企业管理咨询与诊断48377

-企业管理咨询与诊断

十章:1，概述、2，程序与方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断4，

信息技术与电子商务管理方面

第一章：企业管理咨询与诊断概述

第一节：起源与发展

1.起源20世纪30年代，美国起源，传到欧洲日本。中国20世纪80年代

3.我国现状：特点：起步晚、发展快、形成自己特色。推动者：中国企业联合会

4.我国现在存在的问题：A初级阶段：规模小、产值低、利润薄B人员素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制

5.与国外的区别：效用：理论分析性VS解决问题型（国外）；形式：文字型VS图表型；信息来源：窄浅VS深广第二节内涵与分类

1.内涵：主体是who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合

怎么做how：根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施

为了什么why：以提高企业绩效的智力服务过程

2.要理解：人员：双方参与；目标：解决问题；性质：并非中介

3.管理咨询：A进行诊断：a调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告B

实施指导：a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案

4.分类：A咨询对象：a企业管理咨询b事业单位c政府机构d社会团体B咨询时间：a中长期b短期C人企关系

a外部专业咨询b企业自我咨询D业务广度：a综合b专项c专题E企业价值链：a产品开发b物资采购c仓储运输生产加工d销售和服务

第三节：作用于特点

1.特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、建议性

2.作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用

第四节职业素质与道德规范

1.企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机

密

2.职业素质：基本素质:表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。专业素质：咨询专业知识与

技能、经营管理专业知识与技能

3.道德规范遵循：A严格遵守国家有关的法律、法规和政策B不接受力不胜任的咨询委托C体现客户利益的最大

化D保持咨询工作的独立可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼又授人予渔G不做诋毁同行

第二章：程序与方法

第一节：业务洽谈阶段

1.洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式展开咨询活动的前提

2.业务阶段工作步骤：初次洽谈→预备调查→拟定项目建议书→展示项目建议书→商务洽谈→签订咨询合同

3.（一）初次洽谈：○1主要内容：A向来访者介绍：程序与方法，职业道德，公司的背景、专长和绩效B了解客

户状况：咨询内容、要求，企业主要问题，企业概况C、对有咨询意向客户：确定到客户企业预备调查事宜

○2注意事项：判断来访意图；因势利导；洽谈结果是希望进行预备调查；若未达成预备调查，仍保持良好关系。（二）落实预备调查事项：选派预备调查人员；预备调查人员的技术准备；和客户约定预备调查要做的工作，特别要约好客户单位领导或主管领导；安排相关的交通生活服务

（三）预备调查：根据客户的要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题→把握咨询项目的范围和质量要求→了解客户企业进行改革和有效解决问题的潜力。为拟定项目建议书提供充分依据

○1预备调查的基本过程：与客户领导见面（排除疑虑，了解企业）→参观现场（生产经营过程、企业管理状况）→收集必要的资料（一般经营状况，判断管理问题，前景与能力）→询问调查→资料整理、汇总、分析

○2预备调查主要方法（现场参观）：了解企业生产经营过程；了解企业管理状况；了解企业管理水平和问题

○3预备调查中的注意事项：咨询人员应具备较为全面的知识；咨询人员要验证客户对本企业的认识；咨询人员要基于事实作出判断；妥善保存预备调查的资料

（三）拟定项目建议书：

项目建议书主要作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司的理由，也有能力完成任务

项目建议书的主要内容：项目的背景和目的→客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目内容和成果描述；项目时间进程和初步计划；项目小组活动方法和参与成员；咨询公司简介。

项目建议书编写的要求：深度合适、具有针对性、具有可操作性、具有体系性

（四）展示项目建议书

1.常规演示：A：演示前：a演出的时间和地点b客户对演示说明的期望c是否需要进行正式的延时说明d正式演示说明和讨论所允许的时间e参加演示说明的客户及其兴趣f还有哪些咨询公司参加了演示说明g演示说明会的目的是什么B：注意事项：逻辑清晰、突出重点及特色、预留时间给客户提问（真正了解客户想要什么）

2.咨询项目的招投标展示：A咨询项目的招投标过程：招标，投标，开标，评标，中标。B管理咨询公司的实力展示：咨询公司接受；咨询公司的规模和专长；相关项目的案例经验；知识储备与专业研修；重点客户的评价反馈；拟任项目经理的能力；售后服务的承诺；对项目的认识与理解；招投标过程的现场表现。

（五）商务洽谈

1.管理咨询合同的内容：A订立合同甲乙双方，即委托方与受理方B项目名称C项目设计的范围和主要内容D项目成果、成果提交与验收的方式E项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑F项目双方合作方式G项目双方项目组组成人员及主要职责H双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务I保密与知识产权条款J总体费用、支付方式、需单独的项目及付款条件和方式K项目中止、延期处理，其他争议与违约责任L合同附件，一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。

2.管理咨询项目报价方法：成本定价报价；企业增益报价法；咨询人工工作时间报价法

（六）签订咨询合同

1.签订前需要注意：由甲乙双方的法律专家，从法律角度对合同书起草文案，进行最后审核

第二节：诊断阶段

一、诊断准备：

咨询公司准备：项目组、项目计划、调查提纲、内部启动会、资料收集；客户单位准备：项目组、办公条件、生活调价；召开项目启动会：双方高层领导、双方项目组成员、企业中高层管理、方案实施骨干员工。

1、了解诊断过程的任务：运用多种调查分析的手段、围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因、为制订改善方案提出方向和要点

二、诊断过程的要求：建立标准、查清现状、分析判断、查清影响、全员参与。对应方法→A综合调查分析：找出客户存在的问题及其对经营的影响（PDCA法）；专题调查分析：找出产生问题的原因

三、诊断过程的运作：和客户领导见面、了解客户业务主要流程、参观业务现场、对客户高中层部分领导进行访谈、进行问卷调查、收集和整理资料、统计和分析数据、在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响、分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点、项目组汇总个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写、诊断报告形成、诊断报告发表和确认

四、常用调查方法

1.访谈：访谈对象、访谈形式、提纲与计划、实施、总结

2.问卷调查：对象→形式→问卷设计→实施→统计分析

3.现场参观

4.资料收集：企业内部→外部

5.现场调查：收集测定数据

五、常用的分析方法：模型分析法；对比分析法；因果分析法；相关分析法；趋势分析法；比例分析法

六、诊断报告的拟定

1.诊断报告应达到的目的：全面分析问题→提出针对思路→指导后期工作→获得客户信任→三方沟通一致→回收相关费用

2.诊断报告的框架：参考框架：对诊断阶段所做工作的说明；通过诊断得出的主要结论；对每个需要说明的专项问题加以论证→行业或其他企业先进经验的借鉴→提出针对问题的框架性解决思路。

3.诊断报告的表达形式：ppt为主

第三节、改善方案设计

一、改善方案的设计

1.构思：详细设计方案的基本内容：业务操作层面，管理层活动层面。部门或岗位的权限与职责；质量要求；业

务操作或工作流程；管理或操作方法；需要的条件；阻碍的因素

2.详细设计方案构思的来源：在原有的做法基础上梳理和完善{两种方法：ecrs分析法：取消、合并、调整、简化。

5w1h1c：目的、对象、地点、时间、人员、方法、费用效用}；借鉴其他企业成功的做法；多种方案的整合；设计方案构思的创新。

3.构思多套方案（3套）

4.让客户充分参与

二、详细方案构思的验证：实验验证，方案：有效可行和实用

三、详细方案文本草案的形成：内部讨论构思、表达形式：咨询建议，制度规程、文本草案编写

四、改善方案的研讨：研讨内容：可行性、有效性。研讨活动开展：确定人员、提前发放文本草案、召开会议，听取意见、修改文本送审

五、改善方案的回报与确认

1.准备工作：报告汇编；决定汇报方式；做好PPT，

2.演示和确认：做好准备工作、叙述清晰易懂、平衡时间、听取客户领导意见并修改。3、完成详细报告书4、形成咨询报告

第四节：方案实施指导和总结

1.方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施、

2.指导客户制定实施计划、

3.对客户进

行相关培训、4.对实施中的重点环节进行辅导、5.对方案进行修改与完善、6.对实施效果进行评估的方法及步骤、

7.进行正式项目的总结

实施指导阶段的工作包括以下内容：指导客户制定实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估

二、指导客户制定实施计划

要点：1.改革顺序2.培训目的：提高各级人员对计划工作的认识；学会计划编制的方法；掌握记录计划执行情况的要领

三：对客户进行相关培训：注意培训的针对性和实用性。培训内容包括：对方案实施的认识，对方案的理解，方案实施的困难，实施中各部门人员如何协调

四：对实施中的重点环节进行辅导

咨询方案实施时，有些重点环节需要咨询人员进行辅导。例如，指导各部门编制工作计划，可以：先选出一两个具有代表性的部门，由咨询人员和客户计划管理部门人员直接帮助选出的部门编出计划并作为样板，依次指导其他部门

五、对方案进行修改与完善：调查→思考原方案存在的理由→做出是否修改的决定→对于不便修改的地方和建议者认真沟通→耐心地说服对方，让原来的方案得以实施

六、对实施效果进行评价

评估方法：调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目结果的好坏来评价成功与否

评价的一般步骤：确定评价目标→制定评价指标设定的原则→选择评价方法→制定评价指标体系的标准→确定评价指标权重→确定评判依据→进行综合评价并进行分析→提出评价报告和建议

七、进行正式项目总结：项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得巩固和推广的创新思路与方法；咨询项目搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结。项目具体咨询内容和总结，包括对咨询项目形成内部培训体系案例、提交完整的咨询报告和重要过程文件、形成某一领域的咨询指南等，这是一个咨询机构业务能力不断提升的保证；其他方面的总结：如项目财务方面、项目运作中存在的问题与建议等。

第三章、企业战略管理咨询与诊断

第一节：概述一、战略管理咨询与诊断的基本理论：

1.战略管理简述：

（1）企业战略管理的定义：企业的未来发展方向、目标与目的：A为满足未来持续经营的需要B在分析其拥有和控制的内部资源、能力及所处的外部环境的基础上C选择应遵循的途径（方针）和行动D对企业重要资源进行配置E对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排

（2）特点：全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性

（3）重要性：为企业提出明确的发展方向和目标；为企业迎接机遇与挑战创造良好的条件；将企业的的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化

（4）过程：制定→实施→评价与控制

（5）层次：公司层战略→业务层战略→职能层战略（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等）三层都要相互配合支持、也都要经过制定→实施→评价与控制

2.战略管理咨询与诊断的内容与体系：

（1）企业战略管理咨询的定义：咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，对企业内部资源、能力及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务，帮助企业解决关系全局的重大问题。

（2）企业战略管理咨询任务：检查：根据内外环境的变化，检查企业战略的根据和基础。比较：战略实施的预期和实际进度或效果。纠偏：及时采取纠正措施或应急措施以保证目标或计划的实现。

(3)企业战略管理咨询与诊断的内容：企业需求分析；战略管理诊断；综合调查分析；战略方案制定；战略实施指

3.战略管理咨询的假设：

（1.）假设的概念：假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关问题所做的推测或判断，由于这种设想在初期并未获得充分的证据，因为需要在调查研究中加以证明。

（2）战略咨询假设的重要性：A战略假设是战略咨询的主要前提B合理有效的将提高战略咨询的质量和效率C 战略假设水平体现咨询人员的能力

企业总规划：目标假设、环境假设、企业优劣势假设

（3）战略咨询假设的特征：A具有明确的目的性B基于一定条件（理论基础、咨询经验、了解行业情况、掌握企业状况）C是一种推测，被证实的才能作为制定战略的依据D贯穿于整个战略咨询过程中E战略咨询假设随着项目的进展而难度、风险增大F必须具有可验证性（设定变量、分析验证方法、所需资料数据）

二、企业战略管理诊断概述

1.企业战略诊断的要求：长远性（立足于内外环境变化、评价标准侧重于合理性和可行性）、全局性（整体考察企业、涉及企业经营尽可能广泛的领域）、竞争性（时刻注意经营环境，尤其是竞争者的动向）。{高素质诊断人员：知识广博、观察判断力敏锐}

2.企业战略诊断的程序和内容：A预备诊断（a收集资料：企业战略、环境、经营情况）B正式诊断（战略目标、措施、步骤，综合的诊断）

1）战略目标的诊断：完善性（企业性质主要产品、目标市场及市场定位、经营规模结构，营业额，利润额、组织形式和管理水平、工资水平和福利状况、主要目标项目和次要目标项目）；合理性（行业和产品←→客户需求结构变化、市场扩展←→消费群体、管理水平与组织结构←→企业未来发展）

2)措施诊断：针对性（措施←→主要问题）、可行性（内外部条件情况）

3）步骤诊断：明确性（体现企业建立战略优势的意图、措施对建立战略优势是否必要）、有序性（符合企业经营活动发展的内在要求）

4）战略目标综合诊断

三.战略管理咨询与诊断的发展的现状与趋势

（1）战略管理咨询的发展：初创期（1926，美，麦肯锡事务所成立至2战前：政策支持服务）；发展期（2战后20c70n，波特竞争战略理论，1965波士顿集团成立，注重战略咨询工具、方法的开发）；变革增长期（20c90n后至今，世界500强企业都经受过战略咨询服务，注重战略思想和理念的创新）

（2）战略管理咨询在我国发展现状：占据管理咨询31%市场份额

（3）战略管理咨询在我国的发展趋势：战略咨询行业的内部竞争将更加激烈、品牌将成为竞争优势、本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显、战略咨询绩效评价越来越重要（投资收益分析、提高服务水平、建立互信）第二节、企业管理战略调研分析与诊断

一、企业战略管理综合调查与分析

1.战略管理综合调查

1）战略管理综合调查的内容：内部信息收集（历史沿革、重大会议资料、前一阶段发展规划和执行情况、股权治理结构、各项经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程

及生产技术状况、市场营销状况、财务状况）外部信息收集（国家相关政策、行业发展现状及趋势、市

场产品结构化概况、市场（产品）竞争状况、技术和研发状况）

2） 战略管理综合调查的方法：通过资料清单向企业收集→专业网站→国家行业年报→专业期刊杂志→访谈

企业人员→拜访行业专家→购买调查公司报告{原则：一手资料为主、二手资料为辅} 3） 战略管理综合调查中的注意事项：资料的审核与判定；信息资料的管理；资料范围的把握；与企业协调、

沟通；尊重资料提供者的意见

二、企业环境分析

1）环境与企业：环境—一影响企业的一切因素

环境分类：A 范围（宏观环境、微观环境）B 主观程度（实际环境、主观环境）C 确定程度（简单或复杂环境）D 变化程度（稳定或变动环境）E 可控程度（垄断或竞争环境） 2)环境因素分析（宏观）：ppenst

1.内容：对本行业造成影响的因素分析：经济、人口、自然环境、技术、社会文化、政策法律政治

2.pest

31.行业环境因数分析的内容：A 行业发展阶段：诞生、成长、成熟、衰退、消亡B 行业竞争结构分析：企业总数、产能、市场容量、市场进入障碍、竞争对手的分析C 行业社会地位分析：行业在民国经济中的作用、收人水平、人员素质、社会任何度、发展潜力、社会预期D 行业特性分析：业务内容特点性质、行业投资的收益性 成长性 风险性 效益性E 行业技术水平分析：新技术含量、工艺装备水平F 行业关键成功因素分析

4）市场和竞争环境分析

1.分析内容：A需求分析（明显与潜在需求、基础与派生需求）B市场细分C用户分析D竞争对手分析E市场规则分析

2.swot：优势劣势机会威胁；五力分析：供应商、替代品、潜在对手、竞争对手、客户（中间为企业）

（二）企业战略管理诊断报告：1.报告的重要性：确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定资讯内容、确定咨询方向

2.报告的内容：基本情况（所做的工作、首先发现的事实、能够带来新发新的已知事实）；现行战略存在的主要问题及原因；解决问题的建议。

3.撰写注意事项：客户的现状要阐述清楚；战略问题要具体