两种六西格玛流程

各种不同的六西格玛流程

六西格玛流程，实施六西格玛的企业可以应用。

D（界定）阶段

本阶段最主要的任务：确定项目并描述项目。

具体的实施步骤为：

步骤一、选择与确定项目

1、在企业中寻找改进项目----项目来源；

2、找到项目后，就要对项目进行筛选----项目选择；

3、确定项目顺序----根据项目评价系统，采用项目选择矩阵方法，确定项目优序度。

步骤二、分析项目

1、顾客需求分析，项目行进的方向偏离甚至损害了顾客利益---VOC

2、流程分析，一方面是大致地了解现状，或者说了解流程中存在的关键因素，以明确改进的方向----KPOV、KPIV。

3、质量经济性分析，评价现状，明确改进的空间和方向---COPQ

步骤三、描述项目

1、描述项目中的问题、机会和目标；

2、描述项目范围、项目中存在的限制条件；

3、描述项目团队成员及其任务

4、描述项目的预期计划

M（测量）阶段基本内容

本阶段最主要的任务：确定测量对象和数据收集计划，验证测量系统并实施测量其具体的实施步骤为：

步骤四、选择评价指标

1、评价缺陷的质量水平，一般为计数型变量---DPU/DPMO

2、评价流程质量----RTY

3、评价质量特性的质量水平，一般属于计量型数据---Cp，Cpk，Cpu，Cpl，Pp，Ppk，Ppu，Ppl。

步骤五、确定测量对象并策划数据收集方案

1、详细流程图分析----在流程中寻找y变量和潜在的x变量；

2、确定数据收集计划----数据收集表单；

步骤六、验证测量系统

1、计量型测量系统分析----GR&R

2、计数型测量系统分析---有效性、错判率、漏判率；

A（分析）阶段基本内容

本阶段最主要的任务：提出原因并确定关键原因

步骤七、寻找可能原因

在流程中寻找可能的原因----头脑风暴法、因果图

步骤八、原因筛选，确定关键原因

1、定性方法----排列图，FMEA

2、定量方法---散布图，相关分析；

步骤九、验证关键原因

1、假设检验----HT

2、方差分析----ANOVA

I（改进）阶段基本内容

本阶段最主要的任务：寻找并确定改进方案

步骤十、寻找关键质量特性y与原因变量x间的规律

回归分析----RegressionAnslysis

步骤十一、对关键质量特性y实施优化

试验设计----DOE

步骤十二、确定并验证关键方案

1、提出解决问题的改进措施

2、挑选优化措施---改进选择矩阵

3、验证改进措施

C（控制）阶段内容

本阶段主要任务：为保持成果，对原因实施长效监控机制，防止反弹。

步骤十三、验证成果

1、验证成果是真实的----显著性改进

2、证实改进是值得的----成本核算

步骤十四、保持过程长期稳定

统计过程控制----SPC

步骤十五、过程标准化

1、贯彻预防为主思想，实施防差错措施----PokaYoke

2、建立标准化文件，实施现场管理----SOP，5S

步骤十六、关闭项目

1、提交6Sigma报告；

2、提交财务、人事、质量等部门审核、确认成果。

简化的六西格玛流程，一般的企业通用。

第一步:确定问题并确立目标

问题:

目标:

第二步:分析问题

人员

机器

物料

方法

缺陷

根本原因:

第三步:形成潜在解决方法

原因编号找到的根本原因潜在解决方法

第四步:选择方法并制定实施方案

解决方法1234

六西格玛项目一般流程和方法

六西格玛项目一般流程和方法
项目阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量，明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围定义 (每个步骤流程小 Y 陈述都必须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善现状水平与最佳水平差值的 70%，这里的最佳水平可以是历史、同行业、设计应有
财务收益预估团队成员组成
测量 (每个步骤都必须有)
宏观流程图动线流程图
宏观流程图动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除非制程是同一个目标制程
1、找到隐形工厂
1、对隐形工厂和 NVA 工序可以采取措施进行改进，是量测阶段可以

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。标签：六西格玛管理中国现代企业推行 1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。 1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。 2 西格玛管理的特点 2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。 2.2 注重数据和事实六西格玛管理是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,通过计算百万机会缺陷数,不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。

六西格玛在中国企业的实施

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得4.0学分！得分:100 学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升单选题 1. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 低成本 3. C 高质量就要求高价格 4. D 产品竞争力强 2. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 质量高，但价格低廉 3. C 产品竞争力强 4. D 强调效率和规模 3.对6σ理解不正确的是：回答：正确 1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定 2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷 3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进 4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准 4.如果一家公司可以做到5．5σ，则说明：回答：正确 1. A 10万次只出低于200个错误 2. B 10万次只出低于100个错误 3. C 100万次只出低于200个错误

4. D 100万次只出低于600个错误 5.下列说法错误的是：回答：正确 1. A 6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程 2. B 6σ采用ＤＭＡＩＣ方法对现有流程进行改进 3. C 6σ强调全员参与 4. D 定义、测量、分析、改善和控制是DFSS 应用于新流程的五个步骤 6.对ERP的理解不正确的是：回答：正确 1. A 成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法 2. B 实施ERP的第一步是对系统进行选择 3. C 实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置 4. D ＥＲＰ系统是一个软件系统 7.BＰＲ方法理解不正确的是：回答：正确 1. A 应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维 2. B 实施BPR时，非常重视企业以前的状况 3. C ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准 4. D ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业 8.对比较年轻的、还没有固定形态的企业进行流程改造，适合采用哪种方法？回答：正确 1. A 6σ 2. B BPR 3. C ERP 4. D ISO9000 9.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：正确

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为：定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当：第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创）经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。一、过去十年仅是良好开端六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

国内外知名六西格玛培训公司排行

国内外知名六西格玛培训公司排行六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些：国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网）中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司）国外著名的市场调研公司：

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六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素企业如何选择六西格玛项目团队成员：因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表：（1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客；（2）在过程中实施活动的部门；（3）提供过程输入的供应商。

六西格玛习题练习

习题单选错60各个第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.360docs.net/doc/cf4445766.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛在中国企业的实施

《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升》第一讲质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理3．如何进行流程改进第1讲质量的发展

【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规X要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效

六西格玛第二章

第二章六西格玛与过程管理 1.过程的输入与输出定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。输入（包括资源）输出（产品） y x1，x1，…，x n 过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品（包括服务），输入、输出以过程特性应是可测量得。输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。过程输入可以使人力、设备设施和材料，或是决策的和信息等。输入包括可控因素，也可包括噪声因素，即那些被认为不可控制、不期望控制或控制费用昂贵的因素。使用而简单的过程概念模型是：y是x的函数，即y=f（x1，x1，…，x n）关键输入变量（KPIV）和关键输出变量（KPOV）过程链是指组织内部或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程连串接、并接而构成的网络。通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理，其协调运行通常称为“管理的系统方法”。系统是过程的集成，系统地目标通过过程完成。过程网络中起主导作用的过程称为关键过程。 2.过程负责人和相关方负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。利益相关方指组织的行动和成功所影响的所有群体。关键的利益相关方通常包括顾客、股东、供应商及合作伙伴、员工及社区等。 3.价值链、过程类别价值链价值链就是在产品实现全过程( 对于制造业来说，就是从原料加工到产成品送达最终顾客)中，所有增值步骤组成的全部由组织、有内在联系的一系列活动。完整的价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部门。价值链概念的三个特性最终把“核心过程”转变为企业管理人士关注的焦点。（1）价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性。（2）价值链确定了职能部门的贡献率。（3）价值链被细化到公司的操作单位层面。过程类别为顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程，这些增值过程就构成了组织的价值链，其中最大、最显著的称为“核心过程”。典型如设计开发、生产运作和顾客服务过程，以及供应管理、市场营销、战略发展等过程。在组织的过程链、过程网络中不直接创造价值，但却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用，我们称之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”。典型的如人力资源、财务、基础设施及信息技术管理过程。六西格玛管理聚焦于过程改进，特别是核心过程的改进，也包括对关键支持过程的改进。 4.项目管理的作用

6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)

6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析（详细版）一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。二、六西格玛DMAIC的流程流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程

中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少? 实施改进的益处是什么?等等。该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。改进阶段的目的：为问题寻找一个长期的解决方案。该阶段的任务主要包括:用试验设计寻找潜在的解决方案，通过试运行确认所选择的解决方案，建立并描绘出该采纳的流程以及建立控制计划。 C(Control)——控制

六步实施六西格玛完整版

六步实施六西格玛集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。从其顾客那里，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。

六西格玛管理绘制流程图从过程开始

六西格玛管理绘制流程图从过程开始一个过程的输入通常是其他过程的输出。过程的实现需要支持性的资源。过程通常使产品增值。过程要求在受控条件下运行。过程是指输入转化为输出的一组彼此相关的活动。在过去的质量管理体系中，过程也称为工序；在六西格玛管理中，过程也称为流程。以x1....，x n表示输入，以Y表示输出，则一个过程可以表示为： Y=f（x1....，x n）在生产和服务中，一切活动都可以视做一个过程，每一个过程都可能包含许多其他过程，一个过程的输入通常是其他过程的输出。在过程中，需要人员、资金、设施、设备、技术、方法等支持性的资源。过程的目的是使产品增值，没有增值的过程是一种浪费，例如存储、等待、返工等。这些浪费不可能完全消除，但是应该尽量减少。有些过程对产品增值的作用是间接的，如广告、财务、质量检查等，它们是保证产品实现增值的辅助服务过程。每一个过程都要经过设计并在受控条件下运行，受控是过程实现增值的必要条件。过程的结果是产品。产品的四种类型是：硬件、软件、服务、流性材料。许多产品是由不同

类别的产品综合构成的，产品类别取决于其主导成分。例如一辆汽车属于硬件产品，但是同时也包含冷却液、润滑液等流性产品，说明书和仪表、门窗的自动控制设备等属软件产品，售后服务为服务产品。按存在的形式，产品可以分为有形产品和无形产品。服务过程是无形产品，如培训、演出等。更多的服务过程表现为有形产品的支持性活动，如储存、维修、物流、营销等。全面质量管理的重点是对有形产品制造过程的管理。有些公司和企业的产品质量虽然可靠，但是配送系统却管理不善。不能认为只要产品好，顾客就不在意是否能及时得到它。相比之下，六西格玛管理是以顾客满意为原则的，不管是产品的质量还是服务的质量，只要引起顾客抱怨就是缺陷，只要顾客全面满意才是高质量。在六西格玛管理中，认为影响过程输出Y的众多的输入x1主要包括六个方面的因素，成为6M，分别是：人力：实施过程中的人员，是设备的操作者或服务的提供者，是6M中最重要的一个。机械：设备，包括各种使用或消耗的原料。物料：在过程中使用或消耗的原料。方法：程序、流程、操作指南。量测：量测误差对过程输出的影响，包括对有形产品的量测误差分析，对服务过程的绩效和

六西格玛在中国企业的实施

六西格玛在中国企业的实施第一讲质量的进展 1．引言 2．质量的定义 3．质量进展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放治理和精细治理 1．引言 2．粗放治理的特点 3．精细治理的特点 4. 什么缘故要向精细治理过渡第三讲公司流程治理 1．什么是流程 2．公司流程治理 3．如何进行流程改进第1讲质量的进展【本讲重点】质量的概念质量进展的历史质量的等级

什么是质量质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特点和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量确实是一组固有特性满足要求的程度。一样以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评判为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类质量能够分成产品、服务、人员和治理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。评判质量的优劣，要紧是依据符合要求的程度来判定。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。过去对质量的定义强调服从于标准，因此公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，确实是产品或服务只由单个元素组成。即使

一个产品或服务只由专门少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又专门难和谐工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义不论关于公司依旧用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。 2．6σ的目标 6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司能够借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物差不多上缺陷。例如，一名机械操作手偶然的换档失败，即使并没有导致产品显现质量问题，也是对生产流程的一个负面阻碍。【案例】 1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，领先采取了6σ治理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为要紧的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。 1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从全然上完全地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和阻碍最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新摸索问题的方式。现在越来越多的企业，专门是位居世界500强的企业，都差不多开始实施6σ战略，例如花旗银

6σ(六西格玛)管理的实施程序

6σ(六西格玛)管理的实施程序（一）辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。（二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解一、什么是关键质量关键质量CTQ又称为关键特性，是从顾客角度出发，在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时，项目才具备了展开的基础。许多情况下，顾客需求需要进一步展开，才可以将其转化为具体可测量的要求，在识别顾客关键需求和CTQ时，通常需要通过质量功能展开（QFD）等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。例如：顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ：交付周期。 2.定义：从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量：从定货到交付的时间。 4.标准：不大于30天。二、应用的目的一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客，以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。同时，顾客关键需求必须要转化为CTQ，而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此，识别出了CTQ，则过程输出的测量Y即可确定，项目的目标等便可以清晰地界定出来。三、CTQ分解与CTQ树

CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点，通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系，从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”，首先看它是否是顾客关心的，对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解，则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量，则往往需要对其进一步分解，直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说，也需要将顾客需求展开，形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ，也构成了CTQ树，如图所示。图：顾客关键要求的分解与CTQ树图中，总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求；系统级CTQ是总成级CTQ的细化，CTQ 总成=F（CTQ 系统）；组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化， CTQ 系统=F（CTQ 部件/部件）；零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化，CTQ 组件/部件 =F（CTQ 零件）；而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式，将CTQ展开，在此基础上通过调查以及信息和数据收集，确定六西格玛项目应关注的CTQ所在，并在此基础上，确定CTQ的定义、测量与标准。五、应用示例下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例，以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。本例中，团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集，发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后，要给出CTQ的明确定义，即：在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中，“事后回复电

两种六西格玛流程

六西格玛项目一般流程和方法

最新6σ六西格玛工作流程汇总

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行

六西格玛在中国企业的实施

六西格玛项目的实施步骤和内容

关于6西格玛项目的选择

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

国内外知名六西格玛培训公司排行

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛习题练习

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