考核体系的统一与整合，强化预算的激励约束作用，形成全面预算管理和公司绩效考核、奖惩共同作用的激励机制，不断提高公司经营业绩。

5、以全面预算管理为推手，促使公司内部相应的管理制度进一步建立、完善和管理到位，夯实管理基础，构建有效的管理体系，提升公司的经营管理水平。

在2012年预算执行过程中，我们也发现在预算工作中存在一些不足，导致预算执行较实际有所偏差，主要有以下问题:

1、对市场难度认识不足导致年度市场开发预算未完成。主要的问题是:2012年初我公司对两大集团成立以及宏观经济形势的变化对市场形势产生的深刻变化认识不到位，市场开发的工作思路未及时跟上，导致上半年公司市场开发效果不理想，中标项目少，中标率低，下半年调整了市场开发的思路，加强了高端盈销的力度，取得了一定的效果，全年完成新签合同额9.59亿，完成了2012年我公司市场开发预算10亿元的95.9%，但仍未足额完成预算目标。

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2、公司内部管理体系及制度有待完善。相应的预算控制制度、预算绩效考核制度、预算工作方案未及时建立，导致预算执行力不够。

3、预算值较实际发生存在偏差。在预算编制与审核过程中，更多的预算是建立在历史标准值的基础上，难以对公司所有的经营活动和掌控的资源都合理预计，中期预算调整工作开展不够科学，因此造成预算数据较实际发生存在一定的偏差。

4、预算差异分析不到位。对预算造成的偏差，没有深入检视是制订预算方案时预算假设存在问题或是执行力不到位造成的，由于以前年度基础数据不健全，使差异分析仅仅停留在表面现象分析，无法提示差异产生的深层次原因。

二、上年度预算调整情况

2012年7月中旬根据公司生产经营需要，同时为满足集团公司预算指标考核需要，我公司对2012年财务预算报表进行调整，调整事项说明如下:

1、短期借款预算数由29000万元调整至37000万元，调整原因是将融资租赁本金约4000万元臵换成流动资金贷款;同时新增银行贷款4000万元，用于偿还即将到期的职工集资款;

2、资本公积预算数由933万元调整至7362万元增加6429万元，调整原因是根据集团公司清产核资工作要求，公司将主辅分离时江西省电力公司豁免短期借款2330万元、江西省电力公司代付职工保险金5446万元、清查出各项资产损失1347万元转

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入资本公积;

3、未分配利润增加133万元;增加原因主要是由于公司拟定将实现利润总额205万元，上缴集团公司投资收益20万元;

4、营业收入增加2000万元，增加原因主要是根据中电建集团要求，公司本年营业收入调整至71000万元。

三、上年度预算完成情况

(一)2012年度各项主要指标预计完成情况:

1、主营业务收入和营业收入计划完成率:2012年完成产值收入74465万元，超额完成71000万元的考核目标。营业收入计划完成率为106.21%。

2、利润总额。2012年实现利润总额310万元，可以顺利

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完成目标考核值200万元。

3、营业收入利润率。预计2012年此项指标值为0.41%，预计可完成集团公司制定的0.28%的目标值。

4、成本费用占主营业务收入比重。预计2012年此项指标完成率为99.9%%，应可完成99.9%的目标考核值。反映我公司加大了成本费用的控制力度，但管理成效有待进一步提高。

5、期间费用增长率。预计我公司2012年期间费用总额为8852万元，由于我公司在今年严格加强了对管理费用等费用成本的控制，预计年底期间费用增长率-15.43%

6、资本保值增值率。预计我公司2012年底资本保值增值率114.01%，高于目标考核值102%，造成我公司资本保值增值率提高的原因主要是今年将清产核资损失-6429万元转增所有者权益，如剔除此项原因，我公司此项指标亦将顺利完成。

7、资产负债率。预计年底此项指标预测值为87%，导致我公司资产负债率指标值居高不下的主要原因是今年新增贷款1.4亿元,应付账款高达2.5亿元，全部为拖欠的分包工程款和材料款，这些债务也给公司带来巨大压力。今年由于将清产核资预计损失-6429万元调增所有者权益，可以完成此项目标考核。

(二)预算执行偏差较大的指标说明:

1、经济增加值。预计2012年底该指标为-466.31万元，离目标考核值-50万元还有很大差距，难以完成。主要原因是:我公司的盈利能力偏低;另外，为解决历史遗留问题,如偿还职工

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集资购买设备款及归还利率较高的融资租赁借款，我公司今年新增银行贷款金额较大，导致债务资本成本过大，两者综合，导致经济增加值预测值不能完成考核目标值。

2、应收款项周转率。预计我公司2012年底实现应收款项周转率0.86次，略低于目标考核值0.9次，预计2012年应收账款原值25926万元。应收账款增长原因是:一是公司2012年产值收入较目标值增加3600万元，将形成新的应收账款;二是由于不少项目刚完工，产值已报完，但质保金未到期，难以收回;三是一些工程项目完工多年如郑州工程、长春工程、井冈山工程，由于发电企业连年亏损，工程竣工审计艰难等诸多原因，导致工程款回收困难。

四、本年度预算工作改进情况

2012年11月13日，公司预算管理委员会在昌召开了2013年度全面预算管理委员会扩大会议。出席会议的有:公司总经理兼党委副书记肖荣华，党委书记兼副总经理邹胜萍，党委副书记、纪委书记、工会主席肖小川，副总经理兼总工程师徐为民，副总经理兼总经济师罗

传芳，副总经理谌守禄，总会计师甘增贞，总经理助理涂继招，公司各部门相关负责人，共计26人。会议明确了相关预算规定:一是2013年度财务经营目标进行分解，并下达给各工程项目预算指标，真正落实预算控制作用。二是工程内部考核应按建造合同准则来执行，对整个工程项目进行全程监控，推动工程项目全员全过程管理，加快建造合同准则的顺利执

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行。三是责任单位的各项预算指标按建造合同的指标来选择，经营指标:营业收入、利润总额;预算考核指标:主营业务收入利润率、营业收入计划完成率、成本费用总额占主营业务收入比重，技术投入比率及应收款项周转率可以去掉，不作为责任单位的预算考核指标，但须补加项目成本明细指标(具体指标待定)，公司总预算指标必须按集团公司指标数执行。

结合2012年预算执行情况，分析和查找预算管理中存在的问题和不足，基本上查找出了我公司目前在预算管理上存在的主要问题，并拟订了相应的措施。

(一)推动基础管理工作，形成规范有效的财务管控手段。 2013年我公司将大力开展管理提升专项活动，推动基础管理，加强施工项目管理规范,从建设项目投资立项、招投标、合同管理,到设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后评价、项目的考核及责任追究等整体过程，严格把控，将基础管理工作做细做实。

(二)推动目标成本控制，提升项目管理水平。

重点抓好以下几方面工作:

一是建立和实施项目成本管理体系，培养全员成本意识，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，建立和落实目标成本责任制，深挖潜力，降本增效。二是建立成本倒逼机制，搭建作业成本分析模型，从市场价格入手，重新核算生产建设过程每个环节的成本，分析各环节在资源占用、成本、收益之间的关系，通

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过压力传导逐级刚性倒逼，切实提升成本管控水平。三是通过项目前期策划，使项目施工技术方案得到优化，资源配臵方案更加合理，施工组织安排科学有序，为合理规划成本奠定基础。四是严格项目总成本的预算编制，明晰项目成本方案，明确管理重点和重心，加强项目成本过程控制。五是在过程管控中强化成本管理，定期分析项目全过程现金流及成本预算，找出实际执行与预算偏离的原因并采取积极有效的应对措施。六是规范内部总分包之间的工程结算，及时完整反映项目总承包成本状况，促进内部经济秩序良性发展，加强内部分包单位项目履约和成本管控，提高项目整体效益。

(三)推动全面预算管理，落实预算战略引领。

全面预算管理是实现我公司发展战略，增强竞争能力，提升管控能力、控制系统风险的重要管理手段。以执行《建造合同准则》为基础，建立由技术、施工、经营、财务、设备、物资等多个部门共同参与，密切配合的工程项目成本收入的全面预算项目管理体系、项目履约管控体系及经营分析体系，提高工程项目的盈利能力，实现公司的可持续发展。通过全面预算管理对公司分类市场目标值设定的侧重点偏移，建立健全并完善公司市场营销体系，引领公司未来市场领域向国外市场、清洁能源及其他非传统业务方向发展，加快实施全面预算战略引领的步伐。

(四)推动业绩考核体系的完善，充分发挥考核的导向作用。通过执行《建筑合同准则》,一是建立科学合理、切合实际

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的经济责任考核体系，设臵联动、相互牵制的考核指标，正确引导项目管理，减少人为调节建造合同收入、成本的可能性，从而提高《建造合同准则》执行的质量。二是建立项目经营期的总考核，分年度预考核的业绩考核机制，防止短期行为。三是考核体系的设臵应强调项目的成本中心属性，重点考核目标成本的控制情况，弱化利润考核指标，使项目管理重心偏向成本控制。四是对项目负责人基薪考核应以实际结算作为基础，促进结算工作;对上级综合管理费应以建造合同准则确认的收入作为计算基础，增大项目资金压力，减少人为夸大收入的因素。

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