丰田汽车公司的物流成本管理案例分析

作者：佚名文章来源：互联网点击数：208更新时间：2011-12-23

供应链概念提岀以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升？不同的企

业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。

同方环球（天津）物流有限公司（以下简称TF6L）作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂

外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。

丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

1月度内的物流量平准；

2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

3月度内物流点和物流线路稳定；

4物流准时率要求非常高。

物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的

管理原则如下：

1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必

要的措施：

（1）TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。丰田生产方式对承运

TPS(Toyota Productionsystem)评价是商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，

不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

2对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。岀现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

3建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

⑶长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。

丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

1 成本企划

每当岀现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

⑷向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。

2原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变（如车辆投资、人工）或相对稳定（如燃油价格）的项目，丰田

称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动（如行驶距离、车头投入数量、司机数量等）的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

（1）所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求岀现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路

调整，原则上沿用既有的物流原单位。

（2）定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期（4次/年）根据官方公布的燃油价格对

变动金额予以反映。对于车船税、养路费等其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提岀调整。

（3）合理的利润空间

原单位项目中的管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要

通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以

及成本KPI分析得岀的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。

4成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以

外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB /台（台：指丰田生产的汽车/发动机台数）、RMB /km*m3、RMB/趟等项目。通过成本KPI管理, 不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。

5协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域

内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流

费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等

方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义

京东商城物流成本控制案例分析报告

京东商城物流成本控制案例分析京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务之一。其经营围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C轮融资后，强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务之一。目前在全国围有6000多万客户注册了其，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。目前，京东的经营围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在、等地建立了子公司，由点及线，由线连成面，使其物流配送网络几乎覆盖全国各地，成为拥有规模最

京东商城物流成本分析与控制

摘要随着京东近几年高调的杀入市场，人们也越来越关注京东的一举一动。比如2012年由京东商城CEO刘强东引发的电商大战，一时间电商行业硝烟弥漫。反思过后，人们发现京东的商品并没有便宜多少，有的偷涨价格，有的价格较低的商品便显示为缺货，让一些消费者怨声载道。对此，京东虽然做出了公开道歉，也应该认真反思自身的成本控制漏洞。毫无疑问，物流成本控制已经成为京东应对市场竞争的重要手段。京东的竞争优势便在于自营配送货物的快速便捷。但这种高成本运营下，企业却一直没有盈利，这与企业的巨大投入有直接关系。本文就研究京东商城在现行的管理状况下，围绕仓储成本过高、人员成本、采购成本等问题，指出其仓储管理职责不明确，职员薪资福利过高、采购商品质量有缺陷等原因。最后结合京东的实际情况，提出其解决的措施。关键词：物流成本控制；京东商城；物流模式

Abstract With the Jingdong in recent years high-profile reached the market, people are increasingly concerned about the Jingdong's every act and every move. For example, in 2012 triggered by the Jingdong CEO Liu Qiangdong mall electricity supplier war, a time of the electricity supplier industry smoke. After reflection, it was found that Jingdong goods and not how much cheaper, some steal up prices, some lower priced goods shows is out of stock, so that some consumers complained. In this regard, although Jingdong made a public apology, should seriously reflect on their cost control loopholes. The Jingdong's competitive advantage lies in the self distribution of goods fast and convenient. But this high cost operations, the business has not been profitable, which has a direct relationship with the huge investment of the enterprise[21]. In this paper, the Jingdong in the self distribution, third party distribution, as well as the self proposed distribution model, the Jingdong of the logistics costs to put forward some solutions. Key words：Logistics cost control ；jingdong mall ；Logistics model

京东商城物流成本控制案例研究分析报告

京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C 轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的693.4亿元增加73.6%。目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS 包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立京东商城物流成本控制案例分析报告【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

企业物流成本核算案例 - 练习!10

企业物流成本核算案例 - 练习!10 第2章企业物流成本计算示范案例 2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。截至2006年底～该公司资产总额6186万元～2006年实现销售收入1.23亿元～实现利润总额6562万元。内部设有会计部,兼做信息工作,、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门～共有员工145人～其中采购人员5人～生产人员60人～营销人员20人～其余为管理人员。该公司有一个总面积为10000平方米的仓库～用于储存小麦、面粉等存货～而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包～公司支付运费和装卸搬运费。本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据～计算2006年12月的物流成本。甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本～其中营业外支出2006年12月无发生额。具体计算步骤如下: 1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。具体分析结果见表2.1、表2. 2、表2. 3、表2.4和表2.5。表2.1 2006年12月管理费用明细及物流成本相关性分析表是否与物流管理费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 工资 94044.09 是含物流信息人员工资折旧费 36049.57 是含物流信息设施折旧办公费 2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用差旅费 12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用工会经费 5176.08 否

董事会费 45000.00 否坏账损失 2147087.44 否应酬费 24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用税金 71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费 631.00 是含物流人员费用劳动保险费 39102.00 是含物流人员费用待业保险费 3908.68 是含物流人员费用劳动保护费 1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费 426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用汽车 19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否低值易耗品摊销 129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用其他 65749.45 否住房公积金 17203.40 是含物流人员费用环境保护费 2940.56 否修理费 5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用照明电费 25182.68 是含仓库电费合计 2657284.38 表2.2 2006年12月制造费用明细及物流成本相关性分析表是否与物流制造费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 折旧费 58654.90 是含车间包装设备折旧费修理费 61841.90 是含车间包装设备修理费水费 10345.81 否主要为车间制造耗用水费差旅费 5813.30 否主要为车间人员支出费用邮电费 1510.00 否主要为车间人员支出费用保险费 21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费 3358.50 是含包装工人费用职工福利费1025.95 是含包装工人费用试验检验费 2906.42 否主要为制造产品而发生的费

成本分析报告范文

成本分析报告范文成本分析报告范文一、综述煤炭是工业生产的“粮食”，其价格占到了火电、钢铁、化工等行业生产成本的多半，煤炭价格的变化直接影响着上述行业的盈利水平。而在煤炭行业，煤炭企业物流费用则高居成本之首，达50%以上。换句话说，物流成本影响着工业企业的效益。长期以来，由于国内煤炭综合物流通道建设以及煤炭现代物流发展的不完善，使得我国煤炭物流成本高于日美等发达国家。据统计，中国1000公里的煤炭物流成本，是美国的10-15倍，日本的15-20倍。就当前的现实而言，我国“西煤东送、北煤南运”以及“长距离、多周转”的煤炭物流格局难以改变，要想控制煤炭物流成本，运输是关键。记者从中国物流信息中心获得的数据显示，2012年我国煤炭行业物流成本同比增长7.9%,增速比上年同期提高1.5个百分点。其中，运输成本依然是控制物流成本的最重要环节，占全部物流成本比重一半以上；管理成本和利息成本合计所占比重超过20%，比上年同期小幅提高；仓储成本，保险成本，配送、流通加工、包装成本所占比重均较上年略有提高。

为了提高国内煤炭运输效率，同时降低运输的物流成本，今年1月，国家出台了《煤炭物流发展规划》，其中，涉及铁路建设“九纵六横”的规划。所谓九大纵道是解决“北煤南运”的物流通道，六大横道解决“西煤东运”的物流通道。而这些物流通道的一大亮点就是提出完善煤炭物流通道建设中，只提出了铁路通道和水运通道，而没有公路通道。其目的是彻底调整煤炭运力结构：盘活铁路运力，拓展水运能力，压缩公路运力。“规划”调整运力结构，一是对铁路运力在做增量同时盘活存量，力推铁水联运；二是对水运运力，提出加强沿海、沿江港口及水运通道。对于新的煤炭物流规划的影响，东北亚煤炭交易中心董事长李洪国在接受记者采访时表示，煤炭物流规划是整个煤炭互联网、价值链中重要的步骤。这样的结果也会促进煤炭价值链、生态圈的改善，其核心就是为专业化的物流企业提供发展空间，未来会会有一批物流企业成长起来。二、问题从目前的现实来看，尽管国内煤炭产业无论是生产还是消费，都呈现逐年递增的态势，煤炭物流也得到了一定的改善，但是整个煤炭物流运输领域依旧存在问题。滞后的动力由于国内主要铁路煤运通道能力不足，煤炭运输效率

仓储管理案例分析

在当今社会条件下，仓储管理实务中的核心内容之一主要是为了使仓库空间的利用与库存货品的处置成本之间实现平衡。它是降低仓储物流成本的重要途径之一。通过高效率的仓储活动，可使商品仓储在最有效的时间段发挥作用，创造商品仓储的时间价值”和空间价值”。通过实例对其进行分析，以发现公司仓储管理过程中的问题，分析并解决问题，从而提高我们对仓储管理质量的认识，在降低仓储物流费用的同时提高我们的物流服务水平。本文主要对仓储管理中的仓储，空间，货位，管理四个方面进行了分析。从现代物流系统观点来看，仓储是物流的一个重要环节，是物流系统的调运中心，希望在仓储这里对物流进行有效、科学地管理与控制，使物流系统更顺畅、更合理地运行。本文主要从仓储方面出发，将理论与实际相结合，通过对一个企业物流公司仓储活动中的空间”货位”以及“库存控制”方面进行分析，如何在仓储活动中通过空间”和货位”的管理达到提高仓储效率、降低仓储成本的目的。案例背景：某光电科技有限公司的仓储管理。某光电科技有限公司位于广东惠州金源工业区，它成立于1998年，是一家专业照明器与电气装置产品制造商，它是行业的龙头企业。凭借优异的产品品质、卓越的服务精神，获得了客户的广泛认可与赞誉。为了适应新形式下的战略发展需要，公司对现有的客户关系网络进行了整合，在全国各地成立了35个运营中心，完善了公司供应链系统、物流仓储与配送系统以及客户服务系统。该公司总部共有成品仓库3个，分别是成品一组仓库、成品二组仓库和成品三组仓库。他们是按产品的型号不同而将产品分放在不同的仓库：其中成品一组仓库位于一

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现代物流管理及典型案例分析结课论文论文题目：农村连锁超市物流成本管理对策分析任课老师：职称：讲师学生姓名：学号：专业：年月日 1

农村连锁超市物流成本管理对策分析 [摘要]：连锁超市经营活动的绝大多数环节均会发生大量的物流费用，物流费用的高低直接影响到超市的经营利润。连锁超市经营者所面临的一个重要问题，就是如何对超市物流成本进行分析和控制。本文通过分析农村连锁超市物流成本管理中存在的问题，探讨了连锁超市物流成本管理的应用方法，以期获得农村连锁超市物流成本管理的对策。 [关键词]：农村连锁超市物流成本管理对策随着我国经济的迅猛发展，连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20％，超市销售额的迅速增长，已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时，随着我国商品流通体制改革的不断深化，农民收入的不断提高和购买力的逐步增强，农村商业流通得到快速发展。目前，城市的竞争压力日渐增大，许多有远见的超市已悄然进入农村市场。一、我国农村连锁超市物流管理现状（一）物流专业化程度低农村连锁超市发展迅猛，需要提高物流的社会化和专业化程度据有关方面统计，商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程，农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争力。（二）物流信息技术手段落后我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。（三）标准化程度低目前，绝大多数连锁超市都能做到门店统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣 2

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京东商城物流成本控制案例研究分析报告 ()

京东商城是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。其经营范围涉及数码产品、大小家电等十多个领域。但提到京东，人们首先想到的就是它自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。2011年完成C 轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。3年过去了，京东物流投资规模有多大？处理能力有多强？自建自营物流与通过第三方相比节约了多少费用？巨额固定资产投入会不会成为包袱？另外，对于电商行业来说，如何改进现有物流系统，实现物流成本的降低，增加企业利润？这些都是此案例需要重点关注的问题。一、案例概要（一）京东商城基本情况介绍京东商城成立于2004年，是中国电子商务领域最大、认可度最高、最具有影响力的电子商务网站之一。目前在全国范围内有6000多万客户注册了其网站，而且每天以新注册1万的速度增力口，每日有50多万订单需要处理，网站日均页面浏览量超过1亿；京东商城是中国最大的自营式电商，近几年来，其在自主销售为主的电商购物网站市场中，一枝独秀，占据该市场50%左右的份额，在电商购物网站交易规模市场格局中，也仅次于天猫。2014年5月，京东在美国纳斯达克证交所挂牌上市，发行价19美元。这一年的净营业收入也达到了1150亿元，比2013年的亿元增加%。目前，京东的经营范围涉及13个领域，拥有3000多万种产品，种类齐全，多种多样，除了最开始数码产品、大小家电以外，还包括服装鞋帽、家居摆设、化妆护肤品、书籍娱乐等，更有一系列的虚拟商品（如：机票预订、话费充值等），京东还在2013年成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，还扩大到非自营平台。截止到2014年底，京东已经建立了7大物流中心，覆盖全国30多座城市，拥有80多个仓库。另外，京东在全国476座城市拥有1485个配送站和212个自提点，如：211限时达、隔日达、夜间达和极速达等，还有使用GIS 包裹实时追踪、售后100分、免费退换货以及家电上门安装等服务。京东自开始涉足电子商务领域以来，便在该领域投入了大量的时间和精力，在上海、广州等地建立京东商城物流成本控制案例分析报告【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

中外运降低物流成本的案例

中外运降低物流成本的案例中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制定了一个企业发展战略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制定了一个为期三年的战略目标和实施步骤。这个战略第一次提出了中外运的经营理念，即是：“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。” 在这一理念中，包含以下几方面的内容： (1) 以“客户为中心”的物流服务精神； (2) 以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标； (3) 以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式； (4) 以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨；企业经营理念的提出，是中外运经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。 2 .降低客户成本是发展现代物流的重点在中外运的物流经营理念中，提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那未，中外运在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标，怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标，如何去降低客户的经营成本。能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。以下几点是中外运的解决思路： 1)为什么提出降低客户经营成本的目标降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标。与传统的运输服务、仓储服务不同的是，现代物流是对企业原材料。流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为。在这一过程中降低客户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本

配送中心物流成本管理及分析案例分析报告[优质文档]

配送中心物流成本管理及分析案例配送中心承担了连锁企业绝大部分乃至全部的物流任务，因此其物流成本管理实际上是把连锁企业的利润目标具体化，这便要求推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并通过成本差异分析发现问题，提出解决问题的方法。配送中心实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算，明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。在配送中心物流成本管理中，要注意协调总体成本最低同个别物流费用降低之间的关系，坚持总体成本最低的思想。物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。 1．配送中心物流成本的全面分析计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同前年、大前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行业比较。 (1)单位销售额物流成本率＝物流成本/销售额×100% 这个比率越高则其对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进――步了解配送中心的物流成本水平。该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。 (2)单位成本物流成本率＝物流成本/销售额×100% 这是考察物流成本占总成本比率的一个指标，一般作为连锁企业内部的物流合理化目标或检查企业是否达到合理化目标的指标来使用。 (3)单位营业费用物流成本率＝物流成本/(销售额+一般管理费)×100% 通过物流成本占营业费用(销售费十一般管理费)的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且，这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此，适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。 (4)物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100% 该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。

案例-16-安利降低物流成本的秘诀

案例 16 安利降低物流成本的秘诀同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本高居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的 4.6%。；在安利的新物流中心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。非核心环节通过外包完成据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。仓库半租半建从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达 40000 平方米，是原来仓库的 4 倍，而建筑面积达 16000 平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了 1 年时间，投入 1500 万元，安利就拥

物流成本管理分析报告

泉州惠安灿森食品厂物流成本分析报告组员：

目录一.企业简介 (3) 二.企业经营概况 (3) 三.各部分物流费用明细 (4) 1.车辆运输费用 (4) 2.冷冻仓库费用 (4) 3.包装费用 (5) 4.人员费用 (6) 5.其他费用 (6) 四.各项物流费用综合统计表 (7) 五.各个产品所占物流费用 (7) 六.各种产品物流费用占销售价格比重.. 7 七. 总结分析 (9)

一.企业简介：福建泉州惠安灿森食品厂，成立于2011年03月，该厂占地1000平方米。设立于福建省泉州市惠安县辋川镇泉惠石化园区，是一家集研发食品、食品加工、食品制造、食品销售、为一体的食品生产厂家，本着职业道德为基础，以质量信义求发展的宗旨，正在稳步的发展中，。本厂宗旨“专业灿森，五星品质”，我们的口号是新鲜新鲜再新鲜好吃好吃再好吃。该厂拥有高素质员工，雄厚的技术实力，严格的管理体制和集体丰富经验。主要有食品研发室、食品加工车间、冷冻仓库、办公室等组成部分。该厂具备制作包子机、烤箱、油炸锅机、热风旋转烤炉等食品机械。主营食品加工以及面点加工。现有经营产品有叉烧包、黄金烤鳗卷、香芋鸭肉卷、香蕉派、蜜酱肉等。二.企业经营概况灿森食品厂主要经营产品有叉烧包、黄金烤鳗卷、香芋鸭肉卷、香蕉派、蜜酱肉等。受季节影响产品市场供需存在明显的淡季和旺季，每年的旺季为每年8月到次年2月，淡季为每年3月至7月。详情见下表该公司绝大部分物流业务均自主经营，主要物流费用包括车辆运输费用、加工包装、冷冻仓储费用、其他物流费用支出等。该企业年销售额371.5500万元，年生产成本119.6767万元，盈利251.8733万元

企业物流成本控制及案例分析

企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。（二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析：一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商

物流成本分析报告

物流成本分析报告 Prepared on 22 November 2020

企业物流成本分析我们小组访问调查的企业是福建日达物流有限公司，它位于福建省福州市闽侯县青口投资区的裕达工业园内。日达物流主要就是为福建戴姆勒汽车工业有限公司（简称福建戴姆勒）汽车从事汽车零部件仓储运输配送。所谓汽车零部件配送物流，是指集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理体系。它是沟通原材料供应商、生产厂商、批发商、零售商、物流公司及最终用户的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合的纽带。汽车整车及其零部件的物流配送也是各个环节必须实现无缝衔接的高科技行业，是目前国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域，要求整个物流链中各个环节之间的衔接必须十分顺畅、平滑。据有关数据我们知道，零部件物流成本是我国汽车物流总成本的主要部分，而价格的竞争无可厚非的是我国汽车市场竞争的主旋律，每家汽车生产企业都在积极寻求降低产品成本以降低最终产品价格，而汽车的整车物流在市场竞争中经过几轮讲价和燃油价格的上涨，整个行业已经进入微利时代，已经没有降价空间，此部分物流已经基本稳定在产品成本的2%左右。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18%计算，汽车零部件物流约占产品成本的16%，而欧美汽车物流行业成本约为8%，日本甚至可以达到5%。汽车物流成本每降低1%，就可以节约至少110亿，也就是说每年我国汽车零部件物流可以节约成本空间为880亿元。每辆国产汽车要使用12000—13000种零部件，其零部件的重要性和采购物流的复杂度我们就可想而知了。我们组所访问的日达物流主要是为戴姆勒奔驰零部件中的轮胎进行物流配送作业。汽车制造厂所谓的“即时供货”和“零库存”并不是真正意义上的“即时供货”和“零库存”。他们只是将库存战术性地转向了一级供应商，其实质是牺牲供应商的利益以减少汽车制造厂的成本总额，但是库存成本仍然存在于供应链中尽管制造厂从表面上实现了即时供货供应，但却导致汽车零配件供应商的运输和仓储成本大大增加。一方面汽车制造厂实现了库存的下降、成本的节约和利润的增长；另一方面汽车零配件供应商

物流成本案例分析

物流成本案例分析物流成本指产品在空间位移过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说,它是产品在实物运动过程中,如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题,物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值的比重两个方面。物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用,是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,其由三部分构成:1.伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用2.物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用3.对上述活动进行综合管理的费用。企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行:1. 树立现代物流理念,健全企业物流管理体制;2. 树立物流总成本观念,增强全员的物流成本意识;3. 加强物流成本的核算,建立成本考核制度;4. 优化企业物流系统,寻找降低成本的切入点。下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解,以上海通用公司为例,来看看他们是如何降低物流成本的? 第一:精益生产及时供货随着汽车市场竞争越来越激烈,很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下,大家都不得不降低成本。而要降低成本,很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示,我国汽车工业企业,一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上,差的公司基本在30%到40%,而国际上物流做得比较好的公司,物流的成本都控制在15%以内。上海通用在合资当初就决定,要用一种新的模式,建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂,而不想再重复建造一个中国式的汽车厂,也不想重复建造一个美国式的汽车厂。精益生产的思想内涵很丰富,最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT),即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期,就在现代信息技术的平台支撑下,运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说,上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市,这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件,再从零部件到整车,每一段都有一个交货期,这是敏捷化至关重要的一个方面。

物流成本分析报告

物流成本分析案例

物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台湾为1 3.1 %。?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1 .2,国有商业型企业是2.3。而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%20。许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。进货成本控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过1 0天。另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。我国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法?? （1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。?? （7）物流知识普及。我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。