新安化工实施杜邦SHE管理项目纪实

作者：翁国娟文章来源：中国化工报点击数：250 更新时间：2011-07-19

美国杜邦公司为浙江新安化工公司度身订制了一套安全管理改善具体实施方案，其中针对公司高管的安全理念培训是该方案实施的第一步。图为新安化工公司的高管们在安全培训课上与杜邦安全顾问进行交流。（本报记者翁国娟摄）

中化新网讯 2009年11月，浙江新安化工集团股份有限公司宣布与全球安全管理标杆企业——美国杜邦公司合作，对公司SHE管理体系进行全方位的改造和提升。新安化工由此成为继宁波万华聚氨酯有限公司之后，杜邦SHE管理咨询业务在浙江省内的第二大“买家”。

一年多时间过去了，人们对这笔耗资以千万元计的生意一直抱有强烈的好奇心：这是个什么样的合作？一年来新安化工最大的收获是什么？

一把手居安思危：“安康杯”优胜者遭遇安全瓶颈

浙江新安化工集团股份有限公司是一家上市公司，为亚洲规模最大的草甘膦生产制造企业，同时也是国内实力最强的有机硅生产厂家之一。在安全方面，该企业曾连续多年被评为全国“安康杯”竞赛优胜企业。但是，新安化工管理层已经意识到，公司一直沿用的传统安全管理模式，显然已经不适应新阶段的要求，在堪称严厉的管理监督体系

下，员工的安全意识仍然较差，违规违纪现象屡禁不绝，大事没有，小事不断。对此，新安化工董事长王伟非常忧虑。他说：“在这样的背景下，我们非常希望能够找到一种科学的方法，来帮助企业突破瓶颈，走出安全管理的困境。”

一说起杜邦，很多人都知道，它是一家拥有200多年历史的跨国公司，也是最早进入中国市场的世界500强企业之一。除了不断创新的产品，杜邦还带给了世界另一笔重要的财富——优秀的企业安全文化。

在当今工业界，杜邦已成为“安全”的代名词，它的安全管理理念一直被称作是全球工业界的典范。它在世界范围包括中国大陆在内的工厂的安全记录，很多都是20年以上、30年以上零伤害事故记录（这个伤害事故指的是可记录伤害）。

两个多世纪的发展史，是催生杜邦卓越安全文化的肥沃土壤。杜邦坚信：所有的安全事故都是可以预防的；所有的安全隐患都是可以控制的。基于以上安全理念，杜邦公司经过不断地自我完善和发掘，逐渐形成了一整套结构严谨、富有效率、功能强大的SHE 管理体系，杜邦由此成为全世界最安全的工业企业之一。到了 20世纪90年代，为满足更多企业的安全需求，杜邦公司设立了安全管理咨询部门，对外提供安全管理咨询服务，将杜邦先进的安全管理理念和方法源源不断地输送到世界各地。

杜邦安全管理咨询业务正式进入中国市场，是在2003年左右。迄今为止，已有近百家企业与杜邦开展过安全方面的合作，其服务对象多数为大型国企，如中石化、中石油、南方电网等。随着杜邦SHE在中国影响的扩大，一些民营企业也逐渐加入到这个行列中。2004年，烟台万华（宁波万华的母公司）与杜邦签订了为期3年的管理咨询项目合同。项目完成后，该企业的SHE管理水平在短时期内得以迅速提升，引起了行业的高度关注。2008年、2009年，企业先后获得“中国环境保护最高奖”、“国家环境友好工程”、“2009年度翰威特中国最佳雇主”等荣誉称号。

2008年到2009年期间，新安化工与多家提供安全管理咨询服务的公司进行了接触，经过反复比较和筛选，最后决定拜杜邦公司为师。王伟表示：“之所以作出这样的决定，关键因素是，我们非常认同杜邦公司提出的一系列安全管理理念。”

管理层恍然大悟：“严格监督”和安全管理不能划等号

按照杜邦的安全管理理念，企业安全文化由低至高分为“自然本能”、“严格监督”、“自主管理”和“团队管理”四个阶段。第一阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺乏高级管理层的参与，缺乏管理体系，事故率很高；第二阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，管理层对安全有承诺，对员工有培训，但员工意识并没有转变，仍然是从属和被动的。在此阶段，企业安全管理

主要依靠严格监督，缺乏员工的主动参与，因而仍会保持相对较高的事故率；第三个阶段，安全管理系统较为完善，员工安全意识较强，能主动按照规章制度的标准来进行生产，事故率大幅下降；第四个阶段，员工不仅自己注意安全，还能主动帮助别人遵守安全制度，实现团队安全管理，事故率趋于零。

根据杜邦的测评结果，新安化工安全管理现状仍处于第二阶段，也就是“严格监督”阶段。最突出的问题是，企业的安全过于依赖监督检查，安全责任主要集中在安全管理部门，这是企业安全事故隐患频生的根源所在。举一个最简单的例子：从公司历年来发生的安全事故统计结果来看，发生在夜班的安全责任事故比例明显高于白班，因为夜班期间安监人员现场巡查的频率要远低于白班。这证明，员工并未意识到安全与自身的关系，反而将之视作安监部门对他们的制约，所以只是被动地遵从。在这种心态下，一旦监督力度减弱，违规操作现象就会明显增加，从而导致安全事故发生率的上升。

为此，杜邦专家一针见血地提出：新安化工要实现安全管理提升，当务之急是要彻底扭转“安全管理”等于“严格监督”的观念。

这一颠覆性的安全理念，深深地触动了新安化工的管理者。王伟谈到：“对于化工企业来说，不彻底解决安全问题，就等于永远走在悬崖边上。新安化工要想在经营上达到国际先进水平，首先就要在安全管理上达到国际先进水平。为实现这个目标，我们不惜血本。”

2009年11月，新安化工与杜邦公司正式签订了关于实施“新安化工SHE管理提升项目”的合作协议。根据协议，新安化工向杜邦安全咨询公司支付 1080万元咨询费（不包括前期评估费用），换取对方为之度身定制一套安全管理改善具体实施方案并帮助其实施。仅此一项费用支出，就占新安化工当年全部安全投入的70%。

2010年2月，中国区杜邦安全管理咨询公司拿出了一套整改方案。方案分3个阶段进行，为期3年。

第一年度，引入杜邦安全管理要素，建立和完善新安化工安全管理基础。

第二年度，在企业安全管理基础初步夯实的基础上，继续关注SHE制度与程序的执行，逐步形成“自觉执行”的安全管理运行机制。

第三年度，持续地执行和完善SHE管理体系，形成安全管理长效管理机制，即“自主管理”的安全文化。

按照方案实施计划，新安化工组建了SHE管理提升项目“安全委员会”和“推进工作组”，并设立了7个专项分委员会，包括行为安全观察与沟通分委员会、事故管理与应急响应分委员会、程序标准分委员会、承包商安全分委员会、工艺安全管理分委员会、机械完整性及质量保证分委员会、培训与绩效分委员会，全员参与安全管理的组织体系已初步建立。

包括公司高管在内的全体管理人员和业务骨干，分批参加了杜邦顾问讲授的课堂培训。培训涉及杜邦的安全文化，不安全行为识别技能、工艺安全与风险管理培训、工艺危害分析培训等内容。身为一把手的公司董事长王伟，一课不落地参加了针对高层管理人员的全部培训课程。

在杜邦安全顾问的建议下，新安化工员工们通过自编自演节目将安全理念真正入脑、入心。图为4个员工通过小品的形式告知大家如何安全操作设备。（本报记者翁国娟摄）

操作工幡然醒悟：或当“第一屏障”或成“第一受害人”

2010年7月整改方案正式启动，迄今正好一年。这一年中，新安化工发生了很多变化。其中最大的变化是，涉及生产一线的安全管理制度，不再沿袭以往那种单纯由安监部门作为主体的做法，而是让车间管理人员、班组长以及有经验的操作员工等，共同参与其中。比如按照以前的规定，车间申请动火证，首先要安监科长签字，再给工厂厂长或主管副厂长签字后才能实施。而厂长、副厂长其实根本不可能每次动火都去现场考察，签字只是走走程序而已，起不到任何实质性的监管作用；签字领导越多，其实也意味着承担责任的对象越多，最终反而是模糊了责任主体。修改后的《动火证审批规定》把审批权直接下放给了车间主任一级，同时明确指出安全责任由车间主任承担，安监科只负有监督义务，不再承担具体的安全责任。实践证明：审批权下放后，车间主任对于动火的安全工作反而更加用心了。

建德化工二厂是新安化工开展SHE项目试点的两个二级单位之一。厂长胡志红作为首批接受SHE培训的中层管理人员，在经过杜邦安全管理理念的一番洗礼之后，他感到自己突然开窍了：“以前我一直很困惑于这样一个问题：制订安全管理制度也好，实行安全考核也罢，归根到底还不是为了保护员工自身的安全吗？这样一个浅显不过的常识，为什么有些员工就是理解不了，甚至还心生抵触？听了杜邦老师的课后，我终于明白了，问题还是出在管理者身上。我们总是习惯于把自己放在监督者的位置，在员工面前扮演‘警察’角色，把员工看作被监管的对象，一旦发现有不安全行为，轻则训斥，重则考核。这样一来，等于不自觉地把员工放在了与自己敌对的阵营，在这种状态下，你的好意被当成敌意，就成了必然。”

在杜邦安全老师的指导下，新安化工上上下下开始推行“杜邦STOP安全观察法”。在这个过程中，首先要变化的就是管理人员。以前管理人员发现员工的违章操作时，往往是严厉的训斥加上处罚，让员工感觉到又做了对不起企业的事情。而按照“观察法”的理念，管理人员在进入生产现场时，除了自身要严格遵守安全行为规范外，还要仔细观察员工反应是否正确，位置是否安全，有无正确使用个人防护装备，工具和设备是否良好，是否遵守操作程序，作业场所是否整洁有序等。而接下来，管理人员就要用员工乐于接受的方式，仔细地分析这样做对员工自身的危害在哪里。在双方意见取得一致后，还要对员工的配合和承诺表示感谢。

当然，对于大多数管理人员来说，实现这样的转变并不容易。当看到员工的行为符合安全规定，原本视为理所当然，若再加以表扬，难免会感觉做作；当发现员工行为不安全，早已习惯了疾言厉色的管理人员却要放缓语气、放低身段，耐心去和员工交谈，似乎也是件勉为其难的事。为此，杜邦顾问要求公司高层先从自身做起，率先做出相应的改变。

建德化工二厂二车间操作工小吴对记者讲述了亲身经历的趣事。一个周末，又是中午，车间里除了一位工艺员值班，其他领导都不在，大家的心情也就放松了许多。这一放松，对劳保用品的穿戴就不那么讲究了。小吴当时正在平台巡查，忽然听到楼梯口响起了脚步声，回头一看，吓了一跳：王伟董事长怎么来了？他心想这下可糟了！上个月也是因为没戴帽子，让安全员逮个正着，还给扣了50元！再说听老员工讲过，王伟董事长是出了名的严厉，连分厂厂长都怵他。

正当小吴手足无措地低头站着准备挨训时，王伟开口了：“小伙子，中饭吃过了？”小吴意外地抬头看了看，见董事长正笑眯眯地看着他。他赶紧回答：“吃过了，董事长。不好意思，我刚才忘了带帽子。”王伟拍拍他的肩，说：“赶紧去戴上再出来吧！”小吴一溜烟地跑回操作室，急急忙忙戴上帽子，故意在操作室磨蹭了好一会儿才出来，心想董事长站一会该走了吧？没想到董事长却一直站在平台上等他。小吴只好硬着头皮又走过去。王伟问：“师傅有没有跟你讲过，为什么操作时要戴帽子啊？”“讲过的。”小吴脸红了。“是啊，化工企业里因为不戴安全帽而引发的安全事故，实在太多太多了……”小吴说，后来一看到工作帽，他就会想起董事长讲的那些话。

随着时间的推移，“STOP安全观察法”在新安化工的推行带来了一个重大变化：操作工与管理人员之间原本紧张的关系开始趋向缓和，而员工违纪考核次数反而逐月减少。

揭燕燕，建德化工二厂三车间离心机岗位的一位操作员工。她对杜邦的安全文化产生了极大的共鸣：“以前我总以为，操作工只需要按照操作规程去做，做好份内的事就行了。设备也好，工艺也好，那都是技术员的事。但是杜邦老师培训时说：操作工的安全素质是确保生产安全的第一道屏障。在杜邦公司，每一个操作工都是他所在岗位的安全专家。因为操作工身在第一线，一旦发生安全事故，是第一个受害人。有一天上夜班，她去开离心机，开关启动后机器却毫无反应。若是以前遇到这样的情况，她的第一个反应肯定是给车间设备员打电话，让他们想办法前来处理。但这次她决定自己负一次责任。凭借学到的设备知识和操作经验，她初步判断问题应该出在信号输入系统上。根据设备上的标识，她试着给上海厂家打了一个电话，联系到技师后，在技师的指导下，揭燕燕成功地排除了故障，离心机很快恢复了运转。

随着杜邦安全文化理念的深入推行，一年多来，新安化工持揭燕燕这种想法的操作工，已多了许多。

西焦化集团正在推广“手指口述”工作法。该法是指员工在实际操作中通过心想、眼看、口说、手指的指向性集中联动而达到强制注意的操作方法，大大增强了操作中的安全性。（特约记者王振波摄）

危机公关杜邦特富龙vs中美史克ppa终审稿)

危机公关杜邦特富龙 V S中美史克P P A Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA 7月8日，美国环境保护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。消息一出，在中国仿佛投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢 1、应对速度中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。 16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。 17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。 18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。 20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会

21日，15条消费者热线全面开通。杜邦： 2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。 7月12日，杜邦（中国）公司网站上出现公司对美国环保署指控的回应。而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就已经做出回应。威吓这一回应直到4天后才出现在杜邦（中国）公司的网站况且，这一回应并非针对中国市场的。 7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式接受采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片混乱状态。 7月20日，杜邦公司正式召开新闻发布会，距事发已整整12天。点评：处理公关危机的目的在于，尽可能控制事态的恶化和蔓延，把造成的损失减少到最底限度，在最短时间内重塑或挽回原有的想象。比较两个公司的反应速度，显然杜邦公司在公关危机处理上，“起跑”就已经慢了一步。 2、立场中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

工程施工项目各管理人员岗位职责和工作程序

施工项目各管理人员岗位职责和工作程序 -- 施工项目各管理人员岗位职责和工作程序总施工员岗位职责（1）学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门颁发的建设法律、规范、规程、技术标准。熟悉基本建设程序、施工程序和施工规律，并在实际工作中具体运用。（2）熟悉建设工程结构特征与关键部位，掌握施工现场的周围环境、社会（含拆迁等）和经济技术条件，参与编制施工组织设计（或施工方案）。（3）制订施工的各种规章制度和岗位职责，组建项目施工管理班子，并从人力、物力、财力及技术等方面，合理均衡组织施工。（4）做好开工前施工条件的准备（包统阶段性和作业条件的施工准备），搞好“三通一平”促成工程开工，提出开工报告。（5）熟悉审查图纸及有关资料，在上级技术部门组织下，参与图纸会审。（6）了解设计意图，掌握工程的重点和难点；弄清坐标位置、水平标高，测量定位。（7）审批各幢号施工员编制的作业计划（包括季、月、旬作业计划），监督幢号施工员及时将施工任务下达到各班组执行，做好任务书的管理、签发、验收结算三个环节。（8）对幢号施工进度、质量、安全、节约等问题实行全面控制，

建立日常和定期检查，随时掌握工程动态，解决施工中的各种矛盾。（9）严格执行工艺标准、验收和质量验评标准，以及各种专业技术操作规程，狠抓“质量第一”、“安全第一”方针的落实，制订质量、安全等方面的措施，并经常进行督促检查。施工员还要负责工程质量事故和伤亡事故的调查、分析与处理。（10）参与预算的编制，积极挖掘内部潜力，狠抓节约，当家理财，降低成本。（11）按照施工现场管理规定，抓好施工现场标准化建设和科学管理，实现文明施工。（12）及时准确地搜集并整理施工生产过程、技术活动、材料使用、劳力调配、资金周转、经济活动分析的原始记录、台账和统计报表，记好施工日记。搜集和运用国内外同行施工管理、技术活动的经验，推广新材料、新技术。（13）全权负责施工进度和施工质量，动态控制施工人员组织结构，对技术负责人和幢号施工员针对施工中提出来的有关问题负责落实整改并监督实施完成。（14）绘制竣工图，组织单位工程竣工质量预检，负责整理好全部技术档案。（15）参与竣工后的回访活动，对需返修、检修的项目，尽快组织人员落实。（16）与甲方、监理和有关单位保持经常联系，及时向他们通报施工动态，取得他们的支持。

杜邦安全文化的四个发展阶段

企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。第一阶段自然本能反应处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。

杜邦安全管理

HSE DOCUMENT 健康、安全和环保文件 DuPont Changshu Fluoroproducts Project 杜邦常熟氟产品项目 Integrated Project Management Team 一体化项目管理组 Jiangsu Hi-Tech Fluorochemical Industry Park, Hai Yu Town, Changshu City, Jiangsu, PRC 江苏高科技氟化学工业园，江苏常熟海虞镇化工园区 Document Title 文件名 Safety Roles and Accountabilities 安全角色和责任 AKC-SSP-0001 P01 For IPMT Review 供IPMT审核 P00 For Review 供审核A．NG29/12/05S. Q 29/12/05 Issue Rev Issue or Revision Description Origin by Date Check by Date Approve by Date Approve by Date This Document is Owned by Andrew Ng IPMT Authority

Site Safety Practice Safety Roles and Accountabilities 安全角色和责任程序

INDEX 目录 1 INTRODUCTION 引言 2 AIM 目标 3 PROCEDURE 程序

1. INTRODUCTION 引言 Individual work techniques used by employees calls for a safe system of work to be provided. 需要为雇员的工作提供一个安全的工作体系。 2. AIM 目的 The aim of this procedure is to make managers and staff aware of their duties and responsibilities 本程序的目的是使经理和雇员明确其职责和责任。 3. PROCEDURE 程序 RESPONSIBILITIES 责任 3.1 Employees 雇员 a) comply with safe operating procedures 遵守安全操作程序 b) report hazards or potential hazards to Supervisors 向管理人员报告危险或潜在的危险 c) report accidents/incidents to prevent recurrence 报告突发事件/事故以防止发生重复事故 d) assess the safety of new experimental procedures, seeks advice as needed, and makes Recommendations for developing safe procedures 评估新的实验程序的安全性，按照需要征求建议，并为开发的安全程序提出建议 e) assume responsibility for the safety of visitors to the work area 对作业区的来访者的安全承担责任 f) if the job is thought to be unsafe, stops the work and reviews plan for practice 如果认为从事的工作不安全，停止工作并审查实施计划 g) Participate in suggestion system to correct unsafe conditions 参加建议体系，纠正不安全状况 h) Look after fellow workers 照顾工友 I) become familiar with the safety rules and regulations and follows them at all times 熟悉安全法规和制度并始终遵守 j) Ensure that personal safety equipment is in good repair and used as required 确保个人安全设备维修良好，并按要求使用 k) Participate actively and constructively in safety meetings/ inspections 积极主动参加安全会议和安全检查 l) Think before acting 三思而行

施工管理人员岗位职责资料

目录 1、项目经理岗位职责 2、技术负责人岗位职责 3、施工员岗位职责 4、质检员岗位职责 5、实验员岗位职责 6、资料员岗位职责 7、计量统计员岗位职责 8、测量员岗位职责 9、材料保管员岗位职责

员

一、项目经理岗位职责（一）组织实施项目部的全面管理工作，对出现的问题负直接责任，即项目经理是工程质量和安全生产的第一责任人。（二）贯彻落实安全生产的方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定本项目工程的各项安全生产管理办法，并监督其实施。（三）对工程项目施工进行全方位控制，确保安全文明施工、工程质量和工程目标的实施。（四）加强成本核算及成本分析，月底督促计量统计员做好成本费用统计工作，落实成本管理的有效控制。（五）负责与分包单位确定价款，签订承包合同，搞好各项决算工作。（六）编制验收施工管理报告，报分公司经理审核、总工程师审批（七）负责大中型购物件吊装前的审批手续上报工作。

（八）组织工程例会，安排生产任务，解决出现问题。（九）组织相关人员进行分部及单位工程验收前的自评工作。二、技术负责人职责（一）负责施工组织设计、施工方案的组织和编制，由项目经理及主要施工人员共同参与，分公司技术副经理把关，工程管理部审核，总工程师审批。（二）参加单位工程设计交底、图纸会审，将会审结果以书面形式通知施工参与各方包括施工队。（三）负责对专业分包施工队、劳务分包施工队及有关人员进行技术交底的审核，负责本部门技术核定及技术革新、合理化建议等工作。（四）编制进度计划（总计划、月计划、周计划）并向施工人员进行书面交底，对施工进度动态控制及时对进度计划进行修正调整。（五）负责技术专题会议的会议纪要整理，就技术问题保持与建设、监理和设计单位的联系，并及时整理通知施工人员。（六）辅助分公司技术负责人完成公司下达的工程质量目标，对测量数据进行审核，监督测量工作，重点部位的控制点上报分公司技术负责进行复核。（七）负责重要构件、模板拆除的审批手续上报工作。（八）重点部位或工序及时通知分公司技术负责进行技术复核。（九）参加隐蔽工程检查验收及中间验收，组织单位工程的质量评定。负责组织单位工程档案的各项技术资料的签证、收集和整理并汇总归档参加竣工及交工验收。（十）负责解决施工技术问题，指导项目部、班组的质量行业安全技术工作，及时提出预防质量事故的防范措施及建议，参加工程（产品）质量及安全事故分析并及时上报。（十一）负责指导、督促作业队、班组按设计图纸、国家标准规程规范、施工组织设计、技术措施进行施工，有权阻止各种违章作业，发现重大问题及时处理或报请上级解决。（十二）根据规范标准要求结合自身工作不断完善质量体系。（十三）负责单位工程的全面质量管理工作，参加质量检查，及时总结经验，根据质量保证体系中所规定的职权范围，完成本职工作，并及时反馈信息。

浅述杜邦安全管理对我们的启示(标准版)

Enhance the initiative and predictability of work safety, take precautions, and comprehensively solve the problems of work safety. （安全管理）单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 浅述杜邦安全管理对我们的启示 (标准版)

浅述杜邦安全管理对我们的启示(标准版)导语：根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。文档可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。一杜邦的安全文化 1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参

美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。一、杜邦公司的安全管理理念 1、预防为主：一切事故都是可以预防的。公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。 2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。 “员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对

各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。 3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。 4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。二、杜邦公司安全管理十大基本理论

杜邦公司安全管理

美国杜邦公司的安全管理美国杜邦公司是世界知名企业，在《福布斯》世界500强企业排行榜上一直位居前列，杜邦公司以化工生产为主，因此特别注意安全管理和各类事故的防范。杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都引进杜邦公司的管理系统。在杜邦公司，所有的安全管理工作都是零，这就是零伤害、零职业病和零事故。进入杜邦公司的任何一个工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工还是来访者，谈论最多感受最深的永远是安全。杜邦公司在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的员工的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现是评价员工业绩最重要的方面。在杜邦公司看来，一切事故都是可以预防避免的，公司对事故的理解是基于简单的统计分析，每100个疏忽或失误会有一个造成事故，每100个事故中就会有一个恶性的，所以要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。当然光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急措施。 2000年12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预告和自行喷淋系统进行比照分析，结果是在杜邦公司该事故绝不可能发生。若不能肯定某项工作是安全的就不要做，这不但是对杜邦公司员工工作的安全指南，它同样适用于杜邦公司对其承包商的要求，杜邦

公司认为从经济方面考虑也是一样的，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换1个灯泡，都有极严格的程序和控制，在走廓上，没有紧急情况时不允许跑步，上楼梯必须扶扶手等等。高层领导以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人对安全几乎形成反射，这正是公司的目的，因为这是避免事故的有效途径。杜邦公司认为，安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。这是杜邦公司200年安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会。用杜邦公司的一位高层人的话说，就是杜邦公司必须做到的事情没有后退的余地，不能讨价还价。杜邦公司故此十分强调安全、健康、环保的重要性，用安全管理来创造效益与业绩。杜邦公司给予我们很好的启发，在我国的很多行业，地区都有伤亡事故率的“指标”说是因为存在不可避免的因素。结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸。认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在“指标”之内。这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了安全管理工作的松懈，安全管理工作是一项基础工作，同时也是一项长期工作，没有什么高招可言。指望一两个点，依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的。惟有严格制度，落实责任，科学管理，常抓不懈，才能真正把安全管理工作做好，从而保证员工安全。杜邦公司安全管理制度

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行

(管理知识)美国杜邦公司安全管理见闻

美国杜邦公司安全管理见闻杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。一注重安全业绩，安全责任清晰在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员

危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA

危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA 7月8日，美国环境保护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。消息一出，在中国仿佛投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢？ 1、应对速度中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到XX市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。 16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。 17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回XX总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。 18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯，做出准确专业回答以打消其疑虑。带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。 20日，中美史克公司在召开了新闻媒介恳谈会 21日，15条消费者热线全面开通。

杜邦：2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。 7月12日，杜邦（中国）公司上出现公司对美国环保署指控的回应。而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就已经做出回应。威吓这一回应直到4天后才出现在杜邦（中国）公司的？况且，这一回应并非针对中国市场的。 7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式接受采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片混乱状态。 7月20日，杜邦公司正式召开新闻发布会，距事发已整整12天。点评：处理公关危机的目的在于，尽可能控制事态的恶化和蔓延，把造成的损失减少到最底限度，在最短时间内重塑或挽回原有的想象。比较两个公司的反应速度，显然杜邦公司在公关危机处理上，“起跑”就已经慢了一步。 2、立场中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。为了更好地处理这次危机，公司专门培训了数十名接线员，负责接听来自客户消费者的咨询，并做出准确专业的回答，使之消除疑虑。在召开新闻媒介恳谈会时，总经理表示将继续投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始自终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。”的立场和决心。

项目施工管理工作标准

项目施工管理工作标准开工准备1 ☆项目部经理提名项目经理人选（注意：项目经理候选人必须持有建造师证，才能有提名的资格），总经理批准后，项目经理到岗工作 ◇施工组织设计（方案）报审表 2 ☆项目部组织技术交底会，由项目经理主持，各相关职能部门（技术部、质量部、材设部）的相关负责人参加，对工程项目技术进行全面了解 3 ☆技术交底会上，施工单位接受施工图纸，并详细地向房地产企业的各职能部门（尤其是项目部）进行详细的技术交底工作，以便房地产企业的各相关职能部门在施工工程中对施工单位的施工工作进行监督管理 4 ☆同时，工程监理单位应当参加技术交底会，并审查施工单位报送的施工组织设计（方案）报审表，审查现场项目管理的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系，确实符合相关规范则给予确认进度管理5 ☆工程开工，项目部定期编制年度、季度、月度计划，并下达各相关部门遵照执行，及时接收执行情况反馈，进行实际调整与改进 ◇月统计报表 ◇进度报表 ◇监理月报 6 ☆施工单位每月上报月统计报表，向监理单位汇报进度情况，监理工程师对月统报表进行审查，审查通过后进行签认 7 ☆监理工程师将已签认的月统计报表报至相关职能部门（材设部、预算部、财务部等）进行审核 8 ☆项目部编制进度报表，并呈交项目经理审核，审核通过后，再上报总经理审阅 9 ☆项目经理审核通过，项目部开始实施项目进度管理，此过程中监理单位要进行监理控制工作执行标准执行工具阶段节点

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杜邦公司先进的安全管理

杜邦公司先进的安全管理从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“9·11”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。一、“一切事故均可避免” “一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，

因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。毫无疑问，渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调，其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度，在安全方面不思进取、束手无策，从而对隐患无动于衷，对违章司空见惯，造成事故的不断发生。二、“必须发挥出领导作用并做出榜样” 在中国人的思维定式中，一提到领导者的重视，一般总是与宏观决策联系在一起，比如在人、财、物上的支持，决策时的优先考虑等等。其实，这是一种思维定式的错误。在安全方面，领导者需要进行宏观决策，但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺。如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷，自然而然地会给员工留下一种感觉，即“领导不能不讲安全重要，但真正关心的还是效益和产值”，因而会比领导者表现得更为“宽容”，甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”。如此，出现“安全工作说起来重要、干起来次要，忙起来不要”的现象也就不足为怪了。

企业危机管理的八大法则

企业危机管理的八大法则迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--对于部分中外企业而言，2004诚可谓多事之秋--面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措…… 其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业遇险的原因和情形虽千差万别，但他们管理危机时的方略和手法却值得探究--作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。一、小时法则兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、官方声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。 [案例：三鹿阜阳考验] 日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事22月4件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉--双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相--迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上扼杀了危机，还令后续的正名行动取得了事半功倍的传播效果。 [案例：郑州煤电股市跌停] 10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。10·20矿难本是一起事故危机，而非公共关系危机，但作为上市公司的郑州煤电却因为反应迟缓而遭波及--直至其股票连续跌停，有关方面才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的资源也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限--网络时代，丑闻是全球化、多介质、连坐式扩散的--企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历(但大多不是光荣簿)--信息传布的菌殖效应(犹如细菌繁殖般呈几何级甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。)数激增

公司项目施工管理工作总结-

公司项目施工管理工作总结- Summary of project construction management of the company- 汇报人：JinTai College

公司项目施工管理工作总结- 前言：工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析，并分析不足。通过总结，可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便改正缺点，吸取经验教训，指引下一步工作顺利展开。本文档根据工作总结的书写内容要求，带有自我性、回顾性、客观性和经验性的特点全面复盘，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。一、工程项目完成情况不理想从2月份我负责废油再生项目开始，一直都不顺，开始计划施工时间15天，结果从2月份一直拖到6月份，才完工正式开车。工期延误主要原因如下： 1、施工队伍人员少，业务水平低，不能按计划完成每天工作量。主要是公司今年主体工程项目多，5W吨/年三胺及20W吨/年碳铵、1000万平米/年高档陶瓷、15W吨/年双氧水这几大项目同时施工，相对这几个项目，废油再生对公司来说无足轻重，公司领导不重视。最开始每天只派三个人施工，其中两人为打杂人员。经过多次请示，最后加至5人，进展效果不大。（说实话，这哪是搞工程，完全是扯淡！） 2、对项目的实施可行性没做详细的考察，准备工作不充分（这是最主要原因）。这个项目是领导考察好了交给我实施

的，公司并没安排我出去考察，在项目实施前，公司设备老总提醒我这个项目是骗人的，我没引起足够的重视。由于经验不够，盲目相信依赖领导的考察结果，在施工前，我自己没去了解这套装置到底适合哪种废油回收再生，这套装置是否适合我公司，导致项目建成后只能将尿素部分的高闪点废油处理后控制在合理成本内，对压缩工段回收的深度氧化废油处理后无法达到设计成本。主要原因： ①经过咨询枝江三宁，别人的油大部分都是一点指标不和格就换掉回收再生（别人说的是否可信有待考证，我宁愿相信是工艺上的原因，就还有解决的可能），所以处理成本低，而我公司润滑油是用到不能再用也难得更换一回，使用周期长这是事实； ②另一个原因就是我公司工艺复杂，生产负荷重，压缩机温度控制高，导致压缩润滑油深度氧化； ③再一个原因就是压缩机系统内带入大量低闪点工艺原料，如碱液、丙碳、煤焦油（静电除焦塔效果差、原料煤质挥发份高）等等，而公司条件有限，无法分辨到底是哪种原因，导致无法针对性的解决问题。我提出考察其他厂家，领导要求我有100%把握能够解决问题，连16W请的外协工程师都完全一点把握都没得，我哪有这么大的把握一直都没去成。

杜邦公司过程安全管理.doc

的轮辋，连接着所有的要素。通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”——操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。过程安全管理中的人为因素过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的所有要素相互交织在一起。实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安

全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。过程安全管理的有效实施实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤：创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权；各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，