人力资源案例分析技巧和参考答案

人力资源案例分析技巧和参考答案

案例分析技巧

首先，先读题目问的是什么，有几个问题；

然后，联系讲义和课本搜索基础知识，进行提炼，这个时候先不要下笔，在脑子里列一下要点；

第三，先总结案例的主要内容，接着列点先写案例体现或运用的人资的基本理论紧接着回答题目问的问题，最好写好序号，列点明确，把案例里用到基础理论的问题透彻的分析，尽量多写；

最后，对案例分析进行总述，用“总而言之、总的来说、综上所述等”总结性词汇。在最后的最后提出自己的观点，用“我觉得、我认为等”词汇！

案例1：烟台东方电子信息产业集团高科技人才开发与管理答：

1、现代人力资源开发与管理是指运用现代化的科学方法，对组织

所涉及的所有人员进行合理的培训、组织和调配，同时对人的

思想、心理和行为进行恰当的引导和控制，充分发挥人的能动

性，使得人尽其才，人事相宜，以便更好地实现组织目标。它

具有立意的战略性、内容的广泛性、对象的目的性、主体的多

方性、手段的人道性、结果的效益性等特征。

（1）人力资源开发与管理立意的战略性：人力资源在现代组织中的

职能和作用至关重要，因此，东方电子把人力资源看作“第一

资源”，把人力资源开发与管理工作放在组织战略地位的高度；（2）人力资源开发与管理内容的广泛性：随着东方电子的发展，人力资源开发与管理的范围日趋扩大，其内容也在泛化；

（3）人力资源开发与管理对象的目的性：传统的劳动人事管理是以组织的工作任务的完成为目的，员工个人是完成组织任务的工

具；东方电子人力资源开发与管理则是在强调员工的业绩，把

对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把

满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。（4）人力资源开发与管理主体的多方性：在现代的人力资源开发与管理的活动中，管理主体由多方面人员组成；

（5）人力资源开发与管理手段的人道性：在“人力资源”概念上，人们对“人力”这一生产要素增加了“人”的看法，与以往的

“人事管理”相比。对人力资源的开发与管理以人为中心，其

方法与手段有着诸多人道主义色彩；

（6）人力资源开发与管理结果的效益性：经营者把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源投入，对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回

报。

综上所述，东方电子人力资源开发与管理体现了现代人力资源开发与管理的特征。

2、人力资源开发与管理的内容是选人、育人、用人、留人。

（1）选人，简单地说就是如何高效的选聘组织需要的人才。东方电子人才管理采取的做法之一要采取多种渠道，努力造

就一个大规模、高层次、高素质的人才群体。很好了把握

了人力资源开发与管理的内容和精髓；

（2）育人，就是培育人才。东方电子采用专家领航”模式，使东方电子在国内强企中成为一个无论在人才树立还是人才质量都是一流的、并能与任何一个在中国境内的跨国公司相抗衡的高科技企业，进而跻身世界级高科技企业之林。

（3）用人，用人的人力资源开发与管理的一个主要目标，只有用人用得好，有关部门的工作才能卓有成效。东方电子量

才授职，冲破一切束缚，建立一系列激发高科技的人才积

极性和创造性的机制和氛围，提高管理智力资本的能力；

（4）留人，就是留住优秀人才，为组织服务。东方电子针对主业和其他发展领域需要，立足国内人才市场，与国内强企、

国外公司争夺最优秀的人才，塑造和培养一大批认同企业

价值观，成为科研、经营、生产、管理等领域专家的高级

人才。为人才提供比较大的发展空间吸引他们留在企业。

3、东方电子很好地掌握了人力资源获取、人力资源整合、激励与保持、控制与调整、人力资源开发五大职能，发挥人力资源开发与管理的综合效应，使企业走向成功。

（1）人力资源获取。获取就是找到合适的人，其实现方式：人力资源招聘渠道可分为内部与外部渠道两大类。

（2）人力资源整合。在整合过程中，首先对企业人力资源现状进行诊断，以便于事后的组织结构优化及关键岗位配置；其次，进行组织结构的梳理及关键岗位人员及合理配置，找到合适的人做合适的事，把想做、愿做、能做、做成事的人选拔上来；最后梳理关键人力资源制度，然后分步组织推进、实施，实施过程中不断优化；

（3）激励与保持。让员工保持有效的工作状态，使招录的人力资源对工作感到满意并注重培养他们对工作的兴趣和积极性、主动性并保持足够的工作热情；

（4）控制和调整：控制和调整的实现是通过企业规模、组织系统和所有者权益等特点；经营性质、多样性复杂程度；传递、处理、保持和接近信息的方法；使用的法规等了解和分析，从而健全完善。取得实质上的进展；

（5）人力资源开发：开发即是提升员工素质，实现自我价值组织为有效发挥员工的才干和提高他们的能力而采取的一系列活动。

只有将五个职能统一起来发挥人力资源开发与管理的作用，才能真正为企业创造人力方面的价值。

综上所述，东方电子掌握了人力资源开发与管理五大职能，很好运用了他们使企业走向成功。

案例2：东北制药集团的人事、劳动、分配制度改革

1、上述案例讲述了国有东方电子发展壮大，遇到发展的瓶颈——由于长期受计划经济体制的影响，企业经营机制转换迟缓，历史负担沉重，企业曾一度严重亏损，甚至濒临破产；在新的领导班子的努力下，

大刀阔斧进行人力资源开发与管理改革，从而转亏为赢，打造东方电子的“升级版”。

现代社会发展日新月异，特别是十一届三中全会以来我国由计划经济转入市场经济。企业人力资源开发与管理纷纷改革并日臻成熟，总的来说有以下几点：

（1）建立一个现代化的人力资源开发与管理部门。东方电子在面临企业经营转换迟缓，企业曾一度严重亏损的情况下，组建

现代化的人力资源开发与管理部门，敢为人先，进行大刀阔

斧的改革，在十分危急的情况下挽救了东方电子；

（2）从招聘入手，严把入门关。东方电子针对当时企业的实际情况，领导班子统一认识，觉得从“人”的改造入手，通过招

聘严把入门关，从源头上提高员工的素质；

（3）加强培训，普遍提高员工的素质。东方电子以“改造人”为中心进行一系列改革，通过加强培训，普遍提高现有员工的

素质，从而为东方电子赢得相对竞争优势；

（4）创造一个让人才脱颖而出的环境。东方电子进行企业体制和机制改革，为人才提供一个公平竞争的平台，建立必要的奖

惩制度，鼓励自荐和他荐，不唯学历论，提倡唯素质论，鼓

励自学成才，建立技术档案，允许兼职，创造一个让各类人

才脱颖而出的环境；

（5）拓宽“出口”，使人员真正流动起来。东方电子进行体制机制创新，促进企业人才的优胜劣汰，促使人才流动起来，让

外部招聘和内部提升有机结合起来，促进企业人才的有效供

给。

综上所述，现代企业必须大胆进行人力资源改革才能在激烈的竞争中独占鳌头。

2、为了适应现代人力资源开发与管理的需要，就像案例中东方电子的人力资源经理那样，需要具备以下几种素质：

（1）精明的生意人。未来的人力资源经理应该是以为精明的生意人，他应该做的以下几点：

1）知道企业的基本运作；

2）懂得市场和财务；懂得运用电脑；

3）熟练掌握人力资源开发与管理的各种方法；

4）明白自己的工作与整个企业的关系；

5）运用生意场的语言；

6）客户导向主义者。

东方电子人力资源经理具备以上素质，可见其是精明的生意人，在危急的时刻挽救了东方电子；

（2）优秀的人际关系专家。未来的人力资源经理应该是一位优秀的人际关系专家，他应该做到以下几点：

1）掌握信息沟通技巧；

2）善于聆听，善于说服人；

3）善于和各种人打交道；

4）了解人的本性；

5）善于鉴别各种人；

6）熟悉各种文化，了解员工多元化的趋势；

7）善于使不同的人在一起各种：

8）知道如何去激励不同的人。

东方电子人力资源经理具备了在人际关系方面的素质，促进东方电子人力资源管理的良性循环。

（3）战略计划设计者。未来人力资源经理应该是以为战略计划设计者，他应该做到以下几点：

1）是一位国际主义者，有全球意识；

2）能确立企业的憧憬与使命；

3）能创建优秀的企业文化；

4）善于作出战略计划并推行之；

5）着眼于现在与未来；

6）制定三至五年的人力资源规划。

（4）卓越的心理学家。未来的人力资源经理应该是一位卓越的心理学家，他应该做到以下几点：

1）了解最新心理科学发展的动态；

2）具有积极的思维模式和成熟的心态；

3）掌握必要的心理学工具；

4）能熟练运用领导技能；

5）以提高员工的心理素质为己任；

6）善于为员工进行心理咨询。

（5）一流的博学家。未来的人力资源经理应该是一位一流的博学家，他善于终生学习、知识面更广。

案例3：三洋电机公司以岗位等级为基础的管理层年薪制答：三洋工作成功的秘诀有以下三点：

（1）具有良好的绩效考核制度，而且考核公平、公正、公开，采用年薪制而且工资收入与公司和个人的业绩彻挂钩。这样很好地激励公司员工为达到企业的目标而努力工作；

（2）进行行业薪酬调查，制定完善的薪酬制度，获得相对竞争优势。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结构，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬战略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平。

其薪酬调查的实施步骤：

1）选择需要调查的职位。一般来说，薪酬调查是不可能针对所有职位来进行的，因此首先就要选择需要调查的典型职位；

2）确定调查的范围。选择出典型职位后，接下来就要确定调查的范围，就是说要确定在什么范围来收集相关的信息；

3）确定要调查的项目。

4）进行实际的调查。

5）调查结果的分析。

三洋公司在实施年薪制之前，三洋对同类企业进行了薪酬调查，以此

保证年薪的竞争力；

（3）很好地掌握了薪酬管理与其他人力资源开发与管理职能关系。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它主要涉及组织战略与薪酬、职位与薪酬、能力与薪酬、市场与薪酬、绩效与薪酬、长期激励、福利与薪酬、预算与薪酬、外部环境与薪酬等一系列内容。它与其他人力资源开发与管理职能的关系如下：

1）薪酬管理与职位分析的关系。应当说，职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础，在主流的职位工资体系下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价、确定薪酬等级的依据。

2）薪酬管理与人类资源规划的关系。两者的关系主要体现在人力资源供需的平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。

3）薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理对于招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于大量吸引应聘者，从而提高招聘的效果。

4）薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系，一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给予不同的奖励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。

5）薪酬管理与员工关系管理的关系。在企业的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。

（4）采取自助式福利，很好地激励三洋公司的高层，保持高层人才的稳定性，促进公司长久健康发展。

自助式福利，也叫做弹性福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。弹性福利的类型：

1）附加型弹性福利。就是指在现有福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有的福利水准，由员工选择。

2）核心加选择性弹性福利。就是由核心福利项目和选择福利项目组成福利计划，核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择；选择福利项目包括所以可以自由选择的项目。

3）弹性支用账户。就是指员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。

4）福利“套餐”。就是由企业提高多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组成，而不能自己组合。

5）选择型弹性福利。就是在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。

三洋协调年薪制与企业其他人力资源开发与管理职能的关系，为了留住企业高层人才，年薪制和自助式福利在高层并行实施，从而扭转企业的管理危机，使企业走向成功。

综上所述，三洋公司具有独到的人力资源开发与管理的经验从而使企业走向成功。

案例4：华星天港啤酒厂劳资关系案例

1、华星天港啤酒厂取得成功的原因在于：

（1）该公司及时纠正了采用新技术，大幅度裁员，引发了一系列劳动冲突的错误，该公司新老总张量承诺不裁员。改革自己的经营思路，采用延长产业链，也开始生产汽水，这样解决人员富余问题；

（2）加强工厂与员工的沟通，使员工对企业有归属感，从而为企业发展打下坚实的基础；

2、澳洲接管啤酒厂时人资管理存在有问题：

（1）企业高层薪资不一，派驻人员工资比企业其他人员高，这

样挫伤了企业其他人员的积极性。薪酬有失公平，导致企

业内的不团结；

（2）企业的薪酬制度不合理，没有根据企业实际经营状况、同行的薪酬状况、劳动力市场情况来综合考虑制定薪酬制度；

（3）企业与员工原本签了两年的合同，因企业经营不善连年亏损，不顾法律和道义上的谴责盲目裁员，这是企业经营的

大忌，从而引发一系列劳资冲突；

解决建议：

（1）对同行及劳动力市场进行薪酬调查，制定合理的薪酬制度，赢得相对竞争优势；

（2）应该制定以个人绩效为主要依据的薪酬制度，同一性质和职位人员不应有太大的差别。

（3）应该使企业本土化，高层尽量不派驻跨国人员，这样降低企业的薪酬开支，促进企业健康发展；

（4）企业应该遵守所在国家的法律法规，讲究企业管理道德，积极承担企业应该承担的社会责任，打造企业良好的信誉

和品牌等无形资产。

案例5：海底捞的管理智慧

1、答：海底捞在人力资源管理方面与其他企业不同之处在于; (1)海底捞在人才培训上，培训员工极强的责任心，用心创造

差异化；

（2）海底捞营造良好的企业文化，把员工的个人职业生涯规划

与企业发展联系在一起，把员工当成家人；

（3）海底捞人力资源管理具有战略性，良好的企业愿景，给予员工尊敬、希望和公平，促使员工为达到企业目标而共同奋斗；（4）海底捞造人优先，给员工提供培训，给他们很多的提升空间，同时为企业发展提供后备力量。

2、海底捞在绩效考核方面有独到的认识和智慧，他采用了平衡计分卡来考核员工，客观考核员工的实绩，促进绩效考核的良性循环。

平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成衡量企业、部门和人员的卡片，之所以却名为“平衡积分卡”是因为它的目标在于平衡，兼顾战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。（1）作用：

1）将企业的战略置于核心地位；

2）使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；3）使战略目标在各个经营目标在各个经营层面达成一致；

4）有助于短期成果和长远发展的协同和统一。

（2）控制目标

1）财务方面：财务衡量在平衡积分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点；

2）客户方面：在客户方面核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率；

3）内部经营过程：应本着满足客户需要来制定衡量指标；

4）学习和成长最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。