【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型地探索方向

【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型的探索方向

以下为演讲整理：

我们已经做了多年的转型探索和实践，到现在为止还是在路上。我觉得，全世界的大企业，特别是传统的、几万人的大企业，像我们这么做的，可能还没有第二家。2015年11月上旬，彼得•德鲁克全球论坛在维也纳举办，我是唯一受邀的中国企业家。我讲了海尔的转型之后，在场的所有外国企业家都非常兴奋，都来和我交流，有的希望我到他们企业去讲一讲，因为对他们是一个促进，但更多认为太激进、太超前、很难操作，特别是把中层管理层去掉，那企业还叫企业？怎么管理呢？

海尔的现状是：我们有两千个小微，层级没有了，目前有200个成为登记的公司。很多员工充分点燃自己的创业激情，可以真正实现自己的价值。就像是康德说的人是目的不是工具，我觉得这就是最高的境界。

大企业这么做很难，海尔做的这一步，必须放弃决策权，用人权，分配权。每一个团队都有决策权，他们自己决定用谁不用谁，决定自己内部薪酬的分配。当然，很多企业的领导可能不舍得放弃这三权。

一、“第二曲线”思维

“第二曲线”的概念是由被称为“管理哲学大师”的英国人查尔斯·汉迪提出来的。它的意思是，“S型曲线归结了生命自身的故事”，要想获得“固定不变的增长”，秘密就是，在第一条曲线达到顶峰之前就开始第二曲线。如果开始走下坡路了再走“第二曲线”就非常困难。

但为什么很难走到第二曲线呢？在做得很好的时候，为什么要改变自己呢？为什么要颠覆自己？为什么要“瞎折腾”呢？但是，真觉得应该走另一条曲线的时候，其实已经不行了。如果不走“第二曲线”，那就会走进拉里·唐斯等人所说的“鲨鱼鳍”曲线——大爆炸式颠覆。

现在，一些厂商可能只能够在电商平台上面做，因为大爆炸式创新是“赢家通吃”。它有一个“三无”特征：第一，无章可循的战略；第二，无可阻挡的开发；第三，无法控制的增长。但是，如果再走下去，不走到“第二曲线”，就会进到“大挤压”阶段，因为反正方向大家都知道，你做我也做，市场最后就到了“熵”阶段，那就完了。如果到这个阶段再想去自救，就已经没有办法救了。

海尔的发展，我们内部分为五个阶段，每七年是一个发展阶段，第一个阶段，我们叫“名牌战略”，别人上产量，我们抓质量；第二个阶段，多元化阶段，我们在抓质量之后，收益非常好，于是发展到其他产业；第三阶段，当多元化收益很好时，我们开始国际化战略，走向国际；第四个阶段就全球化品牌战略‘；

现在是第五个阶段，网络化战略，是我们今天正在做的。在很多时候，如果战略确定之后，就要坚定不移地走下去。

二、黄金圈法则

黄金圈法则”是由美国人西蒙•斯涅克（Simon Sinek）提出来的，不仅对企业转型有启发，对个人的人生规划都非常有帮助。它就是三个同心圆：最中间的圆是“为什么”，中间是“怎么做”，最外圈是“是什么”。

在应用黄金圈法则时，我们自己有三点体会。

首先，要自内而外而非自外向内，先考虑“为什么”。如果这样考虑，其本质就是要挑战自我，要创造一种新的增长，而不是停留在原来的轨道上。人往往会被自己的思维定式束缚，必须要跳出来。

如果从外向内思考：“是什么”，我现在是行业的老大，是增长最快的，是利润最高的，品牌最好的，什么都不需要改变，所以会安于现状。但是，安于现状，结果会非常可怕。比方说，柯达可能就是从“是什么”出发的，“我是胶卷界的老大”，其实柯达是最早发明数码相机的企业之一，而且是最早向世界推出数码相机的企业，只是因为数码相机不赚钱、赔钱，退出了。

其实，从事这个行业的都知道，当时数码相机的像素非常低，但差不多是一年增加一百万像素，今年二百万像素，明年三百万，基本是这样增长。因为一开始的像素太低，照出来的照片太差，消费者不喜欢，柯达结果跟时代擦肩而过，最后结局破产。

第二，三个同心圆的逻辑关系。从内向外思考的话，三个同心圆建立起这样一种逻辑关系：为什么挑战自我？一定要提出一个新的目标；那么，“怎么做”？一定是要实现新目标的路径；最外圈的“是什么”，一定是在新路径下实现的成果。

第三，以“为什么”为主旨的闭环优化。以“为什么”来检验成果，同时，“为什么”是动态的。这一个“为什么”完成了，又挑战新的目标。

三、员工创客化

现在互联网让信息不对称消失了,这就带来“去两化”：去中心化、去中介化。既然信息没有不对称，为什么你是中心？每个人都是中心。美国《连线》杂志对“新媒体”有一个定义，“所有人对所有人的传播”，每个人在网上都是发布者，都是作者，当然也是受众。

中国是制造大国，不能和互联网联系起来，那么制造业就完了。一定要把传统工业改造到互联网上。

过去是产品经济，企业就是做产品的，做出产品之后给大的销售渠道、分销的中渠道，一步步分销出去。所以这个顾客不知道全部市场的信息。但是到体验经济时候，用户参与进来，谁满足我的要求，体验好，我就要谁的，体验不好随时要更换。所以欧洲出来“换商经济”，谁能够更好地满足我的需求，我就可以把之前用的品牌换掉。

古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不可能两次踏进同一条河流。”时代也一样，昨天用这个办法做非常好，但今天再用就不行了。互联网时代更是这样，你一定要改变，否则时代就会抛弃你。“为什么”的结论就是：没有成功的企业，只有时代的企业。一定要改变，改变一定要靠人。我们提出三化，企业平台化、员工创客化、用户个性化。

三化对应在“为什么”中的三个颠覆。企业平台化对应商业模式的颠覆，生产要素既然是分布式的，企业就要平台化；员工创客化对应大规模定制；用户个性化对应体验经济。最后要干什么呢，共创共赢。如果做一件事情，不能使得所有各方得到利益，那么事情不会成功。

企业平台化，从科层制颠覆为网络化组织。即企业成为互联网的一个节点，企业从出产品转为出创客。成为互联网的一个节点之后，海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”，或者说，原来是制造产品的，现在是制造创客的；原来就看生产、出售多少产品，比如五百强就是看规模，比谁的产品卖得多，互联网时代要看能出来多少创客，能创造出多少新的东西。要把最低层的员工都“解放”了，让他们可以自己成立企业，可以自主和互联网的资源连接到一起。

海尔没有中层管理了，从上下级体系转为无上下级的三类人，平台主、小微主、创客。平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否，能冒出多少新的跨界创业公司。一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，“所有的员工都应该是创客。

员工创客化，海尔内部有八个字“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗，在做的过程当中按单聚散，目标会不断提升，有的人会散掉，有的会再聚进来。

现在的传统组织差不多都是“他组织”，听命于人，自组织是自己创造；最后一个是自驱动，没有领导天天盯着你必须要怎么干。自驱动靠谁？靠市场，靠用户。我们内部的讲法就是“断奶”，企业不再供你工资，而是自己开。开不出来，那就没有办法。颠覆的切入点就是从顾客转为用户，从交易的终点颠覆为交互节点。

比方说，“雷神”游戏笔记本的名是网民给起的。三个85后年轻人在市场上发现，玩家对游戏笔记本的意见特别多，他们看了三万多条抱怨，总结下来十几条（痛点）。这三个最底层的员工决定出来创业。不用自己制造，由台湾的定制厂家、外包厂家制造。他们提出要求，其实也不是他们提要求，而是网民提出要求。2013年开始做的时候是零，到现在做到全国游戏笔记本行业第一名，风投投了A轮了，粉丝几百万，而且上升得非常快。

四、从产销分离到产消合一

所谓产销分离，就是产品必须要经过一级经销商、二级经销商、三级经销商一级级分下去，成本高，销售价格也高。电商解决了这一点，把中间渠道费去掉了。现在我们希望产销分离到产消合一，正推进“互联工厂”。用户有什么需求报到工厂，工厂根据需求进行定制，定制完以后不需要线下店，也不需要电商，直接到用户家里。

像国际上说的，现在的平台只有三种，第一种是聚合平台，即交易平台，最典型的就是电商。第二种是社交平台，大家在上边交往。第三类叫做移动平台，像物流这种。这三类平台都没有用户体验的参与，虽然可以有非常大的选择范围，价格很低，但个性化需求不能很好满足。所以，第四种平台是用户体验真正最优的企业。

德国提出工业4.0，有一些人提出“机器换人”，但机器换人不等于工业4.0，德国的工业4.0有一个非常明确的定义：两维战略。一个维度是企业价值，就是端到端的信息融合，就是传感器，所有信息化的东西和企业的实物部件连接到一起。另外一个维度，因为企业不是孤立的，是全价值链的一环，所以，要面向供应链提供智能服务。

最理想的产消合一就是3D打印，既是制造者，也是消费者。冰箱、洗衣机至少目前还不可能做到3D打印。所以，要让用户参与，让用户根据自己的需求来满足自己。比如，海尔的一个壁挂式分体空调，完全突破了原来的长方形外观。它是一个用户画的设计图，其灵感来自于“鸟巢”。大家觉得不错，于是很多设计公司又进来，把构思、想法、变成形状；设计资源说不要弄一个风扇，因为声音大，吹出的风很凉，所以变成一个风洞式的，吹出来的凉风和周围空气相混合，可以做到“凉而不冷”，这款产品受到一些孕妇，有小孩、老人家庭的喜欢。这就是用户参与产生的例子。

我这个月到伦敦去开会，期间到伦敦郊区的马克思墓拜祭了一下。墓碑下面有一句话是：“哲学家只是用各种方式解释世界，然而，问题的关键在于改变世界。”我个人理解，应该是两层意思：第一，怎么认识世界；第二，怎么样改变世界。“我们现在的探索，应该在改变传统世界的同时，认识互联网这个新世界；在加深对互联网世界认识的同时，加快改变传统世界的步伐。