成长性企业发展的五个阶段

成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：

从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：

1.创业阶段

在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。

经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。

这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。

2.集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。

3.规范化阶段

第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

4.精细化阶段

跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

5.合作阶段

这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。

一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了

下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。

企业成长过程中的组织惯例

结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：

第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。

第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。

企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。

到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自

己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。

第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。

通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。

计算机发展历史的四个阶段

计算机发展历史的四个阶段篇一：计算机发展的四个阶段计算机技术发展的四个阶段第一代电子计算机第一台电子管计算机于1946年在美国制成，取名埃尼阿克(ENIAC)。在美国宾夕法尼亚大学诞生的。世界上第一台电子计算机是个庞然大物：重30吨，占地150平方米，肚子里装有18800只电子管。 1.第一代计算机：电子管数字计算机（1946-1958年）硬件方面，逻辑元件采用电子管，主存储器采用汞延迟线、磁鼓、磁芯；外存储器采用磁带。软件方面采用机器语言、汇编语言。应用领域以军事和科学计算为主。特点是体积大、功耗高、可靠性差、速度慢（一般为每秒数千次至数万次）、价格昂贵，但为以后的计算机发展奠定了基础。 2.第二代计算机：晶体管数字计算机（1958-1964年）硬件方面，逻辑元件采用晶体管，主存储器采用磁芯，外存储器采用磁盘。软件方面出现了以批处理为主的操作系统、高级语言及其编译程序。应用领域以科学计算和事务处理为主。并开始进入工业控制领域。特点是体积缩小、能耗降低、可靠性提高、运算速度提高（一般为每秒数十万次，可高达300万次）、性能比第一代计算机有很大的提高。

3.第三代计算机：中、小规模集成电路数字计算机（1964-1970年）硬件方面，逻辑元件采用中、小规模集成电路，主存储器仍采用磁芯。软件方面出现了分时操作系统以及结构化、规模化程序方法。特点是速度更快（一般为每秒数百万至数千万次）。而且可靠性有了显著提高，价格进一步下降，产品走向通用话、系列化和标准化。应用领域开始进入文字处理和图形图像处理领域。 4.第四代计算机：大规模集成电路计算机（1970年至今）硬件方面，逻辑元件采用大规模和超大规模集成电路，软件方面出现了数据库管理系统、网络管理系统和面向对象语言等。特点是1971年世界上第一台微处理器在美国硅谷诞生，开始了微型计算机的新时代。应用领域从科学计算、事务管理、过程控制伜步走向家庭。篇二：计算机发展四个阶段第一台计算机：1946年ENIAC（埃尼克），由美国宾西法尼亚大学研制成功，它的诞生宣布了电子计算机时代的到来。随着电子计算机技术的发展，根据计算机所使用的电子逻辑器件的更替发展来描述计算机发展过程。 ◆第一代计算机：电子管计算机（1946—1957）

论标准化在促进企业发展中的作用

论标准化在促进企业发展中的作用在标准化实施过程中，随着各种标准的建立，处于企业文化第二层次的制度建设将更臻完善，进而促进全体员工价值观念的形成，这种共同的价值观念作用于每一位员工身上，就会激发出更大的工作热情，变要我干为我要干，使全体员工在简洁、明快、流畅的工作中感到劳动创造价值的愉快，最大限度降低生理和心理疲劳，提高工作效率。实施标准化，有助于提高企业经济效益企业要实现利润最大化，就必须把人力、物力、财力资源等要素加以系统、科学地管理，通过分析、比较制定合理的原辅料、资源能源消耗和劳动定额标准，并通过标准的优化，始终保持标准在同行业中的先进性，最大限度降低物耗、能耗，最大限度地提高全员劳动生产率，从而获得最佳的经济效益和社会效益，为企业积累资金，为国家的经济建设做出更多更大的贡献。实施标准化，有助于提升产品和企业形象 “百年大计，质量为本”，千头万绪，质量为先。企业通过标准化过程，一方面建立起高水平的产品标准，使自身产品质量始终处于国内乃至世界先进水平，是企业提升产品形象、企业形象、占领市场的重要手段；另一方面，通过标准化过程，建立起与实现产品标准相适应的管理标准、技术标准、检验规程、作业指导书，使质量管理工作科学化、信息化、规范化、程序化，从而将质量管理的触角延伸到与质量相关的各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节，形成反应灵敏、应对快捷、处理及时的质量管理神经系统，确保产品质量在稳定中提高，在提高中发展，在发展中升华，在升华中卓越。

实施标准化，有助于提高企业竞争能力 “三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”。这句看似插科打诨的话，却揭示了一个发人深省的道理，即在经济全球化飞速发展的今天，在群雄纷争的世界大市场里，谁能制定标准，谁就是市场竞争的强者和赢家，这正是企业为什么要实施标准化的缘由和意义所在。实施标准化，有助于提升企业科技水平自主创新能力是企业竞争力的核心。一个企业只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机、赢得主动。但是创新并不是无根之木、无源之水，它既依赖于企业自身的技术水平、人才支持、激励机制，又依赖于企业的标准化水平，标准化是创新成果引入生产的桥梁和纽带，是将科研成果转化为生产力的主要途径，有助于企业提高科技水平和增强企业的自主创新能力，从而为企业实现科技兴业的战略目标奠定良好的基础。实施标准化，有助于增强企业采标自觉性随着世界贸易的频繁进行，以提高标准限制他国商品进入本国市场的贸易壁垒越来越高，这无疑给企业走向国际市场带来了诸多的困难，在此情形下，谁能积极主动地采用先进标准，谁就能在市场竞争中赢得先机，获得发展。实施标准化不仅是企业走向国内、国际市场的必然选择，也是企业增强自身执行标准的自觉性、提高自身执行能力的重要途径。追寻众多百年知名企业的发展轨迹，它们之所以能够在激烈的市场竞争中获得生存和发展，并延续至今，最为关键的一点就在于它们始终不愈地把执行标准作为己任，并在执行中发展，在发展中提升，从而赢得了先机，获得了发展。

B2C企业发展的三个阶段分析

最近和一些电商行业内的沟通和交流，我总结了一下B2C企业发展需要经历的三个阶段： 1、拼命打基础的阶段; 2、疯狂推广阶段; 3、打造核心竞争力阶段。作为中国电子商务协会高级专家，而且对于B2C行业的实际运营推广有近6、7年的经验，在我看来，对于这三个阶段是需要有一个时限界定。首先，拼命打基础这个阶段是多久?几个月、一年还是三年?从传统零售业甚至是一家普通公司的发展历程来看，三年的内部管理完善是非常重要的。像目前的京东商城，其前身已经做了传统的3C商品达几年之久，在进军电商之后，也经过了近4年的积累之后才开始进入“疯狂推广”的阶段。第一阶段时限过短就进入第二阶段的反面教材PPG就是一个明证，在供应链和内部资源整合没有达到一个密切的程度时，PPG就如传统互联网公司一样，开始进入了疯狂推广阶段，最终的结果就是“饮鸩止渴”造成资金链断裂，现在落得个半死不活的境况。而让VANCL捡了个市场预热后的大便宜。毕竟互联网公司仅仅是提供虚拟服务，在商品规划和物流上要求不高，而供应链的管理相对简单。他们打基础的阶段许多时候在于技术的完善和不断提升。所以他们进入第二阶段的时限就短许多，如果作为B2C企业也受其影响，将第一阶段大大的缩短就进入疯狂推广的第二阶段，将会带来致命的伤害! 那么拼命打基础这个阶段需要多久，根据我多年的运营及市场推广经验，建议参考以下三个方面： 1、作为B2C企业，自身的供应链状况是不是能够匹配到疯狂推广后带来的

支持，如供应商发货速度等; 2、公司内部管理水平：包括员工稳定性、对业务及商品的熟悉程度、应急能力培养程度、工作主动性、各部门链接程度和配合程度等; 3、技术成熟及稳定程度：毕竟是电子商务企业，无电子就没商可务，所以网站的用户体验是不是做得足够好，SEO是不是有做并且排名稳定，SEM和EDM、短信促销等技术支持是不是到位?网站的各种常用功能：注册、搜索、下订单、用户中心、留言等是不是安全无错，特别是流量激增后多用户同时使用是不是稳定? 其次就是“疯狂推广”的阶段，这个阶段许多企业认为是长期的，而在我看来则不然。疯狂推广一是建立在ROI的核算基础上，二则需要配合企业内部管理和架构完善来有节奏地实施，而不只是在高ROI比例核算之后就一味地“疯狂”。那最终的结果就是内部管理开始陷入混乱，有着高业绩高利润高知名度，最终却倒在内耗的不归路上。最后一个阶段：打造核心竞争力!这个话题说起来就是八仙过海，各有所长了。不过，在我看来，价格战仍然是现有B2C企业最重要的核心竞争力，毕竟电子商务还是个新兴的低成本运营的行业，如果在这样的条件下仍然不以价格为核心竞争力，那一家企业的规模性成长是非常有限的。这一点从早期发展的零售业也可以看得出来，如沃尔玛最早也是提出“天天低价”来迅速确定自己的行业地位，获得先期的发展优势。如果要给“打造核心竞争力”加个时限，那么我们多数都会持一样的观点：希望是一万年

企业发展的几个阶段

企业成长三个阶段的目标与任务企业成长的第一个周期至少可以分为“初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期”。 ?初创期 o基本目标：尽快实现盈亏平衡、争取正的现金流。 o主要任务： ?是千方百计活下来，不要被市场所“消灭”； ?是千方百计合法积累资金； ?是选择一个适合新创阶段的企业管理体制； ?是培育某些方面的资源优势； ?是发现有可能在哪些方面形成自己的核心能力。 o需要特别注意：创业者要有意志力；周期性评估企业的财务能力；尽可能与他人结盟。 ?学习调整期 o主要目标：建立快速发展的基础。 o主要任务： ?选择和培育主导业务； ?围绕主导业务，选择适当商业方式，维持正的现金流； ?围绕主导业务，强化企业在某些方面的资源优势； ?围绕主导业务，强化企业的核心能力； ?围绕主导业务，优化企业组织结构和管理模式。 ?快速发展期 o基本目标：抓住机遇、寻找突破口、快速发展。 o主要任务： ?发现并抓住新的商业机会； ?再次明确、准确定位； ?充分发挥前一阶段培育的资源优势和核心能力，努力成为所定位市场领域的“小霸王”。 ?相对稳定期 o基本目标：稳健经营、持续发展。 o主要任务： ?实施差别化战略； ?实施基于价值链的管理； ?努力成为行业市场上某一方面的主导者。 ?企业成长第一周期三个拐点如下图所示：

三个拐点到来的标志 o拐点一标志：经过“初创期”的磨练，新创企业已有了较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营模式还不适应市场要求。 o拐点二标志：经过“学习调整期”，新创企业已在一段时间内维持着较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制已趋于稳定，掌握了快速增长需要的资源，形成了明显的核心能力，且发现了新的市场机会。 o拐点三标志：经历了一段时间的“快速发展”之后，企业的资源优势已发挥到极限，且近期没有发现新的更好的市场机会。

人类成长的四个阶段

Dr. Montessori 认为，要了解一个领域的知识必须先从大局着手。先对整体全貌有一个了解，再深入其中的细节。就像建房子，整体的构架建好了，不仅对枝节构建是一个指引，更重要的是知道最后结果的方向。带有目的性地学习，才会让结果事半功倍（怎么越写越像毛概了——。。。）。所以今天，让我们一起先来了解一下人类成长的四阶段吧！人类的发展分为四个阶段。“人类的发展是一系列的重生”暗示着在四个阶段中，人经历着生理与心理的巨大变化。第一阶段是从出生到六岁，称为幼儿期(Infancy)；第二阶段从六岁到12岁，称为孩童期（Childhood）；第三阶段从12岁到18岁，称为青春期（Adolescence）；第四阶段从18岁到24岁，称为成年期(Manturity)。人类发展的第一时期，也就是从出生到六岁这六年，处于此阶段的幼儿被蒙台梭利教授喻为“精神胚胎”。处于零到六岁的孩子处于敏感性时期（sensitive period），对“秩序”“语言”“感官觉知”“数学”及“礼貌”会产生特殊的反应与接纳能力。比如语言，一个六岁之前的孩子可以毫不费力地学习三门甚至三门以上的语言。第一阶段又可分两个时期，从出生到三岁以及从三岁到六岁。从出生到三岁的婴孩拥有成人截然不同的，或无法匹及的大脑。并且此时，婴儿对成人给予的刺激物较不为敏感，因此成人无法对这种大脑进行直接的影响。蒙台梭利教授认为，“没有一所学校是为处于此阶段的儿童而建立的”。第一时期的第二小阶段是从三岁到六岁，此阶段的幼儿心理状态比较稳定，但是“personality” 经历着巨大变化。试着比较一个人出生时的状态和六岁时的状态，也就是在零岁，孩子的大脑处于一无所知的“零的起点”，到了拥有可以进入小学学习各类知识的智力。不难看出，在这六年间，一个孩子其实已经悄悄地经历着怎样的变化！此时此刻，你是否疑问，这些转变（transformation）是如何产生的呢？后章节将详细探讨造物主赐予婴孩的神秘礼物---“吸收性心智”。第二阶段，从六岁到12岁。心理和生理方面都较为稳定是处于第二时期的儿童较为显著的特征。此阶段的孩子身体开始强壮，不像第一阶段是那么柔弱。在生理方面，换乳牙，身高长高是较为明显的生理变化。(特别提醒妈妈们在孩子换牙时要多多用心，因为家弟就因为一不留神，最后一颗小牙歪掉了~~)在心理方面，道德与社会公正（moral and social justice）开始建树。喜欢抽象与推理事物，想象力强。好奇心强，how？Why? （温馨提示：带孩子一起探索，引导孩子自己去发现答案而不是直接给答案会让孩子更加有求知欲哦~）开始走出家庭与班级的活动圈，喜欢去更多未知的地方探索。（我想这就是为什么，在动物园里，看到最多的就是出于6到12岁的孩子吧~）多带孩子走出去，好好喂饱他们的好奇心吧！

企业如何做到标准化管理工作

企业如何做到标准化管理工作一、企业标准化管理的内涵和特征企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。二、企业标准化管理的意义企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。 1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。 2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从

而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。 3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。三、企业标准化管理中存在的问题一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。

浅谈企业发展的四个阶段

浅谈企业发展的四个阶段中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。纵观中国企业大体可以分为四个阶段：一、初创期初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。二、成长期在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。三、稳定期：基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。四、衰退期/持续发展：上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。

家具企业实施标准化的意义和作用

家具企业实施标准化的意义和作用 [ 来源：中国国际家具网 2006-4-12 10:31:33 发布；已经有778 人阅读过本资讯] 当今国际上流行一种新的理念，即“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”。这句话深刻地揭示了当今世界群雄纷争的游戏规则，谁制定标准，谁就是强者和赢家。这也是实施标准战略和实施标准化的缘由和意义所在。中国的家具企业已经别无选择地站在了世界的舞台上与其他发达国家和发展中国家同台竞技，我们的优势在淡化，而我们的劣势在凸现。东南亚的劳动力和原材料比我们还便宜，而我们的管理水平和设计能力又远低于发达国家，我们的生产力不到他们的十分之一。我们是跑得很快，出口增幅年年超35%，这种速度会持久吗？这种速度很合理吗？我们的资源已经不允许再以这种低效的粗放式以牺牲环境为代价的方式去消耗了，我们的企业也感到疲于奔命，明显感到管理能力和水平已经远远跟不上发展的步伐和需要了。家具企业到了该放慢脚步、冷静思考和修炼内功的时候了。为了家具企业更加稳健地进入世界家具市场，并能站稳脚跟，不断壮大，就必须依靠标准化进行全方位的精简、整理、整顿和整合，然后才能轻装上阵，有备而战。标准化水平是一个国家科技与经济发展水平的反映，也是一个国家与企业管理水平高低的重要指标。尤其是在当今信息化社会，作为市场主体的企业标准化水平，直接影响到企业竞争力。随着国际间贸易的扩大和发展，标准化已成为国际市场竞争的重要工具。因此在家具行业大力倡导标准化，强化标准化意识，深刻认识标准化的意义和作用，从而在企业内部和外部实施标准化，本身就意义深远，势在必行。在探讨标准化的意义和作用之前，我们有必要先了解一下标准化与标准的关系，这将对理解标准化更有帮助。 1、标准化与标准的关系 “标准”实质上就是“规则”，大家做事必须遵循的准则和依据。按适用范围分有“国家标准、行业标准、地方标准和企业标准”；按法律的约束性分有“强制性标准、推荐性标准和标准化指导性技术文件”；按标准的性质分有“技术标准、管理标准和工作标准”；按标准化的对象和作用分有“基础标准、产品标准、方法标准、安全标准、卫生标准和环境保护标准”。尽管分类方法不同，适用范围不同，适用的对象不同，但目的都是一致的，即“为获得最佳秩序，促进最佳社会效益”。这里所说的最佳秩序，则是指通过实施标准使标准化对象的有序化程度提高，发挥出最好的功能。这里所说的最佳效益，就是要发挥出标准的最佳系统效应，产生理想的效果。对现代家具企业来讲，每一个环节都会涉及不同的标准，但如果每一个环节都没

企业发展生命周期理论

企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动

企业成长五阶段

企业成长的历程企业从小到大的成长过程一般都会经历五个阶段。由于企业在各个阶段的经营模式和所遇到的问题的差异，企业成长的关键驱动力量在各个阶段也是不一样的。企业成长的第一个阶段是“机会驱动阶段”。这一阶段的企业经营主要依靠好的创意、企业领导者的个人关系和一些好的机会。企业的管理重点是从手中的业务上获得最大的利润。因为获得足够的利润，企业才能存活下来，并继续发展。这个阶段的企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。因此，这个阶段的企业要求发展战略具备灵活的特点，要能够激发创意。企业成长的第二个阶段是“业务驱动阶段”。这一阶段的企业已经拥有了自己的产品和业务。企业经营工作的重点在于快速占领市场，扩大企业规模，因为只有占领了足够大的市场份额才能在市场上站稳脚跟。这个阶段人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。企业成功的关键在于市场策划的巧妙和市场竞争的技巧。因此，这个阶段的企业在战略方面应该重视重点人才的培养和激励，鼓励新颖、实效的策划方案。企业成长的第三阶段是“管理驱动阶段I”。这个阶段的企业已经具备了一定的规模，创业者往往缺乏必要的技能对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立规范的组织、制定业务流程和管理规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。在这个阶段，企业需要引进管理人才、整饬内部机制、建立职能部门、实行集权管理等

措施，来强化了管理和控制。因此，这个阶段的企业在制定发展战略的时候要强化业务规划的规范化色彩。企业成长的第四个阶段是“管理驱动阶段II”。在加强管理、发展到一定规模之后，很多企业开始出现了行动僵化、反应迟钝等“官僚主义”问题，或者患上了“大企业病”。这时需要进行管理变革，调整管理模式，进行流程优化和组织变革等。企业在这个阶段的管理重点是重新激发组织和人员的活力，改善工作的效率。因此，企业在这个阶段的发展战略应该突现创新和效率的特点。企业成长的第五个阶段是“创新驱动阶段”。当企业继续成长壮大，就必须突破原有的业务范围，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革。这个阶段的企业在制定战略的时候，需要考察多元化的可能，还要加强对产品和业务创新的重视。为了保证发展战略符合企业的成长阶段的特点，能够推动企业向前发展，企业必须先认清自身的发展阶段。为此，企业不仅要考虑人员和业务规模，更应该从企业的组织结构、管理规范化程度、管理重点和企业面临的管理问题出发，来确定企业目前所处的发展阶段。

皮亚杰认知发展四个阶段

皮亚杰：认知发展的四个阶段 1.感知运动阶段（0-2岁）这个阶段的儿童的认知活动，主要通过探索感知觉与运动之间的关系获得动作经验，儿童的语言和表象尚未产生。这个时候，儿童形成了一些低级的行为图式，来适应外部环境，并进一步探索外部环境。儿童通过看、抓和嘴的吸吮来了解外部环境。这个阶段的后期，儿童开始使用符号和语言。这个阶段，儿童在认知上发展了客体永恒性，知道了消逝了的事物的存在。另外，具有了合乎逻辑的目标定向行为。 2.前运算阶段（2-7岁）运算是指内部的智力或者操作。儿童在感知运动阶段后期，能够运用一些动作图式，但是这些图式需要与具体运动动作相联系，对于回忆过去、明了信息、做计划是无效的。按照皮亚杰的观点，和动作分离的认知的第一种类型是使得动作图式符号化，即形成和使用字词，手势、标记、想象等符号的能力，而这些能力是前运算阶段的主要成就。这个阶段，儿童具备了符号言语功能，词汇得到发展。这个阶段的儿童，思维具有不可逆性，尚未获得守恒概念。儿童还是自我中心主义的，虽然并非总会如此。 3.具体运算阶段（7-11岁）这个阶段的儿童的认知结构已经发生了重组和改善，思维具有一定的弹性，思维可以逆转。随着守恒、分类、顺序排列、运算能力的掌握，处于具体运算阶段的学生已经发展出思维的完整性、逻辑性的体系。在皮亚杰看来，儿童解决守恒问题的依赖于三个基本原因的理解：同一性、补偿性、可逆性。但是这个阶段的儿童的思维仍然需要具体事务的支持，儿童还不能进行抽象逻辑思维。对于规则的遵守，变现比较刻板。 4.形式运算阶段（11岁-成年）这个阶段的儿童的思维是以命题形式进行的，并且能够发展命题之间的关系，能够依据逻辑推理、归纳或者演绎的方式来解决问题；能够理解符号的意义、隐喻和直喻，能够做一定的概括，其思维发展水平已接近成人。这个阶段的儿童能够进行“假设——演绎”推。具有了系统思维能力。这

中国古代长城的四个历史发展阶段

中国古代长城的四个历史发展阶段中国古代长城的四个历史发展阶段长城作为古代社会最宏伟、持续修筑时间最长、最系统的军事防御工程，在我国有着2000多年的悠久历史。长城“上下两千年，纵横十万里”，不仅是举世闻名的历史遗迹和古代劳动人民聪明智慧的结晶，更是中华民族自强不息、热爱和平的精神力量的象征。近年来，国内外的长城研究有了许多新成就，其中各个历史时期长城的修筑、分布与走向，长城的功能与作用，长城美学思想，长城与古代民族关系，长城沿线的屯垦，长城沿线的环境变迁等问题的研究与讨论，更是开拓性的。笔者近年来通过实地考察和对历史文献资料的考证，对中国古代长城的历史发展阶段形成几点不成熟的看法，试陈陋见，希望可供研究者参考。从长城的历史看，它首先是用于军事斗争的产物，从公元前7世纪前后开始大规模修筑长城起，直至公元17世纪停止修筑为止，长城始终是作为军事防御工程而存在的。长城的修筑与中国古代社会的历史发展进程有着密切的联系，在此大体可分为春秋战国时期诸侯国长城和秦汉以后统一的封建帝国长城两个阶段。春秋战国时期是中国历史上一个巨大的转变时期，随着封建制度在各国逐渐确立，各国之间为争夺土地、财富、人口的侵略兼并战争日益频繁，各国军队数量大为增加，步骑兵协同作战逐渐代替了原来的车战，战争的机动性和运动性加强。这样，战争的防

御手段大为改进，长城这种冷兵器时代最为理想的防御工程就应运而生了。分裂割据的'局面造成战国时期各国关系错综复杂，各国之间互为攻守，除秦、赵、燕三国沿北部边境修筑长城是为了抵御游牧民族侵扰外，其它长城均为各国互相防御之用，方向较为混乱，如齐长城大致为东—西走向，秦长城为西南—东北走向，燕南长城为西北—东南走向，中山长城大致为南—北走向，这也是战国时期各国疆域变化较大的体现。公元前221年，秦灭六国，建立了中国历史上第一个统一的封建帝国。秦始皇为了彻底消灭分裂割据局面，“堕毁城郭，夷去险阻”，内地诸侯国长城和关隘被拆毁。另一方面，他看到原秦、赵、燕三国北境抵御胡人的长城互不相连，布局也不甚合理，于公元前215年“乃使蒙恬将三十万北逐戎狄，收河南，筑长城，因地形，用险制塞，起临洮，至辽东，延袤万余里。”（《史记·蒙恬列传》）至此，东西延绵的万里长城初步奠定了格局，以后各个封建王朝所修筑的长城，大多是为了防御来自北方的侵扰，大体也是东—西走向的。长城既是人类历史上持续修筑时间最长的军事防御工程，其本身就是一条有形的文化界线，是自然环境和历史文化传统相结合的产物，是草原游牧和定居农耕的分野。《易经》曰：“王公设险，以守其国。”东汉蔡邕曾说：“天设山河，秦筑长城，汉起塞垣；所以别内外，殊异俗也。”因此，长城从出现到发展完备是有脉络可寻的，从其修筑历史和建筑形制及其附属设施的发

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

标准化在企业发展战略中的作用

标准化在企业发展战略中的作用一、标准化是企业组织生产、提供服务的技术基础 1、标准化是组织现代社会化大生产的必要条件随着科学技术的高度发展，现代产品的功能和结构越来越复杂，要求分工越来越细，协作范围越来越社会化、全球化。例如波音飞机有450万个零件，由六个国家一千多家大企业和一万多家中小企业协作生产。这样的大规模现代化生产必须依靠标准化，才能使生产活动高度协调统一。现代社会化大生产是建立在高度专业化基础上的，而标准化则是进行专业化生产的前提。通过标准化活动，合理简化品种，零部件系列化、通用化和互换，可大大缩短设计开发周期，提高生产效率和效益。 2、标准是企业组织生产、提供服务的依据现代企业的生产和服务是建立在先进技术、严密分工和广泛协作的基础上的。为确保生产和服务过程中技术上的相互衔接、管理上的协调一致，必须制定共同遵守的各类标准作为企业组织生产、提供服务的依据。二、标准化是企业实现科学管理的基础企业的科学管理是实现企业现代化的重要内容之一。“管理之父”泰勒早就指出：标准化为企业科学管理提供了科学的方法和途径。要使所有的工具、设备、工作条件以及工人操作时的每一

个操作都达到标准化。标准化把企业生产全过程的各个要素和环节组织起来，按系统工程的原理，使之成为增值的过程，各项活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序。标淮是先进技术和管理经验结晶的载体，为企业管理提供以具有约束力的规范，是全体员工必须遵守的准则。标准的实施和监督又为企业建立起自我约束机制。标准化与信息化的结合，将大大推进企业现代化管理进程。三、标准化是企业稳定和提高产品质量的重要保证标准是产品质量的依据。没有先进的标准，就没有高质量的产品。技术标准不仅对产品性能提出一系列要求，而且对产品的原材料、加工和装配工艺、检验、包装、运输、储存都做出了明确的规定。管理标准和工作标准既保证了各项技术标准的有效实施，又保证了产品实现全过程受控，从而确保了产品质量的稳定。通过持续改进和各项标准的修订及实施，可持续提高产品质量。四、标准化是企业保障安全生产、维护职业健康、加强环境管理和节约能源的重要措施安全生产、职业健康、环境保护和节约能源不仅直接影响企业的生存和发展，而且越来越成为社会关注的焦点。国家制定了这些方面的法律法规，并制定了大量这些方面的国家标准和行业标准。贯彻实施国家的法律法规和安全、环境、职业健康、节能标准，才能防止生产事故，减少职业危险，创造良好的工作环境，

企业发展所需要经历的5个主要阶段

企业发展所需要经历的5个主要阶段每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。阶段一：初创期企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，

高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。阶段二：步入正轨，初显成效企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在

形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。阶段三：高速发展期随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探

企业发展历程中的几个阶段,以及要注意的问题吧.

企业发展历程中的几个阶段，以及要注意的问题吧。 1. 草创阶段（第一阶段）：这个时期的企业资金链紧张，人员较少，一般每人都是多面手。这个阶段的企业主要任务应当是： a.快速完成资本积累。 b.形成主营业务(公司70%现金流的提供业务) 这个阶段应当注意的是： a.主营业务必须迅速定位完成，最大的忌讳就是这几个月做这个业务，发现不好做后几个月又转换到其他业务上去。这样前面打下的基础全部白费，全公司员工意识形态转变未必来得及，容易造成混乱，员工普遍会产生不安定感。会这样随意转变的原因大体都是事先没有做过规划，没有仔细选择过进入领域。选择方法见我开头写的部分。如果事先仔细考虑清楚，而又的确没有那种跨不过去的槛的话，那么就应当坚持，万事开头难，挺过去整个企业就会完全不一样了。 b. 这个阶段的企业往往是什么有钱做什么，跨领域甚至跨行业的项目也做。这本身并没有错。初创企业确实需要多种资金积累的手段。但是中间最大的应当规避的陷阱在于：你可以做任何项目，但是你90%的成本应当投入到主营业务中去，只有最多10%的成本（包括资金成本和人力成本）可以放在别处用。因为，首先不熟悉的领域或行业都有其特定规则和门槛，贸然进入很可能摔跤，甚至于上当受骗。前面说了，初创企业现金流本来就非常紧，如果你把企业很多资金或其他人力资源挪威他用，万一遭遇损失你就彻底完蛋，毫无翻身机会。而非主营业务又恰恰是企业（不管大中小型企业）摔跟头摔得最多的地方。举个身边的案例，我一个朋友，他从一家跨国的PC企业中离职创立了自己的企业。定位是做IT服务。应当说他做的IT服务理念和规划都是相当不错的，商业模式也相当具有可操作性。IT服务在他的带领下收入越来越多。就在２年前，他做了一个错误决策。由于他和金蝶，用友的良好关系。他果断决定公司同时进入软件外包领域，之后投入资金扩大了办公室，增招了２０多名软件开发人员（工资都是相当高）。结果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接业务转包给他公司开发），导致整个企业现金流骤然紧绷，直到去年年底终于撑不下去，企业整个财务体系混乱，对外频繁拆借，外面大量应收款回不来，又拖欠供应商款项被人逼债。只好最近请我协助出售其优质的IT服务部门（出售价格远远低于我为他评估的价值）。 c. 一把手必须学会如何正确测算现金流，必须保证随时用严格的财务工具管理公司。千万不能赚了点钱就头脑发热去干别的事情。我上面说的那个朋友，他在前年上半年赚了些钱，结果都不测算公司处于发展期对现金流的需要而头脑发热去换更好的办公室，装修，买新家具，全国开了１０个办事处，一下子整掉５，６０万。 d. 这个时期的管理往往都是中央集权制，也就是所有签字，日常管理都是由一把手负责的。这个阶段也忌谈什么企业文化。很多年轻的创业者喜欢追求那种做企业的感觉，明明公司还很小，却时刻大谈公司文化理念。其实这是错误的。企业文化是企业在长期运作过程中自然形成的一种共性，而不是靠提口号形成的。比如：做网络游戏的，整体共性就是开放，活泼金融机构，整体共性就是严谨，一丝不苟，规章死板

企业成长阶段分析

将小企业的各种问题和成长模式系统地进行分类，以便对企业家有所帮助，乍一看是一项不可能完成的任务，这是因为各个小企业在规模和成长空间上有天壤之别。它们的特征是：行动具有独立性，组织结构千差万别，管理方式也各不相同。但是，仔细研究一下便可看出，各个小企业在发展的类似阶段会遇到共同的问题。本文作者经过多年研究，开发了一个与小企业和成长中的企业相关的框架，这个框架详细描述了小企业发展的5个发展阶段。阶段一：创业这个阶段的关键问题包括：企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略，就是维持生存。阶段二：存活这个阶段，企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。制度的发展微乎其微。正式规划，至多也就是现金预测。企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。阶段三：成功到了这个阶段，企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和赢利，使企业主能够从事其他活动。如果选择前者，公司就进入成功－成长子阶段，此时，企业主会增强公司的实力，为公司发展而整合资源，并拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长；如果选择后者，公司则进入成功－脱离子阶段，此时，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或者高于行业平均水平，一些职能经理进入公司管理层。阶段四：起飞这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。此时最重要的问题是：为了提高管理效率，企业主能否授权他人？企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求？在这个至关重要的阶段，组织至少部分实现了分权管理。阶段五：资源成熟公司进入这个阶段之后，最关心的问题首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。作者认为，在企业成长过程中，有八个因素对最终成败起显著作用，它们的重要性随公司成长和发展有所变化。在对待这些因素时，企业主必须具备灵活性。比如，在某些阶段，绝对专注于现金相当重要，而在另一些阶段，现金却没有那么重要。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。本文作者开发的这个框架可以用来评估所有小企业的情况。一家公司的发展阶段决定了它必须应对的管理因素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，管理者、咨询顾问和投资者就能够做出更加明智的选择，并让自己和公司都为