生产计划管理表单

（一）年度生产计划表

生产线类别：年正常工作小时数：

年最大工作小时数：

填写说明：A为宽限率。

（二）月份生产计划表

审核：计划：

（三）生产计划排程表

（四）生产能力分析表

（五）生产制造命令单

编号：填写日期：年月日

（七）日生产计划管理表

部门：填写日期：年月日

（九）生产计划变更通知单

收文单位：填写日期：年月日

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划管理制度(2016)

为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 2.0、适用范围：计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 3.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合

生产计划控制制度

生产计划控制制度第1章总则第1条目的。为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职，做好生产计划控制各方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。第2条适用范围。本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。第3条职责。 1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照生产部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。 3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。第2章生产环节的控制第4条各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。第5条生产部应在生产当日结束时拟订次日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部，仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。第6条各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会，其内容包括以下三项。 1. 总结上一日生产状况。

2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。 3. 布置生产任务及工作要点。第7条在正式生产之前，各班组做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。第8条各生产人员在生产过程中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生产时间的浪费或导致生产进度的拖延。第9条质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标识显著，并及时登记检验台账，在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。第10条检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。第11条面对生产中出现的突发事故，由生产部派出人员进行处理及资源的调整，任何部门及人员不得进行干扰，并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。第12条如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单，销售部要及时与生产部进行联系，生产部对生产计划进行调整，将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后，通知相关部门及各生产单位执行。第3章生产进度的掌控第13条生产车间进行投料生产后，生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果发现生产进度有延误，应督促相关部门进行改善。第14条生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况，将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门，与质量管理部进行协商，加强对各品质控

生产管理系统解决方案

生产管理系统解决方案1、生产管理系统解决方案框

2、生产管理系统是针对制造型企业的生产运营而开发的管理系统。生产管理系统主要包括订单管理、生产计划管理、成本管理、物料需求计划、采购管理、

库存管理、付款管理、质量管理、生产绩效等核心管理系统，实施生产管理系统能够提高了各组织部分管理的准确性，指导原材料定购，及时掌控各方数据信息，优化资金的合理使用，提高生产的效率和节省生产成本。二、生产管理系统解决方案需求分析

社会的信息化的深入发展，各企业都在加快建设特信息网络平台的步伐。企业在处理采购、生产、成本管理、质量管理等重要环节方面，正在逐步加强对利用信息化网络平台和计算机的利用。在企业生产管理中，对可视化信息的需求十分迫切。比如，在安全防卫方面，企业需要再厂区、厂房、仓库以及各交界处实施全天候视频监控及预警、录像系统；监管人员需要及时掌握各厂房车间的流水线的生产情况；领导层也有了解各生产环节实时生产情况，现场语音交流指导和处理突发状况的需求。此外，制造行业的人力成本不断上升，而且人工处理缓慢，出错率高，因此企业对于生产管理软件开发提出了更高的要求，企业通过实施生产管理系统解决方案，不仅促进企业生产社会化自动化要求，也是企业发展、减少成本需要。另一方面，我国正处在粗放式经济增长方式向集约型转变的道路上，利用生产管理软件来实现车间生产管理的信息化和生产管理的信息化，用生产管理软件的精确管理控制代替手工的粗放式管理，更好的节约物料资源，降低产品的成本，创造出最大的经济效益，不断地增强企业的核心竞争力。三、生产管理系统解决方案生产流程越来越复杂，使得企业越来越难以控制生产过程，对流程的管理也随之缺乏灵活性；同时，社会分工越来越细化，生产工人对所从事的生产的全过程也缺乏了解，因此也缺乏改变已有条件的积极主动性。现在，企业生产有一种趋势向小型化、自治化的制造和装配单元发展，生产管理系统的生产计划和控制可以只对制造或者其他部门规定某个时间段应该完成的粗略生产计划；具体的生产调度，如技术、分配、质量管理等功能都分开控制完成，企业可以采用生产控制方法可以减轻负荷。

生产计划控制管理制度

生产计划控制管理制度文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版）编制部门：编制：审核：批准：批准日期：实施日期：

生产计划控制管理制度 1.0目的为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.

4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.

公司生产计划管理系统的设计与实现

业生产计划管理系统的设计与实现摘要信息化的浪潮滚滚而来，高科技领域的信息化已经深入部署，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的时代号角，引领传统的企业也将建立企业信息化管理作为企业的核心竞争力。本论文首先阐述了企业生产管理的大背景，介绍了企业ERP管理系统的现状。其次分析企业的业务流程，阐述了企业生产管理的功能需求和对软硬件的性能需求。然后具体分析了生产管理系统中各个功能模块和数据设计，最后提出如何构建一个满足企业生产管理需求的生产计划管理系统和具体实现。关键字：企业、生产管理、生产管理系统、生产计划管理

The Design and Realization of Costume Enterprise Production Planning Management System ABSTRACT With the tide rolling of informationization, the information in the field of high tech domain has already further deployed. And the times has already clarioned that the informationization should promote the industrialization and the industrialization should stimulate the informationization as well. Responding to that, the traditional clothing industry will establish the information management as a core competitive power in the enterprise. Beginning with some information about the grand background of the production management system of the costume enterprise, this paper makes a brief introduction about the status quo of the ERP system in this field. The following module is an analysis of the business procedure of costume enterprises, together with a comment of the function demand on production management of costume enterprise and quality demand on software and hardware of the enterprise. Then there is a detailed analysis of the

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经各事业部审核后报公司高层进行审批；

b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

生产计划管理办法

年度生产计划管理办法第一章总则第一条为保证全公司生产持续健康发展,全面加强生产计划管理, 充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规，结合我公司实际情况特制定本办法。第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。第三条生产计划管理工作：全公司建立二级计划网络，公司由生产技术部、企业管理部、地测部和设备管理中心负责，各矿由生产技术部、经营管理部、测量部和机电设备管理部负责；生产技术部（生产技术部）负责生产接续计划（包括综采搬家倒面计划）和产量、进尺（剥离）计划，企业管理部（经营管理部）生产计划指标统计等，地测部（测量部）负责商煤、计划（包括供煤方案、地质预报等），设备管理中心（机电设备管理部）负责设备配套计划（包括设备调剂、大项修、购置和报废计划）。生产计划由公司、矿总工程师分管,业务部门设专人负责生产计划工作。第四条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策，以效益为中心，以市场为导向，从全公司生产技术条件和员工经济利益出发，借鉴国内外先进经验，依靠科技进步和科学管理，整体考虑企业煤炭生产，全面综合进行投入产出总平衡，以谋求企业获得最佳的经济效果。第五条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是：一、严肃性。计划一经批准下达，必须严格遵照执行。二、科学性。计划要符合客观实际，瞻前顾后，留有余地。三、先进性。依据企业长远发展目标，赶超先进水平，积极高效。四、规范性。计划任务和指标计算符合煤炭行业技术经济政策法规和计算办法。第六条煤炭生产计划与各专业计划的关系

生产计划管理办法1

山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。二、适用范围适用于本公司所有产品生产计划的管理。三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间

需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于

生产计划管理制度

第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

生产计划管理规范

生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的通过制定此办法，明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围生产计划安排。 3.职责生产部根据销售订单负责生产计划的编制，销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真（电子邮件）来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单，或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维

护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后，提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏序号页码修改内容修改日期实施日期批准编制：审核：批准：日期：日期：日期：

如何高效的做生产计划管理

如何高效的做生产计划管理生产计划如何有效实施 1、企业做生产计划要树立的基本思想：如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。 2、生产计划模式：传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应：（1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。（2）第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。（3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新：

?周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。 ?做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。（4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）： ?生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。 ?日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。 ?滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）： ①22日：23日（100%任务定死）24日（80%），25日（60%） ②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%） ③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%）不停滚动。 ④每天都要对订单进行排查，称为：日排查 ⑤22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。（5）“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心： ?做以天为单位的管理。 ?频繁的排查是计划的核心之一。 ?每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查） ?以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高；就是这个道理。（日本丰田是以秒为单位）

生产管理系统解决方案

生产管理系统解决方案一、生产管理系统解决方案框

二、生产管理系统是针对制造型企业的生产运营而开发的管理系统。生产管理系

统主要包括订单管理、生产计划管理、成本管理、物料需求计划、采购管理、库存管理、付款管理、质量管理、生产绩效等核心管理系统，实施生产管理系统能够提高了各组织部分管理的准确性，指导原材料定购，及时掌控各方数据信息，优化资金的合理使用，提高生产的效率和节省生产成本。

二、生产管理系统解决方案需求分析社会的信息化的深入发展，各企业都在加快建设特信息网络平台的步伐。企业在处理采购、生产、成本管理、质量管理等重要环节方面，正在逐步加强对利用信息化网络平台和计算机的利用。在企业生产管理中，对可视化信息的需求十分迫切。比如，在安全防卫方面，企业需要再厂区、厂房、仓库以及各交界处实施全天候视频监控及预警、录像系统；监管人员需要及时掌握各厂房车间的流水线的生产情况；领导层也有了解各生产环节实时生产情况，现场语音交流指导和处理突发状况的需求。此外，制造行业的人力成本不断上升，而且人工处理缓慢，出错率高，因此企业对于生产管理软件开发提出了更高的要求，企业通过实施生产管理系统解决方案，不仅促进企业生产社会化自动化要求，也是企业发展、减少成本需要。另一方面，我国正处在粗放式经济增长方式向集约型转变的道路上，利用生产管理软件来实现车间生产管理的信息化和生产管理的信息化，用生产管理软件的精确管理控制代替手工的粗放式管理，更好的节约物料资源，降低产品的成本，创造出最大的经济效益，不断地增强企业的核心竞争力。

三、生产管理系统解决方案生产流程越来越复杂，使得企业越来越难以控制生产过程，对流程的管理也随之缺乏灵活性；同时，社会分工越来越细化，生产工人对所从事的生产的全过程也缺乏了解，因此也缺乏改变已有条件的积极主动性。现在，企业生产有一种趋势向小型化、自治化的制造和装配单元发展，生产管理系统的生产计划和控制可以只对制造或者其他部门规定某个时间段应该完成的粗略生产计划；具体的生产调度，如技术、分配、质量管理等功能都分开控制完成，企业可以采用生产控制方法可以减轻负荷。生产管理系统解决方案——工厂结构体系图

生产计划管理流程

生产计划管理流程 1、目的为使生产处于受控状态，不断降低生产成本，确保均衡、连续地完成生产任务。 2、范围本办法适用于生产计划和新品试生产计划的全过程。 3、职责 3.1生产部是本流程的归口管理部门，负责对生产计划、生产作业计划和新品试制计划的编制、控制和考核。 3.2销售部负责客户订单的收集和客户信息传递。 3.3车间负责生产作业计划的执行、核算生产能力和组织产品生产。 3.4技术开发部负责提供相关技术资料和新品开发计划。 3.5公司其它部门负责对执行生产计划和新品试制计划，完成生产任务提供必要的支持。 4、流程………… 5、工作内容 5.1、客户订单 5.1.1订单一般为四种形式：年、月、周、日订单。其中年订单从客户的配套订货会上获得，由客户服务部客户经理负责获取；月、周订单一般为书面或传真形式确认，由客户服务部客户经理负责获取；日订单一般为电话或三联单的形式确认，日计划由生产部物流主

管负责获取。 5.1.2公司销售部在每月20日前，将收集到的客户下月销售订单，汇总书面交生产部物流主管。 5.1.3在计划期内，销售部若收到客户临时增、减订单，需在30分钟内通知生产部物流主管。 5.2、生产计划（即客户需求计划）的编制 5.2.1生产部物流主管在接到销售部的年销售订单后，结合公司年末销售库存量编制年生产计划，经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产能力的分析，做好来年生产准备。 5.2.2生产部物流主管在接到客户服务部月销售订单后，物流主管将其信息转换成月生产计划，经审批后及时传递给生产部计划主管编制生产作业计划，以便及时安排备料和生产备货。 5.2.3生产部物流主管在接到客户周计划后，将其信息转换成周生产计划及时传递给计划主管，计划主管以此编制周生产作业计划（原则上将客户一天的需求确定为风险库存，客户三天的需求确定为安全库存），在不超过安全库存量的基础上提前安排生产。 5.2.4生产部物流主管接到客户的日订单计划后，负责编制日出货计划点检表及时传递到成品库，并指导配货。 5.2.5生产部物流主管在接到客户服务部的新产品订单后，应及时会同相关部门讨论，分析并及时的转换成生产计划下发相关部门，以保证客户的需要。 5.3、生产作业计划编制…………

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度一、生产计划管理制度之一般日程计划第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。二、生产计划管理制度之中间日程计划第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：（1）制造过程所需开动的机器台数。（2）材料的下料时间。（3）主要工程的开始与完成的时间。（4）试验的时间。（5）完成与入库的时间。第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。三、生产计划管理制度之生产分配规定第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。（1）每月制造实行生产计划表。（2)库存余额表。（3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量：（1）半成品余额表。

生产计划管理制度

1 目的为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度。 2 范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。 3 定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产经营计划包括年度、季度和月度计划。 4 职责 4.1 总经理 4.1.1 负责组织拟订和实施生产经营计划。 4.1.2 负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。 4.2 生产技术部组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告，提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导。负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。 4.3 综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。 4.3 其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。 5 工作内容和控制程序 5.1 年度生产计划 5.1.1 编制与审批 5.1.1.1 年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。 5.1.1.2 生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。 5.1.1.3 完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。 5.1.2 调整及审批 5.1.2.1 若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。

提高生产计划管理的几点建议

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/d310003519.html, 提高生产计划管理的几点建议作者：徐正霞刘岩来源：《中国新技术新产品》2015年第03期摘要：随着经济和科学技术的进步，如何做好企业产品的生产，保障产品的顺利交付是企业生产计划管理的重要内容，企业的正常计划包括对于生产过程中的人员安排、设备的配置、生产物料的供给、产品生产的工艺与工序的编排以及对于产品的品质的控制等方面。如何做好以上这些计划并做好企业的生产计划管理工作是十分重要的内容。本文主要对生产计划管理的内容进行介绍。关键词：生产计划管理；效率提升；生产计划系统的构成中图分类号：F426 文献标识码：A 生产计划是一个企业对于其产品如何进行生产的前期规划，通过生产计划的制定，可以对产品的流程、工序、质量、产品生产周期等一系列的问题有一个充分了解，根据生产计划做好生产计划管理工作是做好生产的重要保证。 1 生产计划管理简介生产计划是针对产品订单所作出的相关计划等，其包含有：生产过程中的人员安排、生产设备的配置、生产所需物料的配合、产品生产周期的确定、产品生产工艺及工序的安排以及产品质量的把控等。生产计划的划分较为灵活可以根据生产计划制定的时间周期进行划分也可以根据制定生产计划的部门的不同进行划分，同时还可以根据生产计划制定的类别进行划分等。生产计划的主要内容有：（1）作业计划；（2）材料计划；（3）人员配置计划等方面的内容。 2 生产计划系统的重要作用生产计划系统是确保生产计划顺序制定并且具有科学性和可操作性的基本保障，其主要具有以下5个方面的功能：计划功能、预测功能、管理功能、监督功能和协调功能。良好的生产计划系统对于整个生产及系统具有积极影响产品需求量，反之将会起反作用，影响生产计划管理的重要原因主要有：领导的不重视、管理能力的缺乏、闭门造车以及对于生产计划的要求不严等。 2.1生产计划系统的构成。做计划并不意味着成功但是良好的计划是成功的重要保证，生产计划体系主要是由3部分构成：组织体系、表单体系以及运作体系。其中生产计划组织体系具有收集制定计划所需要的信息、分析生产任务、拟定相应的生产计划、对生产计划进行相应的研讨论证、批准生产计划以及检讨和修正相应的生产计划等。生产计划的表单体系也是生产计划中重要的一环，对于表单体系的要求如下：表单体系的好坏只取决于表单的的质量而不是