阿米巴经营机制
阿米巴经营机制
阿米巴经营机制是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营机制。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。
所谓确切的组织架构就是要与经营机制策略相匹配。能贯彻经营机制方针和经营机制者的经营机制意志，是划分阿米巴组织的前提。
从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营机制机制的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！
行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：
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（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。
（2）具备独立完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。
（3）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。
（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营机制本质是量化授权的经营机制，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营机制人才存在。
4．展开授权经营机制。
授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。
（1）阿米巴“巴长人才”的识别。
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有道是一只狼领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狼，可见领导的作用是毋庸置疑的，在阿米巴经营机制中也是如此。
“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营机制的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：
关爱之心：有关爱他人的正值、善良之心；
认清目标：积极深入基层进行交流，能够清晰拟定并传达阿米巴的经营机制目标；
公正无私：对工作一丝不苟、竭尽全力，拥有利他之心；
深沉厚重：谦虚谨慎、乐观向上、团队信服、关心企业发展的全局；
永不言弃：不因困难而轻言放弃，能够带动下属坚持到底；
勇于革新：善于学习，用于自我挑战，不断反省过去。
其中关爱之心是最根本的秉性，唯有如此才能萌生其他的才智。
（2）阿米巴巴长的授权
在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。
不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营机制计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一
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年度经营机制计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。
在授权的水准上，视阿米巴的级别不同也有差别。对于的阿米巴巴长常通采取事业量化授权，而事业量化分权又分为不同水准，根据不同阿米巴的级别高低给予不同的分权要求。
（3）搭建“三公”的“赛马平台”
这里的“赛马”，就是建立一个给每个人相同竞争机会的机制，通过业绩来考察每个人的能力。需要注意的是，决不能只重视“赛”而忽视了公平、公正、公开的问题。
《马说》中言“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”虽然人才可以通过赛马来发现，但是如果“食不饱，力不足”，人才难免被埋没。因此一定要注意赛马的机制是否公平合理，杜绝“食不饱，力不足”的现象。
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阿米巴经营主要内容
阿米巴经营主要内容 阿米巴经营的三大目的： 1、确立与市场挂钩的部门核算制度； 2、培养具有经营者意识的人才； 3、实现全体员工共同参与经营。 阿米巴经营原则： 追求销售额最大化和经费的最小化。 实行阿米巴经营划分复杂的公司组织的条件： 1、划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，有明确的收入和支出； 2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位； 3、能够贯彻公司整体的目标和方正。 阿米巴定价的原则： 是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。 阿米巴根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织 1、经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况； 2、人才才是失业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业； 3、现场必须对领导决定立即做出反应，如果认为这个办法不错，那就立刻着手实施； 4、经营管理部门在阿米巴经营过程中发生作用： a、确保阿米巴经营正常运转的基建设； b、经营信息的准确性和及时性的反馈； c、公司资产的健全管理。 通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高单位时间的核算 京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事务的本质 1、会计原则---一一对应 只要物资一旦出现流动就马上开具票据，无论是谁都要把物质和票据一一对应起来 2、双重确认原则 为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认 3、完美主义原则 4、肌肉型原则 5、提高核算原则 6、现金本位经营原则 7、玻璃般透明的经营原则 全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营 业绩管理的要点： 1、基于部门只能的活动结果，准确的反映在核算表中 2、公平、公正、简约
阿米巴的绩效考核如何落地实施【最新版】
阿米巴绩效考核的落地实施 阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。 企业推行阿米巴经营，如果不匹配科学的绩效考核体系，也就难以取得好的效果。如何能解决阿米巴现有的绩效管理问题?答案就是回归阿米巴经营原点，回归绩效的真正意义--培养阿米巴经营人才与阿米巴经营循环改善。 1让经营行为直接应对组织绩效的改善 企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。 比如有些企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体
绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。 阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 广东某食品加工企业在绩效考核中发现，由于乳化液的重量不达标，导致斩拌出品率远低于设计标准;在灌肠工序环节由于操作不熟练，造成肉料损耗过大;这些都是导致产品出品率低的根本原因。 为此，该公司把乳化液配置和斩拌工序成立一个阿米巴，品控部加强对乳化液进行抽检考核，从而稳定了斩拌乳化质量，斩拌出品率得到大幅度提高，并把相关责任落实到阿米巴组织，按考核绩效进行奖罚，提高了阿米巴员工的工作积极性和责任感，乐意为降成本出谋划策。 该公司在阿米巴考核体系不断完善修订后，更加细化了考核对象，进一步划小了核算单元，把阿米巴领导人作为成本费用管理的助推器，让成本管理思想渗入到每个员工的意识和行为中去。对生产过程中的投入产出情况，建立量化指标考核，并根据各工序的投入产出
阿米巴经营理念
阿米巴经营理念理念 京瓷阿米巴经营理念就是“付出不亚于任何人的努力”。京瓷公司不是最大，最赚钱的，员工的工资水平也不是最高的，但他的员工仍然为企业全心全意的服务。只有当物质和精神都收获之后，都会自愿把阿米巴经营理念植入到自己的价值观中。 没有杰出的能力。正因为如此，我必须具备超出常人的热情，必须付出不亚于任何人的努力。同时，掌握比常人更优秀的“思维方式”，也就是优秀的哲学、卓越的思想、高尚的人生观、正确的判断标准。为此，我努力学习孔子、孟子、阳明哲学等中国古代典籍，同时钻研佛陀教诲的宗教精华，努力把这些圣贤们的哲学根植于自己心中。我们在生活和经营中，需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。作为判断基准的“思维方式”以及“思想”正确与否，卓越与否，结果将大相径庭。 越是生活在现代社会的知识分子，就越容易忽视自身所持的“思想”、“思维方式”的重要性。但是，创造现代文明的不是别的，正是人类的“思想”。人的“想法”、“思想”这种东西是如此的重要， 可生活在现代社会的我们却总是轻视它，认为只有知识和技
术才是重要的。这个问题无论在人生中，还是在经营企业中，都是现代人面临的一个重大课题。 企业经营也一样，企业业绩乃至企业寿命全部取决于是否具有出色的“思维方式”。在京瓷、KDDI的经营中，在日航的重建中，我都反复倡导被称为“philosophy”的“思维方式”、经营哲学。我的这种哲学是约束自身行为的规范，是非常克己的信念。比如说，“贯彻完美主义”、“持续脚踏实地的努力”、“把自己逼入绝境”、“有言实行”、“持有渗入到潜意识的强烈而持久的愿望”、“认为已经不行时才是工作的开端”、“成功之前不言放弃”等等，都要求严格自律的生活态度。为什么我要在企业内强调如此严格的哲学呢？这里面有一个究竟要把自己的企业引向什么高度的问题。也就是说，如果不谋求大的发展，觉得企业规模“差不多”就行的话，那么有一个宽松的哲学就可以了。但如果目标是进入世界优秀企业之列，那么，就不能不具备带有克己主义色彩的严格的企业哲学。阿米巴经营理念（稻盛和夫）如何运用人生和工作的方程式。 阿米巴的经营理念是在员工心中的，为了共同的目标一起努力，一起共赢，员工的思想要想和老板统一，应该初期让老板看到高层坚持改变的决心和真诚的态度。把阿米巴的理念贯穿每一位员工心中。
《如何创造高利润的阿米巴经营模式》
绝对盈利——阿米巴经营模式：京瓷集团经营五十年从不亏损的奥秘 他，叫稻盛和夫，在企业界被称为经营之圣，人生之师！ 他，白手起家，一手创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI; 他78岁受首相之托挽救一家世界500强企业——日航！仅用了2年零8个月他就使日航重新上市，他的企业经历多次金融危机，创造了50年从未亏损的奇迹！稻盛和夫的成功和他独创的“经营模式”分不开！稻盛和夫独创的“阿米巴经营模式”就是将整个公司分割成若干个经营团队，每个经营团队都作为一个独立的利润中心，按照一家家中小企业的方式去经营，独立核算，自负盈亏，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施经营模式结合稻盛哲学文化，将大大提升企业竞争力，团队活力，让每一位员工成为企业的主角，实现全员参与经营，解放老板，持续发展！ 阿米巴经营模式激励员工的3个要点： 阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备、资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦 阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与
经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。 阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。 关注整体效益，追求附加价值的最大化 阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。 当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。 阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
最新阿米巴经营归纳的总结
学习《阿米巴经营》的总结归纳 通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。 1、一个理念： 稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。 理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。 其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。 一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们
阿米巴经营模式研究与分析
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。 二、阿米巴经营单元的构建 划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。 稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
阿米巴经营要点总结
阿米巴经营要点总结阿米巴经营整体框架
经营管理部门要起到三个作用 （一）确保阿米巴经营正常运转的基础建设 1、构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”； 2、制定规章制度 （1）要符合公司的基本思想和价值观； （2）从经营的角度出发，根据业务形态、组织形态制定； （3）反映经营的实际状况； （4）具有一贯性，即与其它相关制度不出现矛盾； （5）对于整个公司都做到公平。 （二）经营信息的准确性和及时的反馈。必须制订具体的方法和体制并加以实施。 （三）公司资产的健全管理。公司资产指库存、应收帐款、固定资产等。按照一一对应原则管理所有的物品和金钱。 单位时间核算制：“销售额最大化、费用最小化”是这一核算制的基础。
工具：单位时间核算表。用单位时间创造的“附加值”（即销售额减支出）来活动成果。 如何划分单位时间核算表的经费项目是关键。 会计原则的实践 1、一一对应原则； 2、双重确认原则； 3、完美主义原则； 4、肌肉型经营原则； 5、提高核算原则（提高单位时间结算销售额）； 6、现金本位经营原则； 7、玻璃般透明的经营原则。 业绩管理的要点 1、基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中； 2、公平、公正、简约 3、用“业绩”和“余额”掌握业务流程。 收入的掌握方法 1、定单生产方式； 2、库存销售方式； 3、公司内部购销。 经费开支的掌握方式 1、月度内所发生的所有费用统计为经费开支（不含人工费）； 2、关于物资采购费用，按照现金本位原则，把所有采购费用统计为当月经费开支。特殊情况时，根据使用金额确认开支；
3、间接公共经费统计开支（间接部门只能是一个小型机构）。 时间的掌握方式 总时间包括：正常工作时间、加班时间、部内公共时间、间接公共时间（事业部公共部门的时间分摊、生产单位公共部门的公共时间分摊），不包括临时工的时间（做为经费开支）。 核算管理的实践 制定年度计划---按月进行核算管理---拟定月度计划---全体成员掌握每天进展情况---以坚决完成计划的坚强意志加以实施---月度总结，形成改进课题。 支撑阿米巴经营的经营哲学 1、定价为经营之本； 2、实施定价与降低成本的联动； 3、为应对市场变化，领导要有强烈的使命感； 4、用将来进行式看待能力； 5、重视事业的可持续性； 6、销售部门与制造部门携手发展； 7、不断从事创造性的工作； 8、确立具体的目标； 9、强化每一个阿米巴组织； 10、具备为鹟整体的意识； 11、领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。 培养领导 1、提高经营者意识；
阿米巴经营模式的实施目标与流程
阿米巴经营模式的实施目标与流程 阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。 1. 制定阿米巴经营模式的实施目标 企业导入阿米巴经营模式，应足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，为阿米巴经营模式在企业中的有序推进指明方向。 （1）阿米巴经营的推行实施总目标 阿米巴经营，主要是实现全方位降低成本，并以此拉动企业在人、财、物等方面管理模式的创新，打造“人人成为经营者”的主动工作意识和良好工作氛围；初步形成符合公司特点的阿米巴经营哲学，提高企业的核心竞争能力，实现企业的快速发展，创造高收益。 （2）导入阿米巴经营模式的步骤 1.企业严格按照阿米巴组织的划分、科学分摊公共费用、建立内部交易价格体系、设计阿米巴经营会计报表等，展开阿米巴经营模式的推行工作。 2.企业完善和深化阿米巴经营的管理工作，并达到示范点要求； 3.企业基本形成阿米巴经营哲学体系和运行机制。 （3）制定阿米巴经营的实施计划 阿米巴经营的推进实施目标确立后，需要制定三年实施计划和当年的具体实施计划。要求明确具体的工作任务和明确的时间节点，内容要涵盖从阿米巴经营的启动到正式运行全过程。 2. 阿米巴经营模式的实施流程 企业在推行阿米巴经营模式的过程中，需要按照一定的具体操作流程和要求进行。 （1）划分阿米巴组织 阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴组织的性质。 （2）科学分摊公共费用 企业把企业厂房、设备、原材料、辅料、能源、人工等一切资源全都按照市场标准进行细化量化，实行有偿使用、计入阿米巴经营成本。阿米巴的公共费用分摊的分配标准至关重要，界定不好的话可能会对企业的经营活动产生潜在的负面影响。此时需要考虑的主要问题是：首先，尽可能变间接成本为直接成本；其次，控制日益增长的间接费，如引入市场竞争机制、进行外包和战略重组等。
如何实现阿米巴经营模式
如何实现阿米巴经营模式？ 当组织不断发展、不断扩大时，组织内部就会产生冗员的现象，导致组织间信息流通不畅、效率低下等问题，而这些问题恰恰是组 织高效运行的最大阻碍。在此基础上，稻盛和夫提出了阿米巴经营 模式。那么，实现阿米巴经营模式，需要满足哪些条件呢？ 【关键词】阿米巴模式组织结构管控模式 无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即以“小而美柔可变”的组织形态成就“唯快不破”的战略。 从鸳鸯阵到美国陆军改革 16世纪的中国，倭寇猖獗于浙闽沿海，明军传统的大而密集的战斗队形难以抗击倭寇。戚继光创造了一种小集中大分散，由大阵变小阵，由密集变为疏散的鸳鸯阵。此阵以12人为作战基本单位，长短兵器互助结合，可随地形和战斗需要而不断变化。鸳鸯阵的灵活机动，正好抑制住了倭寇优势的发挥。戚继光深谙兵器的特性，更明白集体合力大于个体高手的道理，在设计阵形时，充分发挥了各种兵器的效能，人和武器巧妙结合，以及人与人之间的分工合作相得益彰。戚继光再三申明全队人员密切配合的重要性，并以赏罚一体作为纪律保证。 穿越历史，让我们把目光投向美国陆军，其在20世纪末和21世纪初的改革，与戚继光的鸳鸯阵法竟然不乏内在的相似之处。 20世纪末的美国陆军机构臃肿、行动迟缓，几十年来形成的冷战思维让美国陆军难以适应新时代的挑战和要求。1997年，美国陆军战略家道格拉斯?麦克格雷格（Douglas A. Macgregor）呼吁美国陆军必须自我变革，把密集大型部队打散变小，形成小型而灵活的作战单元。时任国防部长的唐纳德?罗梅斯菲尔德（Donald Rumsfeld）非常认同他的观点，并邀请他参与了美国部队小型化、装备轻型化的改革。 美国陆军模块化的实现，对美国陆军的信息系统（“器”）、人员的训练方式（“人和人”）以及指挥官的能力提出了新的要求。美国陆军的模块化军队恰如一个扩大版的12人鸳鸯阵，是组织瘦身并激活的又一案例。将庞大的组织瘦身为最小作战单元，每个作战单元灵活应变随机调遣，一线作战单元的负责人承担更多责任。 无论是鸳鸯阵，还是美国陆军改革，都可以看出其内在逻辑，即以“小而美柔可变”的
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能
阿米巴经营的八大系统
阿米巴经营的八大系统 中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理?原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么，到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？ 一、哲学系统 哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。 上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。 稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。 一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。（文/柏明顿管理咨询集团） 二、文化系统
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。 如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。 三、策略/组织体系 阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。 各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。（文/柏明顿管理咨询集团） 四、阿米巴运作系统 把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。 根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
阿米巴经营实施方案
阳西县文徽学校“阿米巴经营模式”实施计划 一、指导思想: 为培养领导人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高学校竞争力,实现可持续发展的目的,我校特引进“阿米巴经营模式”,用于学校各方面的经营和管理. 二、组织机构: (一)全校阿米巴领导人:马成胜 全校阿米巴领导小组成员:王贺刘茂王世凯杨开国马成胜王梓尧胡杰曾军华江朝政 (二)班级阿米巴领导人:曾军华 班级阿米巴领导小组成员:各班班主任及配班老师 (三)宿舍阿米巴领导人:张雄 宿舍阿米巴领导小组成员:各栋楼生活老师 (四)饭堂阿米巴领导人:陈伟 饭堂阿米巴成员:饭堂全体职工 (五)车队阿米巴领导人:江朝政 车队阿米巴成员:全体司机及跟车老师 (六)店铺阿米巴领导人:刘茂 店铺阿米巴成员:刘茂刘娇 三、实施方案及要求: (一).阿米巴经营理念的宣传与普及 作为学校引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是
阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求.一方面,全校的每个小阿米巴负责人,人手一册<<创造高收益的阿米巴模式>>,开展读书学习活动,于3月底上交读后感;另一方面,学校组织集中培训,进行专门的交流\普及活动.此项活动在2012年2月和3月集中进行,具体日程安排如下表. 日期具体安排 2.26 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式及阿米巴模式如何与我校实际相结合. 2.29 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营概述" 3.7 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴经营哲学" 3.11 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校的组织划分与运作\核算方法 3.14 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"阿米巴组织构建" 3.21 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训; 19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算1" 3.25 星期日9:30--11:30教职工大会上,简介阿米巴经营模式在我校具体实施的相关注意事项 3.28 星期三15:00--17:00,宿舍\食堂\车队\店铺阿米巴集中培训19:00--20:00,班级阿米巴集中培训"单位时间核算2"
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？ 阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。 阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员 参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 阿米巴经营模式的核心： 1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮; 2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干; 3、实现销售额最大化，费用最小化; 4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败; 5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!
阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
阿米巴经营模式成功实施案例
[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市
场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些
阿米巴经营培训会议筹备方案
阿米巴经营培训会议筹备方案 一、活动目的： 为提高公司员工的经营管理水平和全员参与型管理意识，培养具有阿米巴精神的人才，特邀请和道和公司阿米巴经营资深专家来公司授课。 二、活动时间：2018年8月15日周三下午14:00-17:30 四、活动地点：公司会议室 五、参与人员：董事长、总经理、副总经理、各部门经理/总监/主管/主任、组长/班长/队长、储备干部等预计总共32人 六、筹备流程： （一）、由活动负责人联络培训方，确认时间、地点、费用、来宾人数和需本公司配合情况。（二）、行政部门组织会议流程，呈董事长、总经理及活动负责人确认。 （三）、会议活动举行。 （四）、会后讨论交流。 （五）、会议总结。 （六）、会议后的事项跟进（包括内容整理）。 七、组织工作 1、提前5天发放通知； 2、提前2天确定实际人数； 3、提前1天做好活动准备（包括资料及相关物品）； 4、会议全程记录、会后跟进反馈。 八、分工安排 （一）活动前期： 1.提前5天发放通知（以邮件（微信）的形式发放），并邀请董事长、总经理、副总经理。此项工作由行政主管负责。8月10日前完成。 2.提前3天邀请其他参会人员。此项工作由行政主管负责。8月12日前完成。 3.宣传：做宣传海报和横幅在指定区域悬挂。此项工作由行政主管负责。8月11日前完成。 4.确定实际参加活动人数并建立交流群，制作签到表。此项工作由人事专员负责。8月13日前完成
5.物品准备：应季水果、饮料（根据实际人数采买）。此项工作由采购负责。8月15日上午前完成。 6.会场布置：把水果、饮料等摆放整齐。此项工作由行政部负责。8月15日上午前完成。 7.会议设备调试：会议设备、会议用品及用具等准备好。此项工作由行政部负责。8月15日上午前完成。 （二）活动中期： 1.活动开始通知：提前半小时通知与会人员。此项工作由行政专员负责。8月15日下午13：30前完成。 2.组织签到：组织到场人员进行签到。此项工作由行政专员负责。8月15日下午13：55-14：00完成。 3.主持工作：宣布会议的开始，邀请领导讲话和讲师培训。此项工作由王总负责。8月15日下午14：00-17：30完成。 4.活动记录：记录现场情况和会议临时要求。此项工作由行政部负责。8月15日下午14：00-17：30完成。 5.摄影工作：活动过程中的拍照工作。由人事专员负责。 （三）活动后期： 1.会场整理：把桌椅回归原位，垃圾收集好，并回收剩余物品。此项工作由行政部负责。 2.会议记录：由活动记录负责人整理后汇总给王总。 3.照片整理：由人事专员整理后汇总给主管。 4.事项跟进：会议上及课后老师和各位领导的要求汇总后反馈给各部门负责人，并及时跟进。此项工作由主管负责。 九、注意事项 1、前期应充分沟通与会人员的时间，确保参会率。 2、在通知与会人员参会时告知其提前做好准备，确保会议纪律。 3、会上要积极引导员工发散思维，鼓励其说出自己的正面想法及对大家、对团队有用的东西。 十、活动预算
什么是阿米巴经营管理模式
什么是阿米巴经营管理模式 阿米巴经营管理模式让第一线的每一位员工都能成为主角，主动 参与经营，进而实现“全员参与经营”。他追求的是公司“销售额最 大化和经费最小化”。 阿米巴经营模式是一种“经营体制+核算机制”，让京瓷、KDDI、 日本航空三家成功进入世界500强。 把企业组织细分、化小经营，让被动的管理者变成主动的经营者； 企业由老板独自面对市场、承担压力，换成无数个小老板同舟共济、 共同努力。化小经营体后，产品或物品的移动不再是合作关系而是市 场买卖；管理者是小老板，员工是小股东，这样就每个成员都关心产 品的质量、价格、费用、交期等。每个小经营体独立核算、自负盈亏； 通过实现小经营体的利润最大化、费用最小化，从而实现企业的利润 最大化，费用最小化。让每个小经营体每天一核算，每天一分析。每 个部门每天都上交销售、费用与利润报表，那么他们每天都能分析、 《日清周结月分红3账1物互控台账》与《SST商务合同》，改进与创新。 在小经营体为企业不断创收的同时，为管理者与员工的考核，薪酬的 提升与计算，提供核心数据支持。 其关键主要在于提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力， 为企业快速培养人才；小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能 够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻； 企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策， 降低企业经营的风险；把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规
模优势的同时，具备小企业的灵活性；组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。 鉴于国家国情，经济政策不同所适合的经营模式也不完全相同，但是人的本性是相同的。 中国式阿米巴经营管理模式——《分之合经营暨阿米巴》就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，所以打破常识是我们推行阿米巴经营管理模式的一个重点。
关于阿米巴经营管理的心得与感悟
关于阿米巴经营管理的心得与感悟 自从公司开展阿米巴经营管理后，公司领导高度重视阿米巴管理的推行，每月召开阿米巴分析会。各部门独立核算，自我管理，依据自身情况，自我改善，自我提高，发挥了每一个员工的主动性。主动降低成本，提高效率，从小集体的降本增效，汇总成了大集体的管理提升。而我作为***部的阿米巴长，深切感受到了阿米巴经营的巨大作用。 2020年受疫情影响，***部作业量大幅下滑，4月份公司召开阿米巴分析会时，我对***部的数据进行整理，与2019年1季度相比，2020年1季度作业量同比下滑了80.21%。面对生产低迷的现象，公司在阿米巴分析会上对疫情造成的影响进行了分析，根据目前的形势调整生产计划，思考降本增效的方法。 在公司领导组织的多次阿米巴分析会中，我们得到了一个结论：***部的主要成本在人员成本和供方成本，这部分成本基本固定，要让***部盈利，最重要的还是开源，增加业务量，拓展新业务。2020年4月***部新增商品车收发业务，4、5、6月份作业量稳步回升，逐步回归正常水平。2020年上半年，***部累计完成商品车作业量**万辆，与去年同期相比，降低了31.31%，阿米巴经营逐渐缓解疫情对公司运作带来的冲击。 “阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。而面对疫
情，公司正确采用阿米巴经营理念，根据市场形势调整改善，将生产拉回正轨。通过对***部阿米巴的分析，我实实在在感受到了阿米巴经营对公司经营发展的指导性作用。 阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的版块。一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。在推进阿米巴的过程中，我也在慢慢成长，并不断受益，感受到了一名员工在公司经营生产中应该承担的责任，感受到了阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。
现货项目阿米巴经营实施方案
原则：由浅入深，由简入繁，在实践中逐步完善。大处着眼、小处着手。从最易操作、人员最可靠最有意愿、最易见成效、最少成本支出的点入手，以点撬动面。 因为我们真正想要的不是阿米巴，而是一种激活组织活力，激发个体潜能，老板身心解放的管理模式。而且没有任何一种体制是完美的，在不 同的背景和条件下，阿米巴也可能水土不服。所以，实践初期应不拘泥 于形式。在大的原则与框架下，勇于尝试，大胆创新，及时总结。 目标：在实现盈利的基础上（虽然项目小组的最终目的不一定只定位于 盈利，但盈利能力是检验阿米巴模式成功与否的重要的、最直接的指标），在实践中摸索出真正适合我司实际的、可无限复制的阿米巴模式。意义：通过对稻盛和夫理论的实践锻炼队伍、总结经验，拓展业务、占 领市场，培养具有的人才，实现全员参与的经营。通过项目小组为员工 找事做，以免员工都各忙各的小生意，把工作当副业，不利于公司发展 和战略目标的实现。 步骤：考虑到内外部环境、人员素质、潜在风险等多方面因素，实践不 可一蹴而就，计划分三步走。即人治阶段（制度不健全，为防范风险， 初始阶段还是以人治为主）、半法治阶段（在经营实践过程中逐步完善 制度，一边干，一边摸索，一边建制度、流程）、法治阶段（建立完善 的制度和流程，形成真正适合我司实际的、可无限复制的阿米巴模式）。前提：1、信任（授权） 2、包容（试错） 3、支持（流动资金、销售渠道、扶持政策、人员配置。） 风险：小集体、山头主义、经营风险、市场风险、道德风险。 精髓：论语+算盘 一手论语，即抓思想工作，防范山头主义。一手算盘，即独立于工资体 系之外的核算体系。独立核算、自负盈亏、奖惩独立。公司给予项目小 组的分配比例固定，小组内部分配比例不固定，按绩效、积分、奖惩、 贡献扣除成本后分配。分配一定要公平、公正、公开。组织扁平，管理 透明，小组内人员地位平等，只是职能分工不同。民主与集中相结合 （前期以集中为主，民主为辅，小事民主，大事集中。），原则与灵活 相结合（原则永远是不能碰的红线，公司利益大于一切，小组利益决不 可凌驾于公司利益之上。项目小组必须服务于公司整体战略，不可为实 现盈利不择手段。但经营方式可以适度灵活）。
阿米巴经营模式研究论文
阿米巴经营模式研究论文 摘要： 日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 [道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 [道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。
阿米巴经营模式书籍
阿米巴经营模式书籍 阿米巴经营模式书籍有主要讲到的内容有以下几点： 企业的竞争本质上是人的竞争，如何才能充分释放人的潜力呢？核心就在于分权。 分权是企业发展的必然选择，而在世界范围内却是一个难题。目前大部分企业是通过“流程管理”来实现授权和管控，然而“流程管理”长期处在一个两难处境——流程不细致，会造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了，长此以往，员工沦为流程的奴隶，企业内形成“各人自扫门前雪”的局面。 如何通过分权实现“活而不乱”？这恰恰是【理念+算盘】经营的魅力所在。 中国有言“大道至简”，是指任何一个复杂现象的背后往往都隐含着一个“简单的本质”，在企业经营领域也是如此。阿米巴经营模式与经营哲学相统一，强调从公司内部选拔阿米巴领导，并委以重任，让员工成为经营的主角，这一点已经折射出了阿米巴经营的核心——量化分权；选拔领导、委以重任、员工自主经
营——都是分权的具体体现。 因此，阿米巴经营模式的本质就是【理念+算盘】的量化分权经营。 阿米巴经营深入企业经营的本质，化繁为简，体现了极高的经营智慧。那么，其背后【理念+算盘】的运作原理和落地的逻辑、方法又是如何呢？ 【理念+算盘】的经营实学共由四大部分构成：经营理念、经营的原理·原则、量化工具、落地方法。 阿米巴经营模式书籍讲述的是以稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。因此阿米巴模式的书籍阐述了将权力下放直至最小的经营单位。 企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免“大企业病”。将大企业化小经营是一种必然。 稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是它的终点。