德斯勒《人力资源管理》笔记和课后习题详解(全球性人力资源管理)【圣才出品】

第16章全球性人力资源管理

16.1 复习笔记

1．国际性经营对人力资源管理的挑战

（1）国际性经营对人力资源管理的挑战表现在：

①人员配置。无论雇员所在的地理位置是哪儿，都能够很容易地将拥有企业所需技能的雇员调往需要他们的地方。

②知识和创新力的传播。无论某些知识和实践是在哪个地方产生的，都能够在整个组织范围内进行传播。

③在全球范围内辨别以及开发人才。辨别谁能够在一个全球性组织中有效地发挥自己的作用以及在全球范围内开发人才。

（2）要应对这些挑战，需要在全球的范围内强化的活动：

外派候选人员的甄选、制定外派人员的待遇和相关规定、重新安置过程以及售卖管理、迁移过程管理、文化和语言引导以及培训、薪酬管理和薪资总额的处理方法、税收管理、职业规划和发展、外派雇员的配偶和被抚养人问题的处理等等。

2．跨国公司的人力资源管理工作需要考虑的因素

（1）文化因素

不同的国家在文化方面存在的差异是很大的——换言之，不同国家中的人所遵循的基本价值观以及这些价值观在该国的艺术、社会活动、政治以及行为方式中得到强化的方式都

是不同的。

（2）经济因素

不同的经济体制也会导致不同国家之间的人力资源管理实践差异。有些国家比另外一些国家更愿意固守自由企业的理想。除此之外，还应当考虑其他一些劳动力成本因素。

（3）法律和劳资关系因素

法律和劳资关系（工人、工会和雇主之间的关系）因素在不同的国家之间也是差别很大的。比如，美国自由雇佣实践在欧洲是不存在的，欧洲的企业要想解雇或临时解雇工人，则是一件既耗费时间又耗费金钱的事情。又如，在德国和其它一些国家，劳资共决是一条既定的规则；而在美国，像薪资和福利等这些方面的人力资源管理政策，大都是由雇主单方面决定或者在雇主与工会进行协商后决定的。

（4）欧盟（EU）

欧盟（EU）是20世纪90年代成立的一个包括商品、服务、资本甚至劳动力在内的共同市场。一般情况下，商品在欧盟各个国家之间流动的关税被取消了，同时，雇员在不同欧盟国家之间变换工作的自由度更大了（除了某些例外之外）。但是，欧盟各国内部依然存在各种差异，如各国关于最低工资方面的规定、最短年休时间以及雇主在解雇雇员之前的最短通知期限等方面。尽管欧盟内部会不断协调减少这些方面的差异，但是，各国之间的文化差异也必将继续存在，并会演化为不同的管理风格和管理实践。

3．国际外派工作遭致失败的原因

找出导致外派工作失败的原因成为一项重要的研究任务，而到目前为止，专家们也确实在这方面取得了相当大的进展。研究结果表明：

（1）外派雇员的个性是导致外派工作失败的一个重要因素。

（2）个人接受外派工作的意图也是一个重要因素。那些希望获得一些外派工作经历的人大都会努力调整自己，以适应这样一种外派生活。

（3）家庭压力等这样一些非工作因素通常也是导致外派失败的一个非常重要的原因。在一项研究中，一些美国外派管理人员对于早日回国理由的重要性依次进行了降序排列，其顺序如下：外派管理人员的配偶无法适应当地的情况；外派管理人员本身无法适应当地的情况；其他家庭问题；外派管理人员在人格和情绪方面表现不成熟；外派管理人员没有能力承担更大的海外工作责任。相比较而言，欧洲公司的外派管理者们在谈到导致外派工作失败的原因时，仅仅强调了外派管理人员的配偶缺乏适应当地情况的能力。另外一些研究也同样强调指出了管理人员配偶的不满对于国际外派工作的失败所造成的影响。

4．跨国公司通常雇佣的国际管理人员类型

（1）当地管理人员，即跨国公司开展经营的当地国家的公民。

（2）外派管理人员，即来自跨国公司开展经营的当地国家以外的其他国公民，在外派管理人员中又包括两种类型：一种是母国管理人员，即来自跨国公司总部所在国的公民；另外一种是第三国管理人员，即来自母国和东道国之外的其他第三国的公民。

5．跨国公司雇佣东道国的管理人员来填补其海外分支机构中的管理职位的原因

（1）许多人不喜欢到外国去工作，并且通常情况下，使用外派雇员的成本要远远高于使用当地雇员的成本。

（2）如果一家跨国公司使用当地的管理人才，那么它在当地人眼中会被视为一个“好公民”，有些政府甚至向跨国公司施加压力，促使他们实现在当地管理的“本土化”。

除此之外，跨国公司可能还有这样一种担心：即当外派雇员知道他们被派往海外分支机

构中从事工作的时间仅几年时，他们可能会过分重视一些短期项目，而忽视一些需要完成的长期任务。

6．跨国公司使用外派人员来担任海外分支机构中的管理岗位的原因

（1）技术能力方面的原因是最主要的：换言之，跨国公司常常无法在海外分支机构所在的当地找到具备所需技术条件的候选人。

（2）许多跨国公司将在国外成功地度过一段外派工作生活，视为高层管理人员开发过程中的一个必要的步骤。

（3）外派人员更便于控制。来自母国的管理人员已经完全融入公司的政策和文化之中，因而他们更有可能执行总部的指示，并且遵循总部的既定行为方式来开展工作。

7．跨国公司高层管理人员的三种价值观及其不同的国际人员配置政策

跨国公司高层管理人员的三种价值观即民族中心主义价值观、多中心主义价值观、全球中心主义价值观。不同的价值观被转化为相应的公司行为和政策。

（1）三种价值观

①民族中心主义。在民族中心主义价值观大行其道的公司里，占主导地位的态度就是：母国公司的态度、管理风格、知识、评价标准以及管理人员应当比东道国的任何同类事物都更受到尊重。

②多中心主义。在多中心主义价值观盛行的企业里，则认为只有东道国的管理人员才能够真正理解东道国市场上的文化和行为，因此，海外分支机构应当由当地人来加以管理。

③全球中心主义。持全球中心主义观点的高层管理人员则认为，他们必须在全球范围内来寻找公司的全部管理人员。

（2）基于三种不同价值观的国际人员配置政策

①民族中心主义价值观下的国际雇员配置政策中，公司海外机构中所有的关键管理职位都是由母国雇员承担的。

②多中心主义价值观的跨国公司则通常用东道国本国的雇员来担任自己在海外分支机构中的管理职位，而在公司总部则主要使用母国本国的雇员。

③全球中心主义价值观的国际人员配置政策则在整个组织的范围内去寻找适合某个关键工作岗位的最佳人选，而不考虑候选人国籍是什么。

8．外派雇员的岗前引导和培训

第一个层次培训的着重点在于，解释国家间的文化差异会带来什么样的影响，旨在提高受训者对这种差异的认知能力，同时使他们了解这种差异对经营成果所产生的影响。

第二个层次培训的目的在于，让受训者理解人的态度（包括积极的和消极的）是如何形成的以及态度是如何对人的行为产生影响的。

第三个层次培训所要做的是向受训者提供有关拟派驻国家的一些实际知识。

第四个层次的培训则在语言以及调整和适应能力等方面提供技能培训。

9．外派管理人员的培训和开发方面的趋势

（1）企业除了在雇员外派之前对他们提供跨文化培训之外，越来越多的企业还在外派人员刚刚到达海外工作的早期阶段继续在东道国向他们提供跨文化培训。

（2）企业还将从海外归来的管理人员作为一种资源，利用他们来对在总部工作的其他雇员进行“全球性思维”的熏陶。

10．资产负债表法

计算外派雇员薪资的一种最为普遍的方法是使雇员在不同国家中工作时的购买力水平均等化，这种方法就是通常所说的资产负债表法（the balance sheet approach）。

资产负债表法的一个基本理念是：每一位外派雇员都应该享受与他们在国内工作时相同的生活标准。在采用资产负债表法确定外派人员薪资时，雇员在母国工作时的4种主要消费项目是被关注的焦点，即收入所得税、住房、商品和服务以及其他一些自由支配的费用（抚养孩子、支付购车费用等类似的一些开支）。企业通常首先要估计出雇员在母国工作时所消费的这4种项目分别包含哪些内容，同时还要确认这些雇员到东道国去工作时所需要承担的这4类消费项目分别是什么。然后，雇主承担起两者之间的薪资差距就行了——比如雇员需要额外承担的收入所得税或者住房开支等等。

11．国外服务补贴

国外服务补贴（foreign service premiums）是在正常的基本薪资基础之上额外增加的一部分经济补偿，其金额一般在基本薪资的10%～30%这一范围之内。需要指出的是，由于外派管理人员倾向于把这项补贴看成是基本薪资的少量增长，因此它很容易使人产生误解，把这些补贴看作是正常的“加薪”，而一旦外派人员回国从而这些补贴被停发的时候，他们就会感到大失所望。

12．艰苦补贴

艰苦补贴（hardship allowances）是在雇员被外派国外的某个地方之后，不得不在一个非常艰苦的生活和工作环境中工作时，向外派人员支付的一定程度的补偿。当雇员被外派到不同的国家去工作时，公司向他们支付的艰苦补贴的水平也是存在差异的。