职能部门考核指标
财务会计人员绩效考核20.1财务部关键绩效考核指标
资金部关键绩效考核指标20.2
1．
20.3审计部关键绩效考核指标
2．
20.4财务部经理绩效考核指标量表
3．
日期：日期：日期：签字：签字：签字：20.5审计部经理绩效考核指标量表
4．
日期：日期：日期：签字：签字：签字：
职能部门 绩效考核指标
职能部门绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核指标是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标， 职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准 确。职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要 为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面 进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定职能部门人员的成绩，对号入座地对其 进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核体系往往也会存在一定的偏差，所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。
师资队伍建设考核指标体系考核细则
附件： 郑州轻工业学院 教学单位2016年度工作考核评价实施细则 根据《关于印发<郑州轻工业学院教学单位目标管理年度考核办法>的通知》（郑轻院党[2013]33号）、《关于完善二级单位目标管理年度考核工作的实施意见》（郑轻院党[2014]51号）文件精神，结合2016年度学校工作实际，为客观、公正、准确地评价各二级学院的工作实绩，充分发挥年度工作考核的激励和导向作用，特制订本实施细则。 一、考核原则 （一）围绕学校办高水平特色骨干大学、博士单位立项建设、创新创业教育和提高人才培养质量等工作，坚持突出重点、体现客观公正，重点考核各二级学院在已有条件下如何推进学校各项事业发展。 （二）围绕如何充分发挥二级学院领导班子带领广大教职工谋划发展、干事创业的主动性和积极性，坚持科学导向、体现注重实绩，重点考核二级学院领导班子如何把理念变成路径、把路径变成措施、把措施变为成效。 （三）围绕如何充分发挥年度工作考核评价的激励和导向作用，简化考评程序、精简合并考核项目、提高考评工作效率，进一步调动各二级学院工作的积极性和主动性。 二、考评分组 根据各教学单位现有条件和承担任务，将参加考核的教学单位分成两组进行考核。 第一组： 电气信息工程学院、机电工程学院、食品与生物工程学院（烟草科学与工程学院）、材料与化学工程学院、计算机与通信工程学院（电子信息工程学院）、艺术设计学院（陶瓷美术学院）、经济与管理学院、数学与信息科学学院、物理与电子工程学院、能源与动力工程学院、建筑环境与工程学院、软件学院、政法学
院和思想政治理论课教学研究部、外国语学院、体育学院（体育教学部）、国际教育学院。 第二组：工程训练中心、艺术教育中心。 三、考核程序 （一）各教学单位提交年度工作总结报告，并在校园网公示。 （二）学校召开二级单位年度考核工作汇报会，对各教学单位进行民主评议测评。 （三）学校年度考核工作领导小组对考核结果进行评议审核，确定考核等次。 （四）考核结果报学校党委会议研究决定。 （五）向各二级单位反馈考核结果。 （六）表彰奖励。 四、有关问题说明 （一）各二级学院在年度考核工作汇报会上，采用PPT形式汇报，限时6分钟以内，主要汇报领导班子年度工作思路、采取的措施及取得的成效，不再汇报党建宣传工作及精文明建设。 （二）考核成绩由党组织书记抓基层党建述职评议和民主评议测评两部分构成，采用百分制，其中党组织书记抓基层党建述职评议占总分值10%，民主评议测评占总分值90%；民主评议测评由校领导和其他评议人员的民主评议两部分组成，权重分别占40%和50%。 （三）参加民主评议测评人员为全体校领导，机关教辅部门中层干部，各二级学院党总支书记、院长（主任）及5名教工代表。评议人员以无记名方式填写《教学单位年度工作考核民主评议测评表》。民主评议前一天，各单位派人于到指定办公室抽签确定汇报顺序，并报送本单位参加评议人员名单。 （四）考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。第一组16个单位，考核成绩前8名为考核优秀单位。第二组只参加考评，不参加排名。 （五）经学校年度考核工作领导小组认定存在下列情况之一的教学单位，可
职能部门绩效考核方案
绩效考核管理及实施办法 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。 三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。 六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价； （二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核： 七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 （一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明： 1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
KPI绩效指标说明书
KPI指标说明 第一部分 PMT 类KPI指标 一、CPD 推行类指标 1、决策评审点管理效率 2、项目进度偏差率 3、项目周期, 阶段周期及偏差 4、市场响应速度 二、质量类指标 5、客户满意度 6、客户反馈产品缺陷（产品故障率） 7、客户服务支持费用比重 8、产品保修费用比重 三、效率类指标 9、产品器件效率 9.1 PMT 器件替代率 9.2 PMT 器件复用率 9.3 PMT 器件优选率
9.4 PMT 器件累计增长率 四、市场成功/投资类指标 10、市场份额 11、税前利润率 12、销售收入增长率 13、毛利率 14、研发投资效益 15、废弃项目比重 16、新产品销售比重 第二部分 PDT 类KPI指标 一、CPD 推行类指标 1、决策评审点准备度 2、项目进度偏差率 3、项目周期, 阶段周期及偏差 4、研发费用预算执行符合度 5、设计成本目标完成率 二、质量类指标 6、客户反馈产品缺陷
三、效率类指标 7、产品器件效率 7.1 器件替代率 7.2 器件复用率 7.3 器件优选率 四、市场成功/投资类指标 8、PDT合同-关键要素
第一部分 PMT 类KPI指标 1、决策评审点管理效率 【指标名称】决策评审点管理效率 【指标定义】PMT对产品进行的各类决策评审活动的有效性统计。 【考核对象】PMT 【设置目的】衡量PMT决策评审工作的效率，发现评审点管理中的问题，分析问题产生的原因并提出改进措施（例如促使PDT
全面充分地完成决策评审准备工作等），以促进PMT准确高效地作出决策。 【统计部门】PMT的秘书机构 【统计方法】 秘书机构的秘书根据自己的记录，对一个季度内PMT的决策评审数据进行统计： 1、实际决策评审次数。 2、有效决策评审次数； 一个产品或版本到了一定阶段，PMT需要对其进行决策评审以确定下一步的发展方向。对于正式发布以前的产品，一般在每个决策评审点时进行1次决策评审；对于进入生命周期阶段的产品，可根据公司规定，每隔一段时间进行1次评审。 由于某些原因（例如市场形势突变、公司战略转移、评审不通过等），一个决策评审点的评审次数可能会超过1次。在对同一个决策评审点进行的多次决策评审中，只有最后一次才是有效的。通常，每次决策都应有结论。若某次决策评审没有结论，而又没有及时重新进行决策，PMT秘书机构秘书应予以提醒和推动。 【数据来源】PMT秘书机构秘书的统计数字。
绩效考核评分标准说明
绩效考核评分标准说明 一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 1.1 业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除C类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。 a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。 工作日）为标准。 c、工作质量：反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少 1.2 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等； 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予 1.3 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包 括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况； 充分为他人着想，乐于助人。
善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 二、考核结果 2.1 考核结果分A（出色）、B（优良）、C（常态）、D（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额； 2.2 被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3 连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现D类（需改进）以下者（含D类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理； 2.4 公司每月评出A类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名，如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出A类（出色）、B类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。总监、副总级高层管理人员不列为考核范围，其他员工按“绩效考核结果等级分布表”（见附表一）的标准发放或扣除绩效工资。
公司各职能部门考核办法
集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。 第二条绩效考核坚持以下基本原则： （一）国有资本保值增值原则； （二）激励机制与约束机制相结合原则； （三）责、权、利相统一原则； （四）当前利益与远期利益相结合原则； （五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则 第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。 第二章管理机构及职责 第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权： （一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定； （二）负责职能部门考核指标目标值的确定； （三）负责职能部门绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子
成员、各职能部室部负责人组成 第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。 第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。 第七条职能部门绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。 第三章考核规则 第八条对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70% 的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。 第九条对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。 能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。 周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。 第十条工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10% 至20%，完成较差核减20%至30%，完成很差核减30%至100% 。超额完成工作目标的，由绩效考核小组决定给予加分，但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。 第十一条工作能力和周边评价适用于部门员工，中层人员工作能力由
各部门考核细则方案
宏达总公司副总经理考核细则 基础工作考核方面 一、例会考核： 1、考核标准说明：副总经理必须随时掌握各部门的生产经营情况，定期组织召开生产调度会、生产总结会等各种例会。及时查找生产工作中存在的不足和出现的问题，商讨制定处理措施，组织实施落实。考核标准主要是按照《员工手册》第五章《例会制度》相应的项目进行考核。 2、考核细则：不按规定召开例会的每次扣1分，例会中安排的任务落实不彻底的每次扣1分，任务落实过程中没有及时跟踪督查的每次扣1分。本项总分值为10分，扣完为止，不倒扣分。 二、月工作总结及计划考核： 1、考核标准说明：副总经理必须根据总公司的生产经营情况，每月制定切实可行的工作计划，并对于上月的工作情况进行总结。工作总结和工作计划每月1号必须以书面的形式上报总经理。工作总结要详细的分析上月总公司各项工作情况，查找工作中存在的不足和失误，找出问题的原因，制定相应的解决措施。工作计划主要是对于下月的工作进行合理的安排，对于重点时期的工作要制定详细的工作预案。 2、考核细则：不按期上报工作总结和计划的每次扣1分，工作总结和计划敷衍了事、没有实际内容的扣2分，没有按规定制定工作总结和计划的扣5分。本项目总分值10分，扣完为止，不倒扣分。
三、总结、评比与表彰考核： 1、考核标准说明：副总经理要在季度或年度对总公司所属各部门，从生产经营情况、部门管理情况、工作业绩情况等各方面进行总结评比，树立典型、奖励先进、惩戒那些在工作中碌碌无为、得过且过的部门，形成良好的激励机制。对于在总结评比中涌现出的先进部门及优秀员工，及时安排办公室组织事迹材料，根据实际情况进行年度或在适当的时机给予优秀员工相应的物质或精神奖励，并在优秀员工中赛选出突出者报上级主管部门或作为公司后备人才重点培养。 2、考核细则：本项考核总分值10分，对于组织不得力或不组织的情况给予1—3分的扣分处罚。对于在评比和表彰中弄虚作假的，本项目分值做0分处理，并对直接责任人追加责任追查和相应的经济处罚。 执行力考核方面 一、工作协调考核： 1、考核标准说明：需要各部门之间配合完成的工作，副总经理必须及时召集相关部门经理，详细研究工作内容，并根据工作需要合理的进行协调，并制定相应的工作预案，落实责任，跟踪督办。 2、考核细则：本项目分值10分扣完为止，不倒扣分。 对于在组织协调过程中出现疏漏和失误的，根据情况扣1—5分。对于因不组织、不协调而耽误工作的，扣本项目全部分值。对于协调中形成的工作方案，在落实过程中督办不力，给工作造成失误的，根据情况轻重给予1—10分的扣分处罚。
员工考核评分细则
聚富花园管理处 清洁部日常工作考核标准说明 一、目的：为考核公司员工工作业绩，提高管理服务水平，特制定此考核办法。 二、适用范围：清洁部。 三、要求： 1、经理、客户助理对维修部部门工作进行检查，发现不合格项，可直接开过 失通知单给当事人。 2、部门主管（对本部门工作进行检查，发现不合格项，可直接开过失通知单 给当事人。 3、每月员工考核以过失通知单方式进行奖惩；公司可根据扣分和实际情况给予口头警告、大过、小过、辞退等行政处分。 4、过失通知单每分分值5元，每月由各部门主管汇总核实后交至经理审批， 财务部实施，做好每月记录备案。 四、考核办法： 1、管理处每周组织各部门至少进行一次系统检查，对清洁部门工作进行督导。 2、主管负责日常检查和不定期抽查，对各部门工作进行督导。 3、各项检查如为日常工作督导中发现的则按照标准分扣分，如同类错误再犯 者或业主投诉严重的，经查实后通报批评。 五、奖励具体细则： 1、见义勇为，抓获违法犯罪分子。 2、及时发现隐患、避免重大事故的发生。 3、给公司带来荣誉者。 4、工作积极出谋划策，提出合理化建议，建议实行后效果明显者。 5、为公司带来开源节流，使公司获得较高的纯利润者。 6、拾金不昧者。 7、凡符奖励条款，根据实际情况报请公司，并列入年终表彰对象。 8、检查与考核标共分五类：一类：辞退；二类：每次扣5分；三类：每次3
分；四类：每次扣2分；五类：每次扣1分。 9、本《员工考核评分办法》未涉及到的条款或内容，以《员工手册》和公司相关制度为准。 六、惩罚办法：（具体惩罚细则附各部门考核评分标准） 七、执行质量记录表格: 1、《过失通知单》 2 、《月度服务质量考评表》
五项考核标准说明书
考核标准说明书 为了更好的激发大家对工作的热情，公司董事会特决定在原有员工管理手册制度的前提下进行评分考核制度，特立出以下几项作为考核重点，成绩优异者在月度、季度、年度颁发激励奖金，且所有考核分数与年终奖挂钩。 一、考核类型及权重： 1.卫生权重占比百分之三十（30%）。 2.礼仪、着装权重占比百分之二十（20%）。 3.执行力权重占比百分之十（20%）。 4.德道规范权重占比百分之十（10%）。 5.考勤权重占比百分之十（20%）。 二、考核评分标准 1.卫生：在无任何特殊情况下，按照《员工管理手册》第十五章《卫生管理规定》标准进行卫生考核。 （1）未进行卫生打扫者-30分，并取消月评选资格； （2）有特殊贡献者按实际情况加分； （3）.保持本月卫生全达标者+30分。 2.礼仪、着装：在无任何特殊情况下，按照《员工管理手册》第十二章《商务礼仪制度》标准进行着装考核。 （1）.礼仪不达标者每一项-2分； （2）.累计两项不达标者-10分；三项者-20分，以此类推，并取消月评比资格； （3）.保持本月礼仪、着装全达标者+10分。 3.执行力：在任为何特殊情况下。按照《员工管理手册》第十九章《奖励与处罚规定、三奖惩制度第十二条（二）第十七条（7）》进行执行力考核。 （1）.触犯第十二条（二）者-10分； （2）.触犯第十七（7）者-20分，并取消月评选资格； （3）.有特殊贡献者按照实际情况加分； （4）.本月内无违反员工《员工管理规章》制度者+20分。 4.道德规范：在无任何特殊情况下，按照《员工管理手册》第十七章《廉政建设管理制度及社会道德、公民道德》标准进行道德考核。 （1）.违反道德行为者-20分，并取消月度、季度评选资格； （2）.好人好事并获得当事人表彰或领导认可、核实确有实事的+10分； 5.考勤：在无为何特殊情况下按照《员工管理手册》第十章《考勤管理制度》进行考勤考核。 （1）.累计违反两项者-10分，三项者-20分，以此类推并取消月评比资格； （2）.本月全勤者加+20分。 所有评分作为月度、季度、年度员工评选依据，所有考核评分与激励金、年终奖挂钩。 此说明书对应《员工日常考核表格》同步使用，无奖励、惩罚在对应格式中打勾，若有奖励及惩罚在对应格式中填写加、减及分数，每月分数最高者为月度最佳员工奖励500元整激励金。 季度最佳员工由三个月总分除以三得出平均分，分数最高者为季度最佳员工奖励1000元整激励金。 年度最佳员工由十二个月总分除以十二得出平均分，分数最高者为年度最佳员工奖励10000元整激励金及公司盈利的高比例年底分红。
销售人员考核指标细则模板
销售人员考核指标细则模板 1、年度销售额指标 2、年度回款额指标 3、帐务管理 4、减少库存积压 5、日常工作 6、年薪＋提成评分标准
年度销售额指标 说明:
年度回款额指标 销售员：单位：万元 说明： ?所得分数 ?标准分数 ?最高分数 二批从开单之日起天以内结算。 大中型商场从单之日起天以内结算。 集团、集体、小店从开单之日起天以内结算 对不同的销售市场，在回款时间上作不同的要求。
财务管理 ?每月5日以前上交当销售计划、当月回款计划；对公司要求填报的报表，应做到准确、准时地予以填报，凡迟到一次扣分，漏报一次扣分，错报一次扣分。年末将有各商家签字认可的帐单全部交公司，缺一份扣分。（10分） ?每月2日前将上月的调拨单、结算单发票等原始凭证交公司做帐，迟交一次扣分，漏交一次扣分。每月3日前将上月差费服销单交公司，缺一份扣分，漏交一次扣分。（5分） ?严格按现金货款的管理，严禁挪用现金货款，收到的现金货款及时交存银行，对挪用货 ?最高分数
减少库存积压 及时补充货源，减少不必要的库存，年末办事处的库存控制在8%以内 ?所得分数 ?标准分数 ?最高分数 掌握客户的销售进度, （5分）
日常工作 ?在保持现有客户的同时，应积极主动开拓新的市场，做好巩固老客户，发展新客户，每名业务人员所工作的商场不能少于家。（5分） ?处理好客户关系，每半月至少到主要客户处拜访一次，每月至少到次要客户外拜访一次，并做好拜访客户记录。（5分） ?按照陈列要求做好大中型商场货架、专柜的陈列，要求卷尺、美工刀、优氯净系列产品、新产品在各大中型商场及批发商场铺货率达％、（5分） ?遵守公司劳动制度，遵守营销公司经营制度，每月5日将上月的工作总结寄回公司，每缺一份工作总结扣分。（5分） ?所得分数 ?标准分数 ?最高分数
KPI考核表使用说明
KPI考核表使用说明 KPI考核表使用说明 一、关键业绩指标分类 团队业绩类、营运类和控制类 团队业绩类：直接反应团队整体工作价值、效益的关键指标。部室主任的团队业绩是指公司整体业绩，其他部室成员的团队业绩是指部门整体业绩。 营运类：直接反映本岗位经营运作活动效果的指标。 控制类：本岗位必须进行严格限制，使其控制在规定限度内的指标。 二、关键业绩指标的设定 指标设定的要求： （1）关键业绩指标的提取方式通过两个途径：一方面是通过流程中的关键控制点提取；另一方面是通过部门职责提取。 （2）指标的目标值设定应有一定的挑战性。 （3）指标设定只反应主要经营活动，而非所有操作都要面面俱到。 （4）指标和目标值的设定应本着上下协商一致的原则，由直接主管领导组织设定，但需与被考核者（员工）讨论再最终定稿。 （5）指标的设定应随着被考核者工作任务、环境的变化而有所调整，以保证指标的适应性。 三、权重的界定原则： （1）与公司战略目标，核心流程（关键控制点）、部门职责有直接关系的指标权重高。 （2）由被考核人直接控制、影响的或相关度高的指标，权重较高。 （3）权重的分配应根据岗位的特点，层级的不同，应有所区别，不同岗位的权重应有所区别，同时，还应该考虑到公司权重指标的整体一致性，即工作性质相似的岗位，指标权重应相近。 四、信息来源 被考核者的工作业绩、成果，分别以原始表单的形式，记录在不同岗位或部门，在进行绩效考核时，考核人员应根据考核指标的不同，从本部门内部或相关部门收集考核信息。同时，为使考核结果有可追溯性，应在本考核表“信息来源”栏，填写考核原始信息的来源部门。 考核信息的收集：根据各个岗位的考核关系，由被考核岗位的主管（或其指定的专人）负责组织搜集和记录，并计算出相应考核分值，考核表的填写内容由各考核主管审核确认后，送交人事部复核、备案。 关于考核信息准确性的说明：信息提供者应对信息提供的及时性、准确性及完整性负责，并有义务协助各位考核主管做好考核信息收集。如果因为信息提供者的主观原因，影响考核信息的准确性，或被考核人认为考核信息明显不真实，并向人事部投诉时，人事部有权根据不同情况，对其提出分类处理意见，情节较轻的投诉，人事部可直接进行处理，无需上报；情节严重的或影响范围较大的投诉，需要上报考核委员会审批。 同样，考核者有权要求相关部室提供详实、准确的、被考核人的工作绩效信息。
职能部门员工绩效考核方案
职能部门员工绩效考核方案 职能部门员工绩效考核方案 一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内： 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。 三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、考核程序 4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量 表进行自我评估。 4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 五、考评依据 5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供） 5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供） 六、考核时限 6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。
工程公司绩效考核实施细则.docx
山东融海科技工程有限公司 绩效考核管理实施细则（试行） 一、绩效管理考核的目的 建立健全规范、科学、有效的员工工作业绩评价机制，极大限度的激励员工的内 在潜能，提升企业管理水平，提高员工自我管理能力，加强本司的执行效率与效力， 引导员工职业发展，始终保持员工绩效目标与企业组织目标相一致。 二、考核对象、主体和体系 （一）绩效考核对象为公司各级管理人员、专业技术人员，劳动协议用工、实习 人员不在考核之列。 （二）考核主体为管理主体。部门经理负责部门员工的考核；分管副总经理、总 经理助理、财务总监等分别负责分管部门经理、副经理考核，总经理负责副总经理、 总经理助理、财务总监等考核。 （三）行政人事部负责绩效考核管理的组织实施，包括指标确定、跟踪评价反馈 结果、考评结果存档等。 三、考核周期和程序 （一）考核基本周期为日历月度，月度考核结果累积为季度结果，并综合评定全 年考核结论。月度考核指标、结果综合为季度考核指标、结果。 （二）考核程序 1、确定指标。被考核对象根据公司战略目标和对项目开发建设要求，按照岗位 职责，确定年度、季度、月度工作目标和计划，填报《绩效考核表》，经考核主体审定后生效。 2、实施考评。根据考核指标跟踪评价、持续沟通。 3、确定结果。下月初 5 日前，按职级和考核管理体系完成考核；8 日前完成考核结果沟通和公示，并提交行政人事部和记载考核档案。 四、考核指标与权重
绩效考核分为工作任务、态度、技能三类指标。 （一）工作任务指标。由被考核者根据公司、部门总体工作任务、计划和目标分 解确定，主要评价被考核者完成工作任务的结果、贡献和价值。按重点工作顺序分项 填列任务指标。该项指标总权重为 58%，单项指标权重不低于 5%。 （二）工作态度指标。主要评价员工完成任务过程中的行为、表现和素质。工作 态度总权重为 27%，单项指标权重为 3%。 （三）技能指标。根据管理、工程技术、行政工作、销售工作四类岗位履岗要求 确定的固定指标，主要评价履岗能力和效果。该项指标总权重为15%，单项指标权重为3% 。 五、考核评价 （一）任务指标。分四级评价： 1、超额完成任务是指超过事前设定考核指标所要求的质量、效果和进度标准， 得分为 3 分； 2、全部完成任务是指100%完成事前设定的考核指标所要求的质量、效果和进度 标准，得分为分； 3、部分完成任务是指80%（含）完成事前设定的考核指标所要求的质量、效果和 进度标准，得分为分； 4、未完成任务是指少于 60%（含）完成事前设定的考核指标所要求的质量、效果 和进度标准，得分为分。 （二）工作态度、技能指标。工作态度或技能指标的评估采用四级评分制，根据 员工持续不断地改进情况进行打分，从高到低依次为：很好或能力强得 3 分；较优秀或能力较强得 2 分；一般得 1 分；较差 0 分。 （三）差异性。部门考核必须体现差异性，总分不能相同。 六、绩效考核沟通和改进措施效果跟踪问效 （一）考核管理沟通。考核期内，考核者应不断地与被考核者沟通工作进展情况，交流存在的问题，以便被考核者明确方向。考核结束一周内由考核双方进行一对一的
分支机构绩效考核指标说明
附件一：营业部绩效考核指标说明 一、主要绩效考核指标说明 （一）目标利润（净收入） 1、指标说明 分公司及A类营业部考核目标利润，B类营业部考核目标净收入。 目标利润（净收入）是公司下达的，期望分支机构完成的考核利润（净收入），目标利润（净收入）根据市场交易量弹性调整。 基础利润（净收入）是公司下达的，用以区别分支机构不同奖金提取基数的界限，基础利润（净收入）根据市场假设弹性调整。 2、计分方式 目标利润（净收入）以分支机构对应的考核权重和完成率计算得分。即：目标利润（净收入）考核得分=权重×MAX（MIN (目标利润（净收入）完成率,100%)，0）目标利润（净收入）完成率超过100%的，超出部分按完成率计算超额加分，加分合计不超过5分。 超额加分＝加分权重×MIN（目标利润（净收入）完成率-100%，100%） （二）净增标准资产 1、指标说明 净增标准资产是指分支机构考核期内净流入的各类客户资产总和，客户资产根据账户交易情况及资产规模进行折算，即 净增资产=∑各账户净流入客户资产×折算系数 客户资产的折算系数根据账户内未进行交易的净增资产规模确定，已进行交易的该部分资产不进行折算，账户内交易是指产生佣金收入的交易量。
信用业务（不含融资融券）、限售股（含新三板限售股）、新三板的流通股按折算系数折算成标准资产计入分支机构净增标准资产考核；产品销量不再折算计入分支机构净增标准资产考核。 2、计分方式 净增标准资产以分支机构对应的考核权重和完成率计算得分，并根据考核期内新增的中高端客户数量的完成情况进行分值调整： 净增标准资产考核得分=权重×MIN(净增标准资产完成率,100%)×（MAX（MIN(实际新增中高端客户数量÷新增中高端客户数量目标,100%)，0） 新增中高端客户为考核期内新开账户资产总值在10万以上的客户数，新增中高端客户数目标考核期初发布。 若新增中高端客户数超额完成目标值（且考核期末中高端客户数较上年末增长），且经过新增的中高端客户数调整后的净增资产完成率超过100%的，超出部分按完成率计算超额加分，加分合计不超过5分。 超额加分＝加分权重×MIN[（MIN(净增标准资产完成率,100%)*净增中高端客户数完率）-100%），100%） （三）产品销售 1、指标说明 产品销售指标考核的产品范围包括：公司发行的收益凭证、掌柜理财；资产管理子公司发行的大集合、小集合、乐享收益系列及长17/19号产品；每月重点基金及重点货币基金营销活动；基金专户及基金子公司非标理财产品；私募产品等公司重点销售的产品。按产品的风险收益特征分为权益类和
集团职能部门绩效考核办法
集团职能部门绩效考核办法 第一章总则 第一条目的： 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。 第二条原则： 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围： 本办法适用于集团直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责： 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下： 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法； 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效； 3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责： 作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询； 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查； 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报； 4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密； 5、建立考核档案等。
第六条集团职能部门经理职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理； 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标； 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作； 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期： 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条考核方式： 考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。 1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价； 2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价； 3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。 第九条考核维度： 绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。 1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准； 2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥； 3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。 第十条任务绩效指标设立的原则：
绩效考评指标评分标准填写说明
附件4: 绩效考评指标评分标准填写说明 一、完成比例计分法 在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例乘以该项指标的权重分数，即为该项指标实际得分。计算公式为：指标得分=（实际完成情况/计划目标值）×指标权重分。 例1：“农民年人均纯收入”权重为10分（指标体系总分为100分），某省2009年计划目标为农民年人均纯收入达12000元，实际完成为10800元，则该省在2009年“农民年人均纯收入”指标得分为：（10800/12000）×10=0.9×10=9分。 适用范围：指标目标明确，主考部门对此项指标要求一般，或被考核对象因目标要求较高不容易完成。同时应用完成比例计分法需要注意超额完成情况，通常对于关键性指标和上级下达的重要指标，超额完成情况可以给予加分。 二、数量递减计分法 在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，根据两者差距，按规定的扣分规则逐一扣分，当完成任务比例低于某个程度时，该项指标就减分至零。 例1：指标及目标为“全年实现社会消费品零售总额增长15％”，采用数量递减法，则可以设计为“完成得10分（满
分），每少1个百分点扣2分，扣完为止”。 适用范围：指标目标明确，主考部门对此项指标要求较严格，或此项任务为相对硬性要求，或此项任务较容易完成。 三、否决计分法 在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，完成任务该项指标得满分，完不成任务则得零分。 例1：指标及目标为“地铁1号线于8月底之前正式运行”，相应评分标准可以设计为：“按时完成任务得满分，否则得零分”。 例2：指标及目标为“重大恶性刑事案件破案率100%”，相应评分标准可以设计为：“完成目标得满分，否则得零分” 适用范围：一般为硬性要求，或是单一任务，很难分解。 四、区间计分法 在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例分为几个区间，在每个区间上分别赋予不同的得分。如：实际完成率≧X1％，得满分；X1％≦实际完成率﹤X2％，按分值95％计分；X3％≦实际完成率﹤X2％，按分值90％分计分；X3％≦实际完成率﹤X2％，按分值80％分计分；实际完成率﹤X2％，该项按零分计分。 例1：“2009年12月31日前完成农牧渔业总产值370亿元”，权重为10分（指标体系总分为100分），某农业局2009年实际完成为360亿元，若按照下面的区间计分法“实际完成率≧95％，得满分；90％≦实际完成率﹤95％，按分值95％
国有企业如何对职能部门进行绩效考核
国有企业如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实 如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？ 湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？ 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】
湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在