2013年成本部工作总结(部门稿)

2013年成本控制部工作总结

国泰铭源成本控制部成立半年以来，在公司领导的大力支持和各部门同事的帮助下，全部门员工严守职业操守、加班加点完成公司制定的各项工作任务。通过六个月的努力工作和学习，经历了工作和生活的得与失，在得与失中不断成熟和坚定，打造了一个敬业、高效的工作团队。现将部门工作总结如下：

一、工作概况：

各项工作工作按公司进度节点稳步推进，总体完成率优良。

二、部门建设：

1、形成以合约预算、招标采购、动态成本管控三大职能板块为

主的部门职能定位。

2、中层管理干部团队搭建完成，明确部门内部岗位责权划分，

梁梦辉主管合约预算，刘湘勇主管招标采购，鲁晓松主管动

态成本及部门日常工作安排。

3、部门内部逐步完善并实施计划管理模式，严格落实公司总节

点计划，并根据公司总节点计划安排制定专项工作计划并落

实到责任人及责任日期，做到部门内部每周都有计划与总结，

工作安排具体到每一天。

4、部门实行周例会制度，保证部门内部信息沟通畅通，团队工

作协调解决。

5、实行有效的工作监督机制，部门成员严守职业操守，工作快

速推进过程中未出现不良工作作风问题。

6、初步完成招标、结算、合同等工作的工作流程制定。

三、重点工作完成情况及经验总结

1、前期决策方面：对松雅湖及斑马湖两个项目进行了详细的经

济方案论证与分析，成本数据基本真实可靠，为公司取得这

两个项目提供了数据支撑。

2、设计方案变更测算方面：对设计部的设计变更第一时间做出

综合成本预测，站在成本的角度对方案进行评判，为领导进

行方案决策提供支持。

3、总包招标方面：a、因施工图提供时间节点无法满足总标

招标要求，我部门建议桩基工程从总包施工范围内剥离，为

工程快速推进争取了宝贵的时间。b、在没有施工图的情

况下，与造价咨询公司一起审阅多个成熟项目的预结算书，共同完成模拟清单编制，从施工单位的角度换位思考，分析

施工单位实际施工成本，在商务谈判中据理力争，最终合同

签订总价低于目标成本10%，达到预期管控目标。

4、结算审计方面：a、在现有情况下坚持实行二审制度，即

造价咨询公司完成初审，部门主管副经理及经理完成终审，基本确保审核结果真实可靠。b、对于部分未签订合同而

先期施工的项目，存在结算价款漫天要价的情况，我们部门

站在公司立场上秉承公开公平公正的办事原则，从补充合同

入手，多角度全方位设置限定合同条款，从而达到控制成本

的目的。

5、招标采购方面：完成地勘、造价咨询、监理、环评、能评、

基坑支护设计、桩基超前钻、桩基检测、桩基、售楼部建安、

零星工程、土方工程、广告策划与推广、销售代理、建安总

承包等20余个项目的招议标，采用各种招议标模式、通过

各种方式了解到市场价格，采用各种谈判技巧和方法，最终

合同签订的价格全部控制在目标成本以内，有的远远低于目

标成本及市场行情。

6、合同管理方面：a、总计完成合同签署20份，合同总金额

5.0463亿元。b、所有签订合同都有明确的成本科目归类，

原件归档，建立了合约管理台帐。初步开始国泰铭源公司合

约管理体系建设工作。

7、其它方面：a、能站在公司的立场上有效及时的解决工程

现场出现的突发状况，从成本角度提出综合可行性解决方案，

为公司避免重大的经济损失。b、在前期人员不足的情况

下充分合理的调用合作伙伴（造价咨询公司）的资源与力量，

加强现场成本管理，并形成完整的现场成本管理台账。

四、工作中存在的不足及改进

1、成本部作为行使公司职能部门，统筹协调能力还未完全体现，

与其它各部门的沟通协调工作还未做到位。

2、因项目推进速度较快，有些招投标工作未完全按照制度流程

执行，在明年的工作过程中还需加强这方面的管理。

3、资格预审工作有待改进与加强。

4、各项管理制度应结合公司现有情况进行进一步的调整，以符

合公司状况。

5、动态成本管控模型、目标成本与责任成本管理体系暂未建立。

6、履约评价体系、战略合作伙伴管理体系暂未实施。

7、部门基层员工搭建还未完成。

走过2013，成本部从成立到初步具备工作职能，所有部门成员

都为之付出了大量的汗水与心血。展望2014，成本部有信心在现有

工作的基础之上，不断完善、快速推进、深化管理，把自身打造成为公司的钢铁团队，为公司创造更大的价值。

国泰铭源﹒成本部 2014/1/23