生产排程表
Q R-038生产排期表N o: PO：日期：
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如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
怎样做生产排程
生产计划这个问题几乎在所有的企业中都是存在的，尤其是传统的生产制造业中更为突出。主要体现在生产计划的安排上，也叫作生产排程。不少企业都因为生产排程混乱的问题，导致企业产能跟不上节奏，造成企业效益提不上去。这种问题该如何解决呢？我做了一下的简单分析。 工具/原料 ? 日事清 ? 方法/步骤 .
1 . 之前我们接触到的客户中，有不少都是传统制造业的企业。他们生产排程问题主要还是通过Excel表格的形式来实现的。其实用Excel表格来做生产计划排程是可以的，在这么多年的实践中也证明了Excel表格有能力解决生产排程问题。. . . 2 . 但是，这些企业现在却普遍的感觉到不是十分的便利。研究过行业之后，我们发现，现在的生产任务已经和多年前的生产有了很大的区别。由于业务形式的多样
化，来自客户的订单多了，但是每个订单的生产量却在减少。也就是说以前大批量的生产变成了现在多订单少量生产。 . . . 3 . 这就造成了生产厂家在接单生产的时候，往往会多个订单同时进行，在人员的安排上需要更灵活，而Excel表格单一的形式在满足大量数据的频繁调整上比较困难。当然，如果对Excel表格的函数使用非常专业的话也能够解决，但生产排程不仅仅是一个人安排计划，还需要所有参与人来调用计划。如果要求所有的人都掌握专业的excel使用方法无疑是一个巨大的挑战。 .
. . 4 . 所以，选择一个方便的软件来代替Excel表格相对来说会是一个更好的选择。日事清软件就能够解决这样的问题。在日事清企业版中，生产总监可以根据订单的情况制定总体的生产计划，然后下发到下属的车间或者经理。 . . .
完整word版,高级计划系统(APS)中生产计划排程
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
APS中生产计划排程的基本原理
APS中生产计划排程的基本原理 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成
APS中生产计划排程的基本原理
APS中生产计划排程的基本原理 姜铁虎 2002-9-30 投稿 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成
生产排程作业指导书(含表格)
生产排程作业指导书 （ISO9001-2015） 1．目的： 为使本公司产品得以依计划正常生产，制定合理的生产计划排程，保证按时完成客户订单，且使效益最大化。 2．范围： 适用于纸箱计划排程 3．名词解释: 生产排程：即生产订单，是车间生产作业的依据，它指明产品生产的时间， 使用设备、生产数量。 4．职责： 生管部：负责生产计划的制定、追踪、掌控、修正。 制造部门：负责计划排程之执行。 5．作业内容： 5.1 承接订单 根据行销单位收集到的集团外订单及生管所承接的集团内需求，按制造设备产能要求确认每日排产计划量及排产品项。
5.2 以客户订单为依据制定日生产计划排程 5.2.1 根据各公司提供的订单量、交期、产品结构、及本公司的设备状况及成品库存状况，制定次日《印刷生产排程》。 5.2.2 根据《印刷生产排程》、原纸库存报表编排《平板生产排程》。 5.2.3《平板生产排程》、《印刷生产排程》经主管审核无误后，以邮件形式发送至制造、品保、行销部门，并列印三份，制造、库管各一份，存档一份。 5.2.4 将次日的《平板生产排程》按排产顺序输入”生产管理”电脑系统中。次日平板线开产前将当日订单重新排序，变换成本日生产排程。 5.3 生产计划排程追踪 5.3.1 排程人员经常到制造车间现场，了解设备运行状况、人力分配状况 5.3.2 排程人员根据制造生产日志及成品库存报表反馈,了解生产完成状况。 5.3.3 对有数量控制的品项，待生产完成后及时与行销单位沟通，提报生产数量。若有欠量需补，生产计划员重新安排生产。 5.4 生产计划排程掌控及修正 5.4.1 当生产计划排程受到设备、人力、动力、原物料等各种因素制约无法进行时，应按交货要求及时修正、调整生产计划排程，制作印裁排程修订版、日平板排程修订版并发至各部门,制造、品保、库管，制造各部门按修订版排程执行,以平板排程修订版在”生产管理”电脑系统中作相应修定.
周生产计划排程表范文
周生产计划排程表范文 一、工厂的七大浪费 1.不良品的浪费 以人、机、料、法、环的说法，可以将不良产品形成的原因分为三个方面。 一是人员方面，大多数工厂作业人员流动大、新员工多、长时间的工作疲劳、工作不细致、不按标准执行、缺乏培训、过度依赖于人为经验发现问题等因素，容易提高不良产品的生产率； 二是机器设备方面，设备保养不及时、设备老化、作业工具不专、量具刻度不准确、设备加工台不标准、转速与切削配比不规范等因素容易导致不良产品的增加； 三是制造工艺方法，工艺标准难懂、质量要求不合理、文件易丢失、图纸管理混乱、工序颠倒等因素造成不良产品的产生。 2.加工的浪费
加工浪费一般体现在额外的加工工序、不必要的操作动作、加工精度超过客户要求等方面。究其原因， 一是在于人员操作不熟练、作业技能差、对工艺不了解，造成需要经过多次操作才能完成加工或者不正确加工的现象； 二是工艺标准不准确，制作人员缺乏经验或者理解错误，形成过精、过细、过深的加工作业结果； 三是设备无法满足工艺要求、老化、无效行程大，导致需要增加人数、时间来保证生产线的正常运行； 四是原材料剩余量大，削屑操作过多，需多次调试机床，导致了加工浪费。 3.动作的浪费 从人、机、料、法、环来看，多余动作一般人、机器、物料以及工艺方法几个方面。人员方面，习惯性的动作、操作方式、不必要的重复性操作，会导致多余工作的产生，比如工具随手摆放、作业随意操作等；
机器设备方面，机床布局、安装、设计不合理，工具、量具不正规，会导致作业操作困难，产生多余的操作动作，比如工具摆放过远、机床安装过高；物料方面，摆放位置、数量不合理，容易造成行走、拿取多余等动作； 工艺布局、设计不合理，如分装线和总装线距离较远，造成行走多余的现象。 4.搬运的浪费 搬运浪费一般体现在库存过多需要处理、领料环节长需要多次搬运、在制品过多需要及时转移等方面，为减少库存量，企业需要加大转运人员来回寻找、大量搬运的工作，从而增加了搬运浪费。 5.库存的浪费 当大量采购、工序间设备能力不匹配、换产时间过长、发车延迟、市场预测不准确、市场变更时，均会导致库存的增加，造成库存的浪费。 6.生产过剩的浪费