岗位价值评估体系

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附则八．岗位价值评估体系

1．总则：

1.1目的：确定岗位的相对价值，保证薪酬支付的公平性，竞争性，经济性。

1.2原则：公平，公正，公开的原则；科学，客观的原则。

1.3范围：组织所有岗位。

1.4定义：

1.4.1岗位价值评估：设计岗位价值评估模型，包括岗位评估指标体系和岗位评估标准，根据岗位的贡献大小进行评估，按价值高低排序并确定岗位薪酬等级区间。

1.4.2岗位价值评估模型：基于组织各岗位的共性要素建立的评估工具。

1.5依据:岗位说明书,工作分解,组织架构等.

2.岗位价值评估的程序

2.1成立评估小组:由绩效薪酬考核委员会或分会核定评估小组成员，包括组织中的高级管理人员、各部门负责人、人力资源专家等。小组中的最高领导担任评估组长。

2.2设计岗位价值评估模型

2.3岗位价值评估前的准备工作：

2.3.1评估小组成员熟悉评估模型。

2.3.2评估小组熟悉岗位说明书。

2.4评估训练：随机选择岗位评估，熟练操作评估模型并分析评估过程中出现的问题，获得应对的措施。

2.5正式评估：运用模型，根据评价因素、权重对岗位进行评价。

2.6分析评估结果：发现评估结果与岗位事实误差明显，须重新评估，确保客观，公正。

2.7统计评估结果：对岗位价值评估结果排序形成汇总表，并编写评估报告。

3.岗位价值评估模型：

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3.1评价因素及权重表：评价因素一责任，权重400%；评价因素二知识技能，权重300%；评价因素三努力程度，权重200%；评价因素四工作环境，权重100%。

3.2评价因素一：责任因素的分级与定义 3.3评价因素二: 知识技能的分级与定义 3.4评价因素三：努力程度的分级与定义 3.5评价因素四：工作环境的分级与定义

3.6岗位价值评估值以千分为数表示.

评价因素最高分数合计数百分比（%）

一．责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 80；40 400 40% 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 40；30

5、外部协调的责任；

6、工作结果的责任； 30；40

7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 40；70 9、决策上的层次。 30 二．知识技能 1、最低学历要求； 2、知识多样性； 30；30 300 30% 3、熟练期； 4、工作复杂性； 20；40

5、工作灵活性；

6、工作经验； 40；40

7、语文知识； 8、数学知识； 25；25 9、综合能力。 50 三．努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 40；40

200 20% 3、体力要求； 4、创新与开拓； 10；40

5、工作紧张程度；

6、工作均衡性。 40；30 四．工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 30；30

100 10%

3、职业病；

4、环境舒适性。 15；25

合计 1000 100%

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1、因素名称：风险控制的责任

因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维护我方合法权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判基准。等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害

60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司

经济危机乃至倒闭

2、因素名称：成本控制的责任

因素定义：指在正确工作态度下、因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于100元 5 2 损失金额在100元以上，1000元以下 10 3 损失金额在10000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。

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注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员

3个基层管理人员可折合1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15 3 监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员 20 4 监督指导7-10个一般工作人员或3个基层或2个中层管理人员 25 5 监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员 30 6 监督指导2个以上中层管理人员 40 4、因素名称：内部协调的责任

因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。等级界限说明评分 0 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶然的、本部门的一般职工

0 1 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般

不影响自己和他人正常工作

2 与本部门和其他部门的部分职工有密切的工作联系，协调不利会影响双方工作 15

3 几乎与本公司所有一般职工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不利对公司有一定的影响

22 4

与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响

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5、因素名称：外部协调的责任

因素定义：指在正常工作中需要维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以对方工作重要性作为判断基准。等级界限说明评分 0 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般公职人员，且属偶然

0 1 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属

于常规性 10

需与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内

20 3

需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系、频繁沟通，联系的原因往往涉

及重大问题或影响决策

6、因素名称：工作结果的责任

因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。

等级界限说明评分 1 只对自己的工作结果负责 6 2 需对自己和所监督指导者的工作结果负责 12 3 对整个分部负责 18 4 对整个部门工作结果负责 24 5 对整个公司的部分部门工作结果负责 30 6 对全公司的工作负责 40 7、因素名称：组织人事的责任

因素定义：指在正常工作中、对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任的大小根据参与人事决策的层次而定。等级界限说明评分

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0 不负责有组织人事的责任 0 1 仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任 10 2 对一般职工负责有选拔、使用和管理的责任 20 3 对基层负责人有任免的权力 30 4 对中层领导具有任免的权利 40 8、因素名称：法律上的责任

因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严惩性作为判断基准。等级界限说明评分 0 不参与有关法律合同的制定和签约

8 1 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约

18 2 工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任

36 3 工作经常需要各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任

54 4

工作经常需要以法人资格签署各种有关合同并对合同的结果负有全部责任

9、因素名称：决策层次

因素定义：指在正常的工作中需要参与决策。其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。等级界限说明

评分 1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人

6 2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工 12 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策

18 4

工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商

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5 工作需要参加最高层次决策 30

1、因素名称：最低学历要求

因素定义：指完成工作职责所要求的最低学历要求。其判断基准为接受过的最高教育水平。注：与什么学历的人从事该工作无关等

级界限说明

评分 1 初中以下或初中毕水平 5 2 高中毕业

10 3 职业高中或中专 15 4 大学专科 20 5 大学本科 25 6 大学本科以上

2、因素名称：知识多样性

因素定义：指在顺利履行工作职责时需使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。等

级界限说明

评分 1 偶然使用其他学科的知识

7 2 较频繁地使用其他学科的一般知识 14 3 频繁地综合使用其他学科的知识 22 4 工作要求经常更换专业领域 30

3、因素名称：熟练期

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因素定义：指具备工作所需要的专业知识的一般劳动需多长时间才能胜任本职工作。等

级界限说明评分 1 3个月以内 4 2 3-6个月 8 3 6-12个月 12 4 1-2年 16 5 2年以上

4、因素名称：工作复杂性

因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。等

级界限说明

评分 1 简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么妨碍 8 2

只需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍 16 3

需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍别人工作 24 4 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力

工作要求高度的判断和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题 40

5、因素名称：工作经验

因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间实际工作的技巧所花费的时间。

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等

级界限说明评分 1 3个月以内 5 2 3-6个月 10 3 6-9个月 15 4 9-12个月 20 5 1-2年 28 6 2-5年 36 7 5年以上

6、因素名称：工作的灵活性

因素定义：指工作中需要具有灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求。等

级界限说明

评分 0 属于常规性工作很少或不需要灵活性

0 1 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活地处理一些一般性问题 10 2 工作一半属于常规性的，经常需要灵活地按具体情况进行妥善处理 20 3 工作一大半属于常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理

30 4

工作属于非常规性的，需灵活地在复杂多变的环境中处理重大的偶然性问题 40

7、因素名称：语文知识

因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度。等

级界限说明

评分 1 一般信函、简报、便条、备忘录和通知

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2 报告、汇报文件、总结（非个人的） 15

3 公司文件或研究报告 20

4 合同或法律文件 25

8、因素名称：数学知识

因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以非偶然使用的最高程度为基准等

级界限说明评分 1 整数加减

5 2 四则运算、小数、分数 10 3 乘方、开方、指数 15 4 统计和线性代数 20 5 计算机程度语言 25

9、因素名称：综合能力

因素定义：指为顺利履行工作职责所需具备的多种知识素质、经验和能力的总体能力要求。等级界限说明

评分 1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力

10 2 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能

20 3 工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用各种知识和技能 35 4 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力

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1、因素名称：工作压力

因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断进行判断。等

级界限说明

评分

1 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰 10

2 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断 20 3

要求经常地迅速作出决定，任务多样化，手头的工作时常被打断，工作流动性很强

30 4

经常地迅速作出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静地处理问题

2、因素名称：精力集中程度

因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率进行判断。等

级界限说明

评分 1 工作时心力平常，精力与视力、听力随便

8 2 工作时必须集中精力或视觉、听力。注意时间约占全部时间的10%-25% 16 3

第2条款的26%-50%或高度集中精力、视力和听力时间为工作时间的10%-25% 24 4 工作时高度集中精力占25%50%

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5 工作时必须高度集中精力51%以上 40

3、因素名称：体力要求

因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势、持久时间长度和用力大小进行判断。等

级界限说明

评分 0 工作时姿势随意

0 1 站立、久坐时间占合部时间50%以下 4 2 站立、久坐时间占合部时间50%以上 7 3 需经常远途出差

4、因素名称：创新与开拓

因素定义：指顺利进行工作所必须的创新与开拓精神和能力的要求。等

级界限说明

评分 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓与创新 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新 15 2 工作时常需要开拓和创新

30 3 工作性质本身即为开拓和创新的 40

5、因素名称：工作紧张程度

因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。等

级界限说明

评分 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感

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大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长 20 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张

3 4

为完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳 40

6、因素名称：工作均衡性

因素定义：指工作每天忙闲不均的程度等

级界限说明

评分 1 一般没有忙闲不均现象 7 2 有时忙闲不均，但有规律性

14 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律性

21 4 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 30

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1、因素名称：职业病

因素定义：指因工作所造成的身体疾病。等

级界限说明

评分 1 无职业病的可能

0 2 会对身体某些部位造成轻度损害

5 3 对身体某些部位造成明显感觉到的损害 10 4 对身体某些部位造成损害致使产生痛苦 15

2、因素名称：工作时间特征

因素定义：指工作要求的特定起止时间等

级界限说明

评分 1 按正常时间上下班

7 2 基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退

14 3

上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定的规律，自己可以控制和安排 21 4 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法控制安排 30

3、因素名称：工作时间特征

因素定义：指工时间环境对任职者身体、心理健康影响的程度。等

级界限说明

评分 0 非常舒适，没有不良感觉 0

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1 不舒适时间占全部时间的10%-15%

5 2 不舒适时间占16%-25%或极不舒适占10%-15% 10

3 不舒适时间占26%-50%或极不舒适占16%-25% 15

4 不舒适时间占51%以上或极不舒适占26%-50% 20

5 极不舒适占51%以上 25

4、因素名称：危险性

因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害等

级界限说明

评分 0 没有可能对人身造成任何伤害 0 1 不注意可能造成人体表皮局部损伤 10 2 可造成较严重的伤害或偶尔长途出差 20 3 常进行具有危险性的外出旅行 30

4.岗位价值评估值汇总表：

4.1组织根据岗位价值评估模型，实施评估，获得岗位价值评估值。 4.2对评估结果排序。 4.3形成汇总表。

5.岗位薪酬等级区间

5.1定义：岗位价值评估值对应职位等级表中的差距最小的职位等级数,此职位等级数所在的职位等级区间即为岗位薪酬等级区间,即该岗位的薪酬通道.

5.2根据岗位评估值,参照职位等级序列表,即形成组织所有岗位的薪酬等级区间,由此确定薪酬调整的通道.

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序号

岗位名称

责任

知识技能

努力程度

工作环境

合计

风险

控制的责

任成本控制的责

任指导监督的责

任内部协调的责

任外部协调的责

任工作结果的责

任组织人事的责

任法律上的责

任决策上的层

次最低学历要

求知识多样

性熟练

期工作复杂

性工作灵活

性工作经

验语文知

识数学知

识综合能

力工作压

力精力集中程

度体力要

求创新与开

拓工作紧张程

度工作均衡

性工作时间特

征工作危险

性职业

病环境舒适

性 1 集团总裁 2 副总栽 3 董事会董事

4 行政管理部总

监

5 计划财务部总

监

6 人力资源部总

监

7 投资发展部总

监

8 项目管理部总

监

9 风险控制与审计部总监 10

行政管理部副

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总监

11 计划财务部副

总监

12 投资税务处经

理

13 资产资金处经

理

14 会计预核算处

经理

15 人力资源部副

总监

16 人力规划处经

理

17 培训发展处经

理

18 人事管理处经

理

19 投资发展部副

总监

20 实业投资处经

理

21 金融投资处经

理

22 项目管理部副

总监 23

设计管理处经

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理

24 工程管理处经

理

25 项目管理办公

室经理 27 审计处经理 28 法务处经理

29 风险控制处经

理 30 稽查处经理 31 总裁办主任 32 行政办主任 33 信息中心主任 34 预算规划主管 35 核算高级主管 36 会计主管 37 投资主管 38 管理主管 39 税务主管 40 策划设计师 41 工程设计师 42 开发设计师 43 总裁秘书 44 副总裁秘书 45

公共关系专员

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46 资产管理专员 47 行政专员 48 硬件工程师

49 软件工程师 50 预算管理师 51 预算监控专员

52 会计 53 融资专员 54 资金统筹专员 55 税务专员 56 薪酬专员 57 绩效专员 58 培训专员 59 员工关系专员 60

招聘专员

61 核心人才专员 62 人力政策研究

员 63 实业策划专员 64 实业投资专员 65 实业分析专员 66 金融策划专员 67 金融投资专员 68 金融分析专员 69

项目计量工程

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师

70 项目测量工程

师

71 项目材料工程

师 72 项目质量工程

师 73 项目安全工程

师 74 预算工程师 75 进度控制师 76 费用控制师 77 项目营运协调

专员 78 建筑工程师 79 土木工程师 80 基建工程师 81 造价工程师 82 财务审计师 83 内控审计师 84 法律顾问 85 法务专员 86 风险控制师 87 风险分析师 88

安全稽查专员

(最新)某公司岗位价值评估报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

岗位价值评估

岗位价值评估【课程背景】岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。【培训对象】企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答【课程特色】问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；

4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。【课程内容】第一节薪酬激励思想一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略三、薪酬是什么研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注

岗位价值评估及方法选择

岗位价值评估及方法选择公司岗位价值的评估对建立合理的薪酬结构具有重要的意义。岗位是公司组织结构的细胞，公司依据一定的战略而设立部门机构，意味着公司战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，最后落实到各个岗位上。在岗位的环节，组织的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。从这个意义上说，岗位的职能实现是组织战略实现的重要基础。将最适合的人配置到最合适的岗位，是企业人力资源管理的最重要目标。即使认为绩效管理是人力资源管理的中心，但谁也无法否认的是，没有能力素质与岗位价值的匹配，绩效管理也将成为无本之木。尤其在我国，现代企业制度尚在形成阶段，企业管理流程的优化以及基于战略的组织结构设计更居于重要地位，科学的岗位设计和岗位评估正是这种优化的重要结果。岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价值，它将为建立职务薪酬体系提供一个基本的依据。按3p薪酬体系的要求，岗位薪酬是基础薪酬，合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。一般来说，职级是影响岗位价值的最重要因素，总经理岗位的贡献度当然比部门经理大得多，这是不容置疑的。但是相同层级岗位的重要程度或贡献度的确定就颇为复杂，而且在不同层级岗位间贡献度的差别有多大也是颇费思量的问题。这一切使岗位评估变得重要。如果不进行岗位评估，各岗位的等级关系可能如下图所示：在这里处在某一层级上的岗位价值被看作是相同的，但这显然不符合实际。譬如在一个技术型的企业里，技术经理岗位要比其他经理岗位的价值高。相应地，技术经理的薪酬也应更高一些。在经过评估以后，等级关系可能如下图：国外企业经过长期积累，形成了一些岗位评估的方法，如分类法、排序法和因素评分法等等，这些方法经过完善而为管理咨询机构采用。排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有岗位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些岗位做重要性比较，最后排列出各岗位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。目前应用最为广泛岗位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等，它是以岗位的工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定岗位价值。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、Watson

公司岗位价值评估标准

公司岗位价值评估标准岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法

权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15

规章制度岗位评价体系

岗位评价体系 1.目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3.解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。 4.岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5.架构分解岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能 1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中

2、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间， 3、专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的 5、经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经

公司岗位价值评估分析报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………

(020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；

（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四公式分值

一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

美世国际职位评估系统第二版

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

《职位价值评估课程大纲》-3天 (1)

职位价值评估课程大纲【授课老师】周洪超【课程背景】岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。【培训对象】企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答【课程特色】问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答【课程收益】 1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表； 4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。职位价值评估课程大纲课程第一节薪酬激励思想一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一)经营企业的核心思想与理念

(二)激励团队打造系统 (三)优秀系统的力量二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一)解决之道——薪酬设计与激励 (二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三)五大平衡薪酬设计哲学思想研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略三、薪酬是什么研讨；为什么薪酬=心愁 (一)薪酬为何令人关注 (二)激励理论与薪酬激励 (三)薪酬分配的根本目的 (四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ (五)薪酬的功能故事；猎人与狗四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑研讨；常见的薪酬表现形式第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点 (一)价值创造的依据 (二)价值评估的重点——公正； (三)价值分配的难点——公平二、职位价值评估的依据——职位说明书分析 (一)以人为基础的系统性工作分析方法； (二)以工作为基础的系统性工作分析方法； (三)传统工业企业职位分析法； (四)职位分析的信息收集 1.工作的外部环境信息 2.与工作相关的信息

美世岗位评估体系

美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月目录

点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。点因素法岗位评估体系岗位评估要素

史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

详细的岗位评估方法

详细的岗位价值评估方法作为知识与技术密集型企业,设计院的发展与竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工,促进其发挥主动性与创造性,提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力,成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发,结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估就是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言,薪酬体系设计的工作步骤如图1所示: 一、岗位价值评估方法介绍 1、岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位,现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”,因此需要确定不同岗位的相对价值,例如一个职能管理人员与一名设计师相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就就是根据组织的岗位设置,依据一定的岗位评估标准,运用系统化、程序化的分析方法,对岗位进行一系列比较,以明确各岗位对企业不同的贡献度,即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果,可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级,形成岗位序列,通过这样的结构使员工明确自己的职业发展与晋升途径,便于员工理解设计院的价值标准与方向,引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法,可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的瞧法趋于一致,有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素,也利于建立起易于理解与接受的薪酬结构。 2、岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。排序法。排序法就是一种较为简单的岗位价值评估方法,它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉,否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。分类法。分类法就是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,划分不同的类别,一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等,然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初就是由美国联邦政府开始使用,其特点就是能够快速地对大量岗位进行评价。要素比较法。要素比较法就是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责与任职资格,而就是将所有岗位的内容抽象为若干个要素,一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素,并对各要素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同要素与不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分,这样就得到一个总体岗位价值分。评分法。评分法就是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法,它也就是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素与权重,并对各评价要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其她方法更多。评分法的优点主要表现在两个方面:第一,评分法就是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法,更加有助于评价人员作出正确的判断;第二,很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点就是,尽管向员工解释评分法标准与基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程比较复杂。目前,比较常见的评分法有海氏(HayGroup)评价系统与美世(Mercer)职位评估体系两类。海氏(HayGroup)评价系统。根据海氏(HayGroup)评价系统,所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类,而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成,以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由就是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。而形成产出的投入就是该岗位所需的知识与技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,并对企业形成贡献。

岗位价值评估分析报告-最新版本

四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告公司简介四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;

岗位价值分析目的 1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。

岗位价值评估超详细

岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

岗位价值评估报告

南京远洋运输股份有限公司岗位价值评估报告

目录 (1) 岗位价值评估过程概述 (2) 岗位价值评估原始数据 (3) 岗位价值系数测算… (4) 岗位薪酬层级关系图 (5) 岗位价值评估模型…

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第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、南京远洋岗位价值评估是由公司 A 层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。 6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3 年进行一次岗位价值评估。 - 3 -

岗位价值评估方法

公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表

2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：

美世国际职位评估体系 - 含对级表

美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密编号：
美世国际职位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响组织规模
下属人数下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性工作多样性
频率能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景工作经验
创造力
风险操作性
环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表（人民币 000，000）
表A 销售/生产（高附加值的）销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000

岗位价值评估报告

南京远洋运输股份有限公司岗位价值评估报告编制审核批准确认水藏玺冉斌王伟国、封卫东刘洪良

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估原始数据 (004) （3）岗位价值系数测算 (006) （4）岗位薪酬层级关系图 (007) （5）岗位价值评估模型 (009)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、南京远洋岗位价值评估是由公司A层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。 6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3年进行一次岗位价值评估。