最新媒介经营与

媒介经营与管理

1.组织；2个2个人以上为实现共同目标组成的有机整体（明确目标，协作意愿，良好沟通

2.管理；在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制（职能），以便达成既定的组织目标的过程。

3.管理的性质；自然属性与社会属性，科学性与艺术性，管理与作业有别。

4.泰勒科学管理理论；工作定额，能力与工作相适应，标准化，差别计件付酬，计划执行分开。

5.法约尔贡献；从经营中独立出管理，强调教育，提出管理五大职能和14条原则（法约尔桥，平级间沟通）

6.科学管理理论代表人物及主张: 韦伯理想行政组织模式1组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。2组织的结构是层层控制的体系。3人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4．成员的选用与保障。务求人尽其才。5．专业分工与技术训练。6．成员的工资及升迁。

9韦伯理想行政组织模式层次高管层（决策层）中层（贯彻决策层）基层管理（实际工作）

10韦伯理想行政组织模式结构最高决策者行政官员一般工作人员

科学管理理论基本观点(泰勒,法约尔,韦伯)1科学管理理论的根本目的是谋求最高生产率 2 标准化制度化是提高生产率的关键3 劳资双方最高利益一致

行为科学理论及特点梅奥人际关系理论需求层次理论需求动机理论双因素理论 x-y理论

特点：1、强调以人为中心的管理，重视职工多种需要的满足； 2、用定性和定量相结合的方法探讨人的行为之间的因果关系及改进行为的办法； 3、重视组织的整体性和整体发展， 4、用沟通代替指挥监督， 5、重视内部管理，忽视市场需求、社会状况、科技发展、经济变化、工会组织等外部因素的影响； 6、强调人的感情和社会因素，更加人性化。

人际关系理论内容1、工人是”社会人”而不是“经济人” 2、企业中存在着非正式组织3、新的领导能力在于提高工人的满意度正式组织和非正式组织正式组织是为实现企业目标规定成员间责任范围的结构;非正式组织是以感情逻辑为行动标准出于某种感情而采取行动的一种逻辑

梅奥在其人际关系理论中给出的管理措施管理者和监督者进行结余和训练；下级参与决策；加强沟通，允许职工提意见鼓励意见交流；面谈和调解制度消除不满；改变干部标准；重视利用各种非正式组织。16.马斯洛需求层次理论；自我实现需求，尊重需求，感情需求，安全需求，生理需求。（五种需求按成次递升，最求更高需求成为行动动力，分高低两层，大众需求层次同国家的经济科技文化教育相关）。17.激励因素；使职工感到满意的因素，满足人对工作本身需求；保健因素：造成职工不满的因素，满足人对外部条件的需求。18.双因素理论（赫兹伯格）的启示：激励措施并不一定带来需求的满足，满足不同需要引起的激励程度和效果不同，要选用作用持久的激励因素为成员提高成长发展的机会。19.需求动机理论（麦克利兰）：成就需求，归属需求，权利需求。20.X-Y理论(麦格雷戈)：传统管理是x理论，自己的事y理论；人并非天生厌倦工作，他们愿意负责，控制惩罚不是唯一方法，可以满足职工爱的需要，尊重的需求，自我实现需求。21.行为科学理论的贡献：引起管理对象重心的转变（由事物到人），引起管理方法转变（监督管理到人性化管理）。22.现代管理理论---经验主义理论（彼得德鲁克）：研究管理经验，通过对成功经验的研究为实际管理工作提高有效的方法借鉴。23.目标管理：让组织的管理人员与员工参加目标制定，并实行：“自我控制”已达成工作目标。（特点：目标管理是参与管理的一种形式，强调自我控制，下放权力，成果第一）24.决策过程：定问题，定目标，定方案，选方案，执行，反馈。25.媒介分类：印刷与电子媒介；传统与新兴媒介。（印刷媒介使读者拥有自主权便携易存，适应分众化趋势）26.媒介组织三重性：信息组织，利益组织，管制对象。27.私人物品：排他性与竞争性；公共物品：非排他性与非竞争性。27.媒介管理：运用媒介的人力物力财力实现媒介预期目标。（管理层次：基层作业，中层经营，高层决策）28.我国报业发展的三个阶段：改革开放初“单一报种时期”，开放后“多报种时期”，目前“厚报时期”。29.媒介生存环境特点：市场化，产业化，大型化，全球化，区域化，高科技化。（媒介区域化：一中心城市为依托，在相对独立的经济区域内自主形成的类型齐全良性竞争的媒介生态环境，他是经济区域化的必然结果）。我国传媒产业存在的问题：资源配置不合理；政企不分，政事不分；市场竞争机制有待健全；法规不全调控不力；经营结构不合理。传媒收入结构模式：内生性收入主导模式，外生性收入主导模式，内生—外生型收入均衡模式。二．管理幅度：即一名管理者能有效管理下级的人数。影响管理幅度的因素：管理工作性质（复杂性变化性相似性）；人员素质状况；下级人员职权合理和明确的

程度；计划和控制的明确性及其难易程度；信息沟通的效率和效果；组织变革的速度（稳定性）。管理层次：描述企业的纵向结构特征。高层结构:管理层次多，管理幅度小，瘦高三角形表示。（优点；主管管理幅度小便于沟通，不许设立副职建立严格责任制，主管人员少成员参与决策机会多，层次多晋升机会多。缺点：层次多协调困难费用大，层次多信息传达慢，计划控制工作复杂，层次多难以了解基层。）扁平结构：管理层次少，管理幅度大，扁而平（经营决策层—专业管理层—作业管理层）（行为科学提倡）。（优点：管理层次少，信息传达快，费用省，便于了解基层。利于解决复杂问题，利于培养下级能力。缺点;管理幅度大，负担重难以具体领导，对领导的素质要求高，随着集体规模扩大协调和统一意见困难）。直线型结构：主管对下属拥有直接的一切职权，每个人只能想一个直接的上机报告。（优点：结构简单权力集中，责权分明，命令统一，联系便捷。缺点;组织规模大时，领导负担大，已发生失误。适用于不必按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理）职能型结构（法约尔模式）：按职能组织部门分工。（适用范围;中小型组织，产品品种单一，生产技术发展慢，外部环境稳定的企业）事业部型组织结构：在总公司领导下设立各个事业部，各个事业部有各自的产品和市场，经济上实行独立核算。（特点：集中决策，分散经营。适用于规模较大的从事多样化经营的公司组织，）产品的生命周期：一种产品从诞生，进入市场至衰亡走出市场所延续的时间。产品开发期—介绍期—成长期—成熟期—衰退期。意义：1持续开发新产品是企业长期生存的必要条件2企业一方面必须从产品完整的生命周期出发考虑产品的贡献另一方面从产品不同阶段出发制定不同营销策略3企业在规划产品组合时必须考虑产品生命周期这一要素。产业生命周期：初创阶段—成长阶段—成熟阶段—衰退阶段。识别不同阶段的标志1市场增长率2需求增长潜力3产品品种多少4竞争者多少5市场占有率状况6进入壁垒7技术革新8用户购买行为产品生命周期对企业那些影响：初创阶段：公司试图吸引客户注意。增长阶段：潜在竞争者被吸引进入市场竞争加剧。成熟阶段：争夺市场份额市场份额变的非常分散，衰退阶段：利润下降竞争者逐渐退出。商业模式和要素1核心战略企业使命产品市场范围差异化基础2战略资源核心能力战略资产3伙伴网络供应商合作伙伴4顾客界面销售实现与支持定价结果。成本领先战略：降低成本。差异化战略：提高预期价值。媒介的商业模式：一种包含了系列基础要素及其关系的概念工具，用于阐明媒介组织特定的商业逻辑，描述了媒介组织能力位受众提供价值及内部结构合作联盟关系资本等借以实现这一价值并生产可持续性的盈利。他的构成要素1价值主张2受众的目标群体3产品渠道4受众对象关系5价值配置6核心能力7合作伙伴8成本结构9收入模式。价值链：创造价值是所有营利性组织的中心任务，公司内部所有创造价值活动的过程媒介环境：影响或决定传媒组织活动的发生。内部环境：有形无形资产技术能力和管理。外部环境：宏观和中观环境，机遇和挑战。媒介环境分析：外部环境分析（明确面临的机会和威胁，决定媒介选什么；通过环境分析：认识自身的优势与劣势，决定媒介对象。媒介宏观环境分析要素1宏观经济因素2社会文化因素(AIDMA---注意，兴趣，欲望，记忆，行动。指在消费者从看到广告道发生购物间形成的过程，并使其顺序模式化的法则)3政府管制因素。媒介宏观经济环境分析要素；经济周期，通货膨胀，利率，汇率。政府为什么管制媒介经营：垄断，信息不对称，媒介的外部性（正负之分），公共产品政府介入市场手段1制定法规2优惠待遇3补贴政策4赋税手段。发行量螺旋：更多的发行量吸引更多的广告进而吸引更多的读者。五种竞争力量模型购买者、进入威胁、供应商、替代品、市场地位。规模经济：随着生产能力的扩大，使单位成本下降。来源1专业话2学习效应3更好承担费用4运输采购等方面的经济性5价格谈判上的优势地位。规模不经济：初始阶段规模扩大利润增加，扩大到一定程度后继续扩大规模导致经济效率下降。范围经济：如果联合生产几种产品的支出比单独生产他们的支出少。范围不经济：生产不能有效的整合或者生产的管理成本高。固定成本：短时间不变的成本。可变成本：随着业务量增加而同步变化。发行成本：从生产者配送到消费者手中，在印刷传媒成本中占40％~60%。交易成本：为了促成交易而形成的成本。机会成本：利用一定的时间和资源生产商品时而失去了利用这些资源生产其他最佳替代品而产生的价值。进入壁垒：一般源于市场成本和上面说的那些管制因素。来源：1资本需求2规模经济3产品差异化4独立于规模的成本优势5转化成本6政府决策。影响媒介的经济因素：市场因素、成本因素、管制因素、进入和影响壁垒。传媒核心能力：媒介组织依据自己现有的内部资源获得和保持竞争优势的能力。SWOT分析：用来确定企业本身的竞争优势和劣势、机会和威胁，从而将几页

的战略与企业内部外部环境结合起来。竞争优势：一个企业超越其竞争对手的能力。媒介策划：媒介组织的目标以及实现这些目标的步骤或策略的制定过程。类型长期、中期、短期策划。要素：策划者、策划依据、策划对象、策划手段、策划效果。媒介策划步骤：评估市场机会、确定目标、制定可供选择的方案、评价与选择方案、制定派生方案、编制预算、实施计划并及时监督。媒介的营销计划：1.产品（成本领先，差异化，集中化）2.渠道（公司内部与外部代理批发零售商之间的关系。选择或然率=报偿的保证/费力的程度。直销渠道—网点零售，入户征订，网上征订；产销联盟渠道—委托代理，专卖连锁，联营公司；混合渠道—报社自建与邮局代理）3.价格（需求，报酬，竞争。行规）4.促销媒介的人力支援计划：1根据营销计划确定人力支援需求2评估现有人力资源3确定人员补充需求4决定获得支援的办法5针对训练或聘用制定出计划6实施计划7监督及时调整计划媒介采编业务：纸质媒介与电子媒介比较：人员的配置（个体创造与集体创作）、构成的要素（重点内容与强调形式）、成本（低与高）。采编业务管理与生产管理的关系：1媒介采编是媒介生产环节的第一步骤，媒介的采编业务处于最重要的地位2采编业务管理主要是针对事的管理，生产管理主要是对物的管理。3采编业务管理人员要有高度的政治思想觉悟和新闻敏感性。报纸采编业务的工作流程：1编辑部决定对某一重大事件进行全面深入的报道2 3编辑部的决定由采访者、写作者和编辑者分别完成4工作流程的控制与流程5编辑部把编排好的报纸大样交给领导签字，进入印刷社发行。报纸采编管理模式：采编合一和采编分离。采编合一：分别设立若干个采编中心，即采访又偏激。优势;1减少用人数量降低成本2从采访写作到编辑出版往往都是一个人处理，决策快效率高。3编辑与记者对如何处理稿件得到更多的交流，避免重复发稿。缺陷;1个人包办，版面质量下滑2编辑的把关人不突出，不利于编辑自身素质的提高。采编分离：职能的分离，并非人员的分离，侧重于对个人的角色区分与管理。优势：有利于明确分工，工作上没有交叉。劣势：西方国家报纸采编机构设置模式：1盛行发行人模式2社长是最高行政长官，主要通过总编辑和总经理实施领导和管理3编辑是负责新闻采编业务的综合性专门报纸，总编辑负责编辑部日常工作，制定方针。我国报社采编业务管理机构：事业性报社（公益型）2产业性报社（经营性）期刊采编管理工作流程：选题、组稿、审稿、加工、发排、读样。电视制片人：以前电影出资和投资人，引入电视后被泛化成为电视栏目或节目管理者。制片人制：以制片人位中心的影视节目制作和销售的经营管理制度的简称。独立制片人：有制作公司，并向各电视台网销售节目的企业家，有一套创造机构，可以在任何方便的地方完成制作。89.我国电视节目制片人分类：电视文艺节目制片人，电视栏目制片人，电视专题节目制片人，电视剧制片人。电视制片人的职责：1前期计划；选择文稿剧本导演，选演员，写摄制书，摄制总程序表，演员摄制人员名单，器材清单。2 布置排演阶段。3 摄制。 4 后期制作：组织指导镜头编辑工作，广告宣传，发布节目稿，分析观众的评论。双轨制：新闻类宣传节目执行制片人制，非新闻类节目独立制片人制。影响报纸定价因素成本；报业市场结构（充分竞争市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场，垄断市场---企业数量规模影响力，产品差异化，门槛）；盈利模式；报纸需求弹性。报纸定价方式：成本导向性定价（完全成本加成定价—专业报，发行收入；部分成本定价---都市报，广告收入），顾客导向型，竞争导向型（贴身竞争定价，差异竞争定价）。掠夺性定价：厂家定价以牺牲短期利润为代价，以消除竞争对手并获得长期利润的行为。（限制性定价：原有行业占有者为消除潜在进入者故意降低价格，限制对手进入）。电视节目制作的中心制与频道制:中心制是一种直线式职能式的组织管理结构，俺只能划分。在中心制管理模式里频道只是播出手段。中心制优点；可以整合节目资源，硬件资源，人力资源及统一管理；缺点：各自为政，沟通不畅，责权不明；进取心不足市场化生存难；供需脱节，资源浪费机构膨胀，成本大；劳动与分配矛盾。频道制是再台或集团一级的管理层下，设立以频道为单位的综合管理层。频道制以频道为运行实体。追求利润最大化。制播分离：电视节目的生产制作和播出分别有不同单位负责。