企业预算管理论文

1 导论

1.1 论文研究背景

1.1.1 全面预算管理的由来及发展

“预算”（budget）一词起源于法文baguette，意思是用皮革制成的袋子或公文包，在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字，因此，财政大臣的“公文包”就指下年度的岁入岁出预算数，大约在1870年时，budget一词正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度最初的来源。

“预算”（budget）在不同的领域中因应用的背景与范围不同，其含义也有所不同。日常生活中所讲的预算，常常是指国家、机关团体、事业单位的预算制会计。现行事业单位的预算会计是一种收支预算或某项工程的资金需求计划，以期达到国家财政预算收支的控制，保证国家财政收支预算的平衡。而企业领域运用的预算则有其特定的含义，是企业内部管理控制的一种手段和制度。

随着社会的不断发展和经济管理的需要，国外的一些经济学者开始对预算管理著书立传，到了1922年麦金西在《预算控制》一书中从控制的角度详细介绍了预算管理的理论及方法，标志着企业预算管理理论的形成。20世纪30年代至70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想的影响，在管理理论及方法上有所充实。20世纪70年代，零基预算在西方国家的兴起，推动了预算管理的进一步发展。进入20世纪80年代后，预算管理趋于成熟和定性，在西方

国家成为企业不可缺少的主要管理手段。随着企业资源计划系统的应用，形成了一种面向企业供应链的预算管理。

经过一百多年的发展，预算管理这一先进的管理工具经过由表及里、由点到面、由浅入深不断创新，发展成为全面预算管理，成为现代企业的管理模式，并被世界各国企业所认同。

1.1.2 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的

现代企业管理模式

全面预算（Comprehensive Budget）就是总预算，它反映的是企业未来某一特定时期的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来时期的财务状况和经营成果。财务预算和业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

全面预算管理（Master Budgeting Management MBM）则是按照企业制定的战略规划、经营目标，进行层层分解、下达给企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业的战略规划、经营目标联系起来，，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效的配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。

全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。

现代企业管理是系统化、战略化、人本化的管理。“系统”要求的是各种管理的融会而非集合；“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前利益；“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资金合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、企业价值稳定增长的目标。

1.1.3 全面预算管理在我国的发展

我国长期实行计划经济，企业计划由来已久，但这种计划管理不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理在提升企业管理水平上的作用日益引起管理层关注，在实践中被一些企业大力推行。表1-1传统计划管理与现代预算管理的主要联系与比较1

2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些规章制度的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

目前，我国部分大型企业走在了实施全面预算管理的前列，并取得了一定成效。

华润公司，长期在成熟的市场经济环境下运作，较早实行了全面预算管理。经过多年实践和不断改进，总结出一套全面预算管理的系统化实施方案一“6S管理体系”，2它对公司管理产生了变革性推动作用:为管理层的重大决策提供了依据;促进了企业对自身业务的理解;企业管理更加深入细致;推动了企业的良性循环;考核评价机制公开公

平。

宝钢集团早在1993年就开始探索全面预算管理。公司从全面预算推行至今经历了三个阶段:1993一1994年，预算管理体系初步形成;1994-2000年，推出月度执行预算，形成了规范的预算管理模式;进入21世纪后，公司以6年经营规划为指导，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台，至此，形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

山东华乐集团，自1997年开始推行“以目标利润为导向的企业预算管理”以来，公司利润持续递增，在前几年我国棉纺行业处于举步维艰的困境下，保持着稳步增长，产品成本、费用每年降幅在8%左右，2001年公司实现销售收入3. 3亿元，利润3248万元。

此外，亚星集团、中原油田、浙江巨化集团、杭钢等大型企业也开始实施并取得了成果。

1.2 论文研究的目的和意义

经过一百多年的发展，预算管理这一先进的管理工具经过由点到面、由浅入深不断创新，发展成为全面预算管理，成为现代企业的管理模式，并被世界各国企业所认同。西方国家都已推行全面预算管理，而且许多跨国公司取得了相当成功的经验。

随着全球经济一体化的不断发展和我国市场经济体制的建立，尤其是我国加入WTO，全面参与国际竞争，我国企业将面临新的发展机遇和严峻的挑战。这就要求企业必须深入推进体制改革和管理创新，

全面预算管理的在我国的推行，使许多企业受益非浅，取得了一定的成效。

但与西方国家相比，无论是在预算管理的理论研究上还是在企业的具体运作模式上，我们都还存在一定的差距。本文将通过对南海（集团）股份有限公司全面预算管理案例分析，力求在理论上对全面预算管理进行求证探索，将把全面预算管理的先进理念同我国企业的具体情况相结合，全面剖析我国企业实施全面预算管理现状和存在的问题，尝试找寻完善我国企业全面预算管理的对策，并借鉴国外成功经验，探索适合我国企业实际情况的全面预算管理的方法。

2 企业全面预算管理研究分析

2.1 企业全面预算管理的概念

企业有效实施全面预算管理以对其内涵的全面科学认识为前提。在相关理论著作中，还没有“全面预算管理”确切的定义。要想正确界定这一概念，首先要明确“全面预算”和“预算管理”的涵义，并区分与“计划”、“预测”等相关概念的差异和关联。

2.1.1预算的定义

中外学者及著作中对“预算”有如下定义:

“预算是对特定时期内组织经营各方面的计划、目的与管理目标的正式表述，是提供指标和方向的工具。”3

“预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明，是用货币单位表示的财务计划。”4

“预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实

现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两个方面。”(美国会计学者布洛切)

“预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在传统上被看成是控制支出的工具，新的观念是将其看成‘使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法’。”5“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”6通过中外学者对预算定义的表述，我们对预算的概念有了明确的认识，但还要注意企业预算与行政预算、计划、预测等概念的区别：

1、企业预算不等于行政预算

首先，目的不同。行政预算的目的在于限制支出;企业预算的目标是“通过有效地利用资源，通过追溯、探寻、关注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和增加价值。”7其次，方法不同。行政预算是先把支出压缩到最低，然后筹划收入，力求平衡;企业预算是先规划目标，再根据企业资源确定收入，收入减去目标利润的余额用于费用，要反复平衡才一能确定。

最后，灵活度不同。行政预算的灵活性很小，执行人在预算范围内工作;企业预算不能太死板，不仅因为市场是多变的，更重要的是企业是营利单位，其支出合理性的标志不是支出的绝对数量，而是换取更大的收入。

2、预算不等于计划

企业为了实现经营目标，必须事先做好规划工作。西方企业实践中的规划通常包括两部分:一部分用文字说明，叫做“计划”(plan);另一部分用数字和表格反映，叫做“预算”(budget)。

两者的关系可概括如下:

首先，预算是计划活动的量化反映形式，是为了实现特定目标而对需要采取的措施进行量化的表现。

其次，预算以货币为主要表现形式并辅之以其他反映形式。对未来的经营活动进行完整、连续和系统衡量，货币形式是最基本但并非唯一的反映形式，必须辅之以其他的计量指标。

最后，对于实现的目标而言，预算和计划是同一过程的两种表现形式。

3、预算不等于预测

预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断，它源于经济事件的不确定性和风险，是预算的基础;预算是根据预测结果提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算是防范风险的重要举措。

2.1.2全面预算的定义

中外学者及著作中对“全面预算”是这样认为的:

“全面预算（Comprehensive Budget）就是总预算，它反映的是企业未来某一特定时期的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在

未来时期的财务状况和经营成果。财务预算和业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”8

“全面预算是对公司在特定时期内的经营计划的完整表述。它涵盖了生产和非生产活动。”9

“总预算（master budget）是各相关预算的集合，涵盖销售、生产、采购、人工、制造费用、管理费用和融资活动。”10

“全面预算是企业在一定时期内经营决策所定目标的数量表现，是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的预算。”11“全面预算是指企业经营者为了实现未来某一特定时期内的生产经营目标以及所要实施的各种决策行动方案。”12

由此我们不难看出，全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。

2.1.3预算管理的定义

中外学者及著作中对“预算管理”是这样定义的:

“预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。”13“是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法。”(美国管理学家Floyd H. Roland)14“预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据和表格。但从本质上来说，预算管理决不是数据的罗列。而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配来

实现的内部管理与控制机制。”(汤谷良)15

“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。”16

由此可见，预算管理是以编制预算为起点，围绕预算的实施、控制、评价和考核展开的管理活动。各部门、各单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，实现发展战略。2.1.4全面预算管理的涵义

“全面预算管理（Master Budgeting Management MBM）则是按照企业制定的战略规划、经营目标，进行层层分解、下达给企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业的战略规划、经营目标联系起来，，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效的配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。”17

“全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。”18“全面预算管理是一种全新现代企业管理模式;是与企业发展战

略相配合的战略保障体系;是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系;是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系;是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。”19

以上几种表述的重点在于:全面预算管理是在分配资源的基础上，衡量和监控企业各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

2.2 企业实行全面预算管理的意义

实践证明，企业实行全面预算管理，建立与现代企业制度相适应的预算管理体系，是企业管理创新的伟大举措，对于建立现代企业制度，健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。主要体现以下几个方面：

2.2.1 是现代企业管理的迫切需要

现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须强化企业内部管理的计划、组织、协调和控制职能，只有这样，才能把企业的各个部门管理工作和各个单位的生产经营活动有机的链接起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。这就需要在企业管理中有一条主线，发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是全面预算管理。在发达国家，全面预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都制定

预算，实行预算管理与控制。所以说，实行全面预算管理是企业管理的迫切需要。

2.2.2是产权制度改革的必然选择

在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者，经营者是投资者委派的，是投资者的代表，投资者和经营者的目的是一致的。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，即产权主体多元化，同时企业也出现了所有权与经营权的分离。企业所有权与经营权的分离必然产生委托和代理的关系，即投资者（委托人）和经营者（代理人）。在这样的体制下，投资者（委托人）的目标是企业财富最大化，而经营者（代理人）的目标是增加报酬、增加闲暇、避免风险，两者利益的偏离和信息不对称，会导致经营成本的增加，经营利润的降低。为此，投资者（委托人）就会寻找一种控制手段来使经营者（代理人）按照投资者（委托人）的目标做事。那么，全面预算管理就是投资者（委托人）要寻找的目前最好的一种控制手段。所以说，推行全面预算管理是企业投资者（委托人）在产权制度改革新形势下的必然选择。

2.2.3是企业资本经营机制运行的必然需要

在市场经济条件下，企业存续的目的是追求利润，企业经营管理的目标是企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本增值盈利最大化和市场价值最大化的要求。要使资本真正实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制。

资本经营机制就是对资本的有效管理、控制和运行的机制。预算

管理是在科学预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等理财活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划和规划进行流转和运动，实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，企业实行全面预算管理是资本经营机制的必然要求。

2.2.4 是促进企业提高经济效益的有效途径

2.2.4.1企业的生存和发展离不开市场，企业的经营目标的实现依赖于市场，以目标客户为导向，以市场营销为龙头，以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业的内部资源，以保证最大限度的满足目标客户的需求，长期在市场上获得最大收益。因此，全面预算管理为提高企业经济效益创造了良好的市场条件。

2.2.4.2企业预算管理体制以目标客户为导向，以市场营销为龙头，在销量、价格一定的前提下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，这样为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。2.2.4.3预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的沟通过程，将预算层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落实到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的组织保证。

2.2.4.4企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高企业经济效益提供了广阔的空间和时间。

2.3 企业全面预算管理的作用

2.3.1明确企业内部各单位经营目标

全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业战略规划和长期经营计划分解到各个经营单位，明确各个经营单位的经营目标和活动范围，使各部门未来时期的工作目标以及实现目标的途径为员工所了解、并从不同的角度去实现各自的目标。

2.3.2协调企业内部各单位的工作

实施全面预算管理必须建立完善的企业内部管理系统，企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重各部门之间的分工协作。全面预算管理，起着协调公司整个价值链之间相互关系的作用，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，可以避免由于责任不清造成相互推卸事件的发生。新的工作流程使得除财务部门之外，各个跨部门责任中心的职能管理部门也参与到提高预算合理性的工作中，并保证各业务规划和预算的一致性与一体性。在整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营成本预测督促了职能管理部门和各个业务部门的业务规划工作、加强了部门间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需要做具体业务判断的情况的出现。

2.3.3评价经营业绩的尺度

实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。由于全面预算管理是对企业计划的数量化、货币化和指标化的表现，因此，全面预算管理为公司评价业绩提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了

对员工的激励与控制。全面预算管理通过对企业各部门及其员工的日常活动进行规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，可以消除朝令夕改、活动随意的现象，使企业的工作更加有序。

2.3.4战略目标与经营目标的桥梁

通过全面预算可以实现企业与外部环境的沟通、日常经营与战略目标的沟通。首先，企业制定预算目标必须以战略目标为出发点，科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业决策机构对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。其次，预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点差异。如企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、销售预算、成本预算及现金流量预算为起点的全面预算管理模式。

2.4 企业全面预算管理的特点

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员、全面的特点。

2.4.1 “全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算;不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。目前企业比较缺乏投资和融资预算。

2.4.2“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权

威性和对经营活动的指导作用。实际中的企业在执行中缺少对过程的控制。

2.4.3“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要树立“成本”、“效益”意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。

2.4.4全面预算管理的核心就在于“全面”二字，全面预算是集企业生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流量预算、目标利润预算以及战略预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。不少企业认为预算就是财务行为，应由财务部门负责制定和控制，是财务部门控制资金支出的计一划和措施，全面预算无非就是一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表的具体预测结果。其实，预算内容涉及业务、资金、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发部门在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使预算管理得到有效实施。

2.5 企业全面预算管理的要求和原则

2.5.1 企业全面预算管理的基本要求是：

2.5.1.1销售预算、成本预算、资本预算、现金流量预算相协调；

2.5.1.2收入导向、成本导向、利润导向、现金流量导向相融合；

2.5.1.3分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接；

2.5.1.4组织体制、预算基准、作业流程、预算执行报告相依托；

2.5.1.5编制与审批、执行与控制、反馈与调整、考核评价相循环。

2.5.2 企业全面预算管理应遵循的原则

2.5.2.1企业一切生产经营活动全部纳入预算管理范畴；

2.5.2.2自上而下和自下而上相结合；

2.2.2.3量入为出和量出为入相结合；

2.5.2.4增产节约和增收节支并重；

2.5.2.5管理费用坚持收支两条线管理；

2.5.2.6预算内额度授权和预算外程序审批相结合；

2.5.2.7事前预算、事中监控、事后考评相结合；

2.5.2.8刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合；

2.5.2.9实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。

2.6 全面预算管理模式及其选择

对企业预算编制的起点存在很多观点，主要有销售预算起点、资本预算起点、现金流量起点、利润预算起点等。有学者认为，根据产品生命周期理论，可将企业预算管理分为四大模式：企业初创期的预

算管理模式是以资本预算为起点的；增长期的预算管理是以销售为起点的；市场成熟期的预算管理是以成本控制为起点的（即利润预算起点）；衰退期的预算管理是以现金流量为起点的。

2.6.1 全面预算管理模式

2.6.1.1 以资本预算为起点的预算管理模式

投资项目的总预算

机制与制度的设计

图2--1以资本预算为起点的预算管理模式

2.6.1.2以销售为起点的预算管理模式

图2--2以销售为起点的预算管理模式

销售预测由营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上

确定各营销网络的销售预算；上报；调整；协商；下达各网络的销售指令，形成各网络的硬预算约束；测定调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任，预算责任成为各部门工作的标准和管理依据，成为自我控制与自我管理形式为的指挥棒。

2.6.1.3以成本控制为起点的预算管理模式

约束各预算单位管理行为

图2--3以成本控制为起点的预算管理模式

2.6.1.4 以现金流量为起点的预算管理控制模式

注意短期投资

图2--4以现金流量为起点的预算管理控制模式

2.6.2 预算管理模式的选择

预算管理一端连着市场，一端连着企业内部，不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式是不同的。根据产品生命周期理论，企业生命周期也可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的阶段，预算管理的核心是不同的。

2.6.2.1企业初创期一以资本预算为核心

企业初创期是指企业诞生后，进入经营运行轨道的时期，也是运行之中经常发生错误的时期。因此，企业素质和经营者这两大要素起到了决定作用。在初创期，由于新办企业的经营基础比较薄弱，开发成本极高，风险也大，这就要求作为新兴企业的发展要符合未来发展方向的需要。

企业初创期面临的风险，主要来自两方面:一是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数;二是新产品开发成败与未来现金流量的大小具有极大的不确定性，投资风险大。投资的高风险性，使得新产品开发及其相关资木投入需要慎重决策，这时的预算管理应以资本预算为核心。

2.6.2.2企业成长期一以销售为核心

成长期是企业己经步入运行轨道，销售额不断扩大，同时收益也望提高的时期。步入成长期的企业，尽管其产品逐渐为市场所接受，其对产品生产技术的把握程度也已大大提高，但企业仍面临着巨大的风险，它一方面来白于产品能否完全为市场所接受，并能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险;另一方面来自于现金流的负值由此