苏宁电器营销策略分析

苏宁电器营销策略分析

一、概述

现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。

苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看中国家电业的发展。

二、家电市场分析

中国家电连锁业的快速发展从2003全国性年才开始，目前的连锁企业以国美、苏宁为代表。从国外连锁业发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争，不太现实，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。目前，国内家电市场一年的规模在5000亿左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，。全国家电零售竞争市场来看，业态之间的竞争已悄然开始。

随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。

在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。

苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：

1、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。

2、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场

的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。

三、苏宁电器发展状况

苏宁电器1900年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截止2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区。拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网店，经营面积500平方米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455。38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径能力17万台套，实现24小时送货到户。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提高安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、小家电、通讯、冰洗、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。在服务方面也建立了业内首个呼叫中心平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线，全天24小时真诚守候。此外还建立集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后客服终端运作和十万人的一体化管理，信息化先后入选中国商业科技100强，中国企业信息化第44位。百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。

四、产品策略

苏宁电器是目前我国家电零售的龙头企业，其除了卖产品以外，服务也是其主要产品。

1、产品种类丰富

首先苏宁电器追求产品多元化和引进独家品牌。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。其产品向多样性多元性不断扩张。

其次苏宁目前已与惠而浦、先锋、伊莱克斯,飞利浦等品牌的相关品类达成了独家承销合作，独家承销模式具有的整合资源、高效协作、精准营销的特性，

使相关品类得到高速增长。

2、实施顾客关系项目

（1）有效的会员制度

早在2005年，各个家电卖场效仿百货商店实行了会员制度。苏宁电器的阳光会员制度试行了凭会员卡购买惊爆、特惠电器产品的活动，苏宁在开业、店庆或一系列重大节庆活动时都会推出大量的促销商品， 苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用。苏宁每月会有专门的会员积分兑换礼品活动，可至当地最大的苏宁连锁店的会员服务中心查阅商场宣传海报和积分兑换目录，其次可上苏宁易购网上查询相关会员活动。

（2）贴心的客服服务

苏宁全国呼叫中心拥有座席量1200个，1000多条电话线路，日最高信息量达10万左右，遵循“一个电话解决一切”的原则，24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服务方式，360度全方位快速服务通道全面，开通了多种服务受理方式：24小时服务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服务细节的完善，不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。

（3）售后服务的保障

目前，苏宁电器在全国已建立了90个售后服务中心，全国售后网点突破3000家。售后服务网点按照合理化行政区域、居住对象密集程度、整体片区分割、极大覆盖服务区域的原则，分布在大中小各级城市及乡镇，构成了中心城市、地县及乡镇的三级纵向售后网络，大中城市网点覆盖率达到100%，三四级市场网点覆盖率达到50%以上。实现了日最大安装能力25万台/套，日最大维修能力18万台/套，24小时内及时为顾客提供上门服务。

（4）建立完整的数据库

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM 等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全

国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

五、价格策略

苏宁电器的定价策略稳健，根据其市场具体情况，采取完全竞争的方式，以普通大众为主要消费主体，且其低价协同效应较大，说明其定价巧妙，能够吸引较大的消费者。

1、多用尾数定价

来吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。以此来吸引消费者。抓住大众消费者多贪图小便宜，看似还不到100不到200，而且定价精确。

2、招徕定价

以某种产品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖，目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。

3、声望定价

针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高，在同类产品，同类价格上，苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的，省心省力，让更多客户回头。

当然从价格上看，网店的优势将在长期内存在，此外长期内对于传统家电+3C 门店的经营者而言，网店将成为其聚集人气、完善品牌建设的重要环节；苏宁更具前瞻性的战略思考，率先开设网店、通过精品店和社区店进一步细分市场、有原则地节假日促销；最后，苏宁电器促销时间短且相对温和，所谓“中庸之道”，即其业绩有更好的保障。

六、渠道策略

1、苏宁电器业态渠道链

（1）直营店铺

苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。苏宁电器采用直接经营的连锁店，公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，如惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议，这种的连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。

（2）特许加盟

2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。因此苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。

2、苏宁电器销售模式

在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。

另外，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。这样苏宁电器的销售模式主要采取了直营店和苏宁易购两种形式对消费者进行分销。

3、建设低成本而快捷的物流渠道

苏宁全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积62万平米，仓储总量达到180万台/套，单日最高零售配送量突破20万台/套。

物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\门店补货、城市快递，一切只为消费者。

4、与厂家直接签订销售合同，独家经营

2011年“十一”彩电旺销前夕，家电厂商联合备战的大手笔出不穷。9月21日，飞利浦彩电在华连锁渠道独家推进会在苏宁电器南京总部举行，苏宁成为飞利浦彩电在华全国性连锁渠道中的独家销售商，并制定“十一”期间飞利浦彩电销售增长40%的战略目标。“十一”前夕，飞利浦彩电将从其他全国性连锁渠道商中全面退出，由此，飞利浦彩电成为继惠而浦空调、先锋彩电、伊莱克斯扎努西冰洗等众多国际知名品牌之后再度与苏宁独家承销合作的国际知名品牌，

七、促销策略

1、广告策略

（1）明星代言

2007年4月，苏宁电器根据自身的品牌定位以及品牌诉求，邀请潘玮柏和孙俪做品牌形象代言人，开创了家电连锁企业运用明星代言的先河，苏宁成为家电营销创新新型者。2010年，苏宁电器邀请黄晓明和王珞丹作为新代言人。黄王两位明星的广告从2010年春节开始不间断的播放，增加消费者印象。

（2）户外媒介

除了电视广告以外，苏宁电器还投放了户外广告，DAM单、网络媒介广告、

还有报刊。值得一提的是， 2011年国庆，苏宁电器店铺门面上悬挂一幅大海报，就打出了广告噱头，“国庆好戏看苏宁，苏宁好戏看创维。”

2、营业推广

（1）联合品牌家电商

苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态，每年各大家电巨头都要在岁末促销抢占市场。以苏宁电器15周年为例，2005年国庆期间，苏宁电器在全国260多家门店同时启动“15周年狂欢庆典月活动”，让利10亿元，激起岁末家电销售第一波热潮。

（2）收购镭射，辐射全港

苏宁电器收购镭射公司的品牌、业务、网络,同时按照双方约定的价格收购其存货及相关资产。苏宁电器国际化的发展分两个阶段,第一个阶段是以香港为试验田,立足本土,强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型。苏宁电器国际化发展的第二个阶段,是以香港为桥头堡,熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗,建立苏宁国际化发展的组织体系,培育企业的国际化人才梯队,全面启动苏宁海外扩张战略。

苏宁电器已于近期在深圳开出第一家SUNINGELITE精品店,其经营面积、销售模式及产品结构均与香港市场特点需求极为吻合,苏宁计划未来将此模式在香港市场进行复制,以此提升香港消费者的购物体验。

（3）与银行合作，发行苏宁信用卡

除了新店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合多家银行在家电消费领域实现分期付款，发放消费券、积分卡等其他手段。 首先实现了苏宁电器VIP卡和银行卡绑定的先和。

（4）附送赠品

苏宁另一大亮点就是每逢元旦、春节、国庆、店庆扽重大日子，苏宁电器都会举行隆重的特卖会，在特卖会现场，除了看到国内外品牌的特价优惠产品外，在购买结束后，凭购买发票领取相应的赠品，赠品都是家庭日用的必需品，所以得到家庭主妇的青睐。

（5）限时特卖会

无论是在传统渠道，还是网络渠道，苏宁电器的产品会打出“限时抢购”、“秒杀”的字样，以低价格吸引消费者眼球，聚众效应增加人气，有利于苏宁电器的连带销售。

（6）家电下乡，以旧换新

苏宁电器响应国家家电下乡政策，对有农村户口的消费者，其享受国家家电下乡政策13%的补贴以及实行以旧换新的政策。

3、人员销售

苏宁电器由其管理人员、销售人员、货物渠道配送员、售后服务人员组成，把“了解市场”变成了整个苏宁电器对员工的要求。除了激励之外，苏宁电器内部也制定有系统的人才计划，这个计划在苏宁电器内部叫“1200工程”、“蓝领

工程”。

（1）提升区域督导的素质

苏宁电器为了更好的提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平，提高终端销售人员的执行力与团队合作能力，组织大区在职督导进行了业务知识培训。由大区营销体系、财务体系、服务体系、职能体系等部门负责人担任培训讲师，对各体系重点工作进行培训及讲解，让参训人员更清晰的了解各体系的工作职责及流程，从而在工作中更好的相互协作。

（2）店面导购培训

通过对独到的培训，一部分对独到的提升，另一方面也加强了对门店导购的培训和监督，门店导购对自己所销售的产品有必要的了解，对于产品性能特点熟记于心，服务达到标准化。

（3）售后人员技能大赛

为了提高售后服务人员服务规范性及空调安装维修技术水平，全面提升服务质量及服务口碑，提高顾客满意度，定期举办集中售后技能大比武。

通过对所有员工的培训，技能比赛，各品类员工能充分展示自己的专业知识，专业技能以及对企业文化的理解，展现了一线员工熟练的业务技能。

4、公共关系

（1）苏宁电器致力于慈善事业

苏宁电器创立二十周年，苏宁已成为中国最大家电零售连锁企业，伴随着经营业绩的不断提升，苏宁的慈善、公益理念也不断成熟。

2011年，苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖”。苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖” ，得到社会认可。

（2）苏宁电器签约广州亚运会

苏宁电器2010年9月签约成为广州亚运会电器销售服务供应商，为了更好地为广州亚运会服务，苏宁电器负责亚运所需的物资配送、保养和检修等服务；招聘和培训500名亚运双语导购服务亚运期间的国际客户；并由5000名苏宁员工担当业余志愿者为亚运宣传和服务；同时还将会为敬老院、福利中心、孤儿院等弱势群体捐赠彩电或比赛门票。

大型运动会对企业品牌形象的传播大有裨益，对于苏宁电器来说，成为广州亚运会电器销售服务供应商将是其发展历程中的一次重要机遇，将会为苏宁电器开创更广阔的发展空间和更大的国际市场。

八、竞争策略

1、目标集聚策略

苏宁主要主要销售家电，电脑，通讯产品，目前的网点主要集中于一、二级城市。未来随着一二级市场的饱和，苏宁将目标市场细分，继而对三四级市场进行开拓与布局，同时将扩大到海外市场。它的竞争优势主要是服务和信息管理系

统。二十年来苏宁视服务为唯一产品，坚持既定的“强后台、练内功”的内生式发展战略，自建物流基地、完善全国物流网络，加强信息化建设，提升供应链效率，为打造中国商业零售第一品牌奠定坚实基础。

2、完善的后台系统

卓越的服务是苏宁的核心产品，与其它家电卖场不同，专业化的“正规军”维修队伍可以给消费者更专业、更可靠的售后保障。苏宁在市场、营销和物流方面已形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。

3、认清对手，向差异化战略转型

苏宁的主要竞争对手是国美。国美主要采取成本领先战略。国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平比苏宁低。国美新的计划正在向苏宁靠拢。在行业基本完成规模扩张和有效整合后，必须适时实施战略转型，将服务提升到公司全新的战略层面。进一步提升公司在全国和区域市场的领先地位。确立提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。

4、后台系统维护，走向电子商务阶段

无数失败的先例已经证明，家电连锁企业如果不具备足够强大的后台支撑系统，盲目的扩张可能导致管理和服务的严重脱节，营运能力大幅降低，以至于影响其他单店销售额使之迅速减少，最后的结果会遭到供应商逼债，整个企业陷入资金链断裂的危局之中。苏宁之前专注于企业后台系统建设,管理体系建设,信息化建设,人才梯队建设。现在快速扩张店面和B2C业务，走向规模化扩张道路，成为中国家电零售业的翘楚。

九、结论

在不断发展连锁门店的同时，全国性的家电企业要注意区域性的连锁家电，虽然区域性的连锁家电业没有全国性家电企业实力雄厚，但是其也有自己独特的优势。

苏宁电器的营销策略和一般的竞争对手没有什么差别，其发展到今天，也惟有凭借渠道模式的不断丰富，才能从根本上打破厂商博弈间的不平衡，逐渐建立起彼此认同的良好合作规则，并进而反向推动制造业的进一步发展。

从目前来看，家电制造企业保持与全国家电连锁的良性合作固然很重要，但在家电制造企业处理好与全国连锁关系的同时，还要兼顾区域连锁和自建渠道的协同发展，在家电连锁将主导中国未来家电流通市场的大趋势下，多种渠道兼顾发展才能家电制造企业在与全国连锁的利益博弈中掌握更多的谈判筹码。

苏宁独家承销合作的国际知名品牌，也意味着中国家电行业马太效应的显现，正逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新合作是苏宁高速发展的动力之一，在竞争日渐激烈的中国家电市场，厂商协

作提升供应效率是双方制胜的法宝之一，密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领域的优势，形成互惠互利、强者愈强的良性循环。正是稳定的供应商合作理念、创新的合作模式，苏宁对上游制造企业的吸聚作用日渐增强，形成了家电行业的马太效应。

十、展望

苏宁电器2010年提出两步走海外扩张战略，未来十年苏宁的发展趋势：一、二级市场的细分深耕;三、四级市场的开拓与布局;依靠电子商务,复制一个苏宁;由3C、家电继续向其它消费领域渗透;大规模的投资建设物流和平台系统,作为发展的支撑;运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购,为国际化积累能量。

参考文献

[1]理查德。M。S。威尔逮等著，方海萍等译，战略市场营销管理。北京：

电子工业出版社，2003年，P117

[2]连漪 市场营销学-理论与实务。北京：北京理工大学出版社，2007年,P144-P159

[3]肖怡 零售学 北京：高等教育出版，2007年，P79-P111

[4]梁海松 严睿 张近东：价值观的胜利 英才 2010-10-01 第10期 P1

[6] 胡治强。 玩具零售业的服务营销策略研究。华中科技大学。 2009-6。

P16-25

[7] 朱禹韬。 国美电器、苏宁电器门店结构对比分析。 现代家电。2010(21)。

P17

[8] 朱荣。 家电连锁零售企业产品服务研究。 河海大学。2004

[9] 郭洋。 苏宁电器 产品多元化 营销新模式。证券导刊。 2010(24)。P82

[10] 洛夫洛克。沃茨。谢晓燕。服务营销。6。中国人民大学出版社。2010-06

[11] 张永昆。 旗舰起航——苏宁电器战略分析。现代管理科学。 2005-01