绩效管理期末考试复习重点

绩效管理

非重点

第一章

1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果?组经过评价的工作行为、方式及其结果。

2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

第二章

1.绩效管理评价系统的评价标准

战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。

明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。

可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。

效度：测量的正确性。

信度：绩效评价系统的一致性程度。

第三章

1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。

2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。

3. 关键事件法：

4.绩效管理的直接理论基础

（1）目标设置理论

（2）激励理论

（3）成本收益理论

（4）目标一致性理论。

5.工作分析的作用：

（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。

（3）有助于组织实现任职匹配。（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。

6.职位评价的作用和原则:

作用：

（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。

（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。

（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。

原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化

第四章

1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。

3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体系。

4.关键绩效指标的内涵：是对组织极其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，衡量组织战略试试效果的关键指标，是具有可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。

第五章

1.绩效计划：由管理管理者与员工共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

2.绩效目标：绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。

3.绩效指标体系：

4.绩效计划书：

第六章

1.绩效辅导：管理者根据绩效计划，采取适当方法，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平一级长期胜任素质的过程。所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

2. 教学型：特点：侧重指导，直接告诉员工如何去做，往往具有某种专长。

作用：凭借自身经验向员工传授工作必需技能知识，对一线员工特别有帮助。

3. 学习型：特点：侧重引导，以提问和倾听为主，不直接告诉员工怎么做。

作用：为员工提供广博的专业知识，让员工自主解决问题。

4. 绩效沟通：管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

5、绩效信息收集的来源和内容

(1)绩效信息的收集方法有：观察法.工作记錄法.他人回馈法

(2)信息收集与分析中应注意以下问题：1)让员工參与收集信息2)要注意有目的的收集信息3)可以采用抽样的方

法收集信息。4)要把事实与推测区分开來。

6.绩效执行的分工：

管理者：1.通过持续不断的沟通，对员工工作基于支持和帮助，并及时修正实际与目标的误差

2.记录员工工作过程中关键事件，并监督核实，为绩效评价提供真实可靠的信息。

员工：承诺已经确定的目标，主动与上级沟通。

第七章

1.绩效评价：义：是评定和估价员工个人卫作绩效的工作绩效的过程和方法。内涵：绩效评价是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心，绩效评价系统的运作结果可以运用于许多人力资源管理职能的环节。

2. 绩效评价系统：包括评价内容、评价主体、评价周期、评价结果

3. 绝对评价法：针对每个员工自身的工作业绩进行评价。一类是以客观工作标准作为评价方法。一类是以客观工作目标作为评价方法。

4. 相对评价法：指员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供员工工作上相对优劣的评价结果。

5. 强制分布法：要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。他将员工的绩效表现划分为多个等级，并确认每个等级的人数比例。

6. 量表法：量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用

7. 关键事件法：使用关键事件法对员工进行考核，要求管理者将员工日产工作中非同寻常的行为认真记录下来，在绩效实施周期内，管理则可以根据记录进行绩效沟通；在绩效年结束时，管理者可以根据这些关键事件对员工进行性评估。

8. STAR原则:

9. 评价中心法: 也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价的方法。是以评价管理者和员工素质及操作能力为中心的测评活动。文件筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试。

10、绩效评价的目的和原则

目标：为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好达到组织目标。

原则（1）客观真实（2）明确公开（3）差别化（4）行为导向（5）可行性和适用性（6）定期化和制度化（7）积极反馈

11.绩效评价主体：

（1）上级评价

优点：监督与指导的目的，熟悉下属情况

缺点：员工在上级面前的表现，不完全了解员工绩效

（2）同级评价

优点：同事的压力对成员来说是一个有力促进因素，同事评价包括众多的观点（匿名状态）

缺点：相互标榜，恶性竞争

适用条件：团队成员稳定，完成工作任务时同事之间发生影响，参与性的文化氛围

（3）下级评价

优点：下属处于有利的位置观察领导的管理效果，激励管理者注意员工的需要，改进工作方式

缺点：员工可能担心遭到报复，在小部门中对评价者保密很困难

（4）自我评价

优点：自我评价会使员工更加积极和主动

缺点：寻找借口为自己开脱，将自己列入高绩效等级

（5）顾客或供应商评价

优点：能够监控外勤人员的行动，能够加强与顾客、供应商的联系

缺点：在操作上有一定的困难，有不能控制的外部因素，结果可能失真

第八章

1.绩效反馈：用于评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

3. 绩效诊断：就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。 绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。

4. 三因素法：从员工、主管、环境三方面分析诊断绩效问题。

5. 四因素法：从知识、技能、态度和环境分析诊断绩效不加的原因。 1、绩效反馈的原则和内容

第一章概述

1.

绩效的概念、特点、分类及影响因素

概念：为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利

2.绩效管理认识误区

1.人为绩效管理就是绩效评价。

2.人为绩效管理是对员工的计划和控制。

3.人为绩效管理是人力资源管理部门的事情。

4.人为绩效管理系统和薪酬管理系统是一回事 第二章绩效管理系统

1.绩效管理系统定义、目的 定义：绩效管理系统：是由若干相互联系、作用的要素所构成具有特定功能的有机整体，它构成了一个完整的系统，拥有系统的性质，具有整体性、有序性、相关性、目标一致性、环境适应性。 目的：

3.绩效管理系统的基本流程及关联

关系：

绩效管理系统是一个循环动态的系统，包括绩效计划，绩效执行，绩效评价，绩效反馈四个怀集紧密联系。绩效计划属于前馈控制，绩效还行属于过程控制，绩效评价、绩效面谈、绩效改进属于后馈控制，其中指定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点。

第三章绩效管理基础

1. 组织公平理论：

2. 工作分析：运用科学方法收集与岗位有关信息，对岗位做出明确规定，并确定完成该岗位工作需要的行为、条件、人员的过程。结果是形成工作描述与工作说明书。

3. 职位评价：指根据个职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。

4.工作分析的定义、方法

作用: （1）为各项人事决策提供坚实的基础。

（2）利于工作和组织设计，提高组织整体协同效应。

（3）利于组织实现人职匹配。

（4）利于科学评价绩效，有效激励员工。

5.工作说明书的内容

职位识别、职位概述、职位职责、工作任务、工作关系、绩效标准、工作条件。

6.职位评价的定义、目标。

定义:又称为工作评价，指根据个职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。

目标:实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。

第四章绩效管理工具

1、目标管理的定义和特征、优劣

定义：目标管理：是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组

2、标杆管理的分类及特点

3

4、平衡计分卡的四个维度及其因果关系

第五章绩效计划

3、绩效指标体系的构成与分类

构成：

（1）指标名称：评价指标的内容的总体概括（如销售收入、利润、合格品率）

（2）指标定义：指标内容的操作性定义（如销售收入是指到账资金）

（3）标志：区别各级别的特征规定（如优秀、良好）

（4）标度：对标志所规定的级别包含范围作出决定（如95分以上为优秀）

4、绩效评价周期的影响因素

影响因素：1.组织业务特点 2.职位类型 3.评价指标本身的性质 4.评价标准 5.绩效实施时间

第六章绩效执行

1、绩效执行的影响因素

（1）技术因素：是技术性较强的工作，需要具备技术的人员介入，或对执行人员进行培训，以保证执行有效性。（2）组织因素：需要成立专门的绩效管理机构来推行，并配备相应的人员来执行，以协调出现的问题。

（3）人为因素：高层领导的重视与支持，其他各级领导的推动。

（4）环境因素：组织文化、氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。

2、绩效执行的关键点

1.绩效辅导：在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，对下属进行持续的指导，确保员工不偏离组织战略目标，

2.绩效沟通：指管理者与员工在工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。

3.绩效评价：对绩效计划的实施情况，客观公正的评价员工，实现绩效管理的战略、管理、开发目的是非常重要的3、绩效辅导方式和流程

4、绩效沟通的方式

1、正式的绩效沟通

（1）书面报告：员工使用文字或图表形式向管理者汇报工作进展情况。最大优点简单易行，提供文字记录，但是一种单方向的信息流动，许多员工将其视为额外负担，此外还取决于员工的文化水平。

（2）会议沟通：提供直接交流的机会，可以满足团队交流的需要。

（3）面谈沟通：管理者和员工一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最普遍的一种沟通方式。

2、非正式的绩效沟通：

（1）走动式沟通：管理者在员工工作期间不时的到员工的作为附件走动。

（2）开放式办公：主管办公室随时向员工开放，再无客人的情况下，员工课随时进出与主管讨论问题。

（3）工作间歇沟通：管理者利用双方工作间歇就某些话题展开的一种非正式的沟通。

（4）非正式的会议：包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式团队活动。

第七章绩效评价

1、绩效评价系统的构成要素

3、绩效评价主观误区

5、绩效评价方法及比较

第八章绩效反馈

1. 360度绩效反馈：帮助一个组织的成员从与自己发生关系的所有主体里获得关于本人绩效信息反馈过程。将考核主体的上级、同事、员工自己、下级和外部人员（如客户）等都纳入考核的主体，减少单一主体在评估时存在的偏见，是评估的结果更加客观。

2、绩效反馈面谈的内容及策略