证券公司构建客户服务体系需注意的几个问题

证券公司构建客户服务体系需注意的几个问题

最近2年，证券公司经纪业务最忙碌的事情莫过于构建“品牌化的客户服务体系”，其基本内容主要包括：先把客户按贡献度或潜在贡献度（资产规模）分成不同的等级，分别提供不同的增值服务和关怀服务，收取不同的佣金费率；同一等级客户再按投资偏好差异提供差异化的增值咨询服务。

证券营业部的客户服务体系已存在多年（虽然很粗糙），但品牌化的客服体系却是5年前才出现的新生事物。始于国信证券深圳泰然九路营业部的“金色阳光”标准化客户服务体系因为其营业部交易量全国第一而吸引了众多眼球，更因为国信证券在全公司推广“金色阳光”客服系统而引发全国同行的学习效仿，如齐鲁证券的“财富泰山”、银河证券的“玖天财富”、光大证券的“金阳光”、华西证券的“华彩人生”、广发证券的“金管家”、国泰君安的“君弘俱乐部”等等，与国信证券的客服体系在内容和形式上大同小异。

最近参加了某大券商建设客服体系的内部汇报会，之前也研究了众多券商的客服体系，结合自己担任多年营业部负责人、经纪业务部负责人的经历，提一些建议和思考，希望对券商客服体系的完善和提高有所帮助。

第一、客户的需求是什么

证券投资者对券商的要求很简单：1、保证交易通畅、快捷，特别是行情火爆时委托、撤单、查询、成交回报不能出现延时情况；2、客户有疑难问题时能在第一时间联系到营业部或总部客服中心的工作人员，能得到及时回复、解决；

3、及时得到重要的基础信息，如权证行权、配股、新股申购与上市、加息等等；

4、增值咨询，包括投资策略、个股推荐、持仓股票诊断、实时交流等等；

5、财富管理，仅面向高端客户，如PE投资机会、参加阳光私募等；

6、适合身价的关怀服务，如高端客户办理业务的绿色通道、高端客户的异地接送。

前三项是基础需求，也是所有券商都能提供的基础服务，属于同质化的服务，与券商的规模、实力无关，只要尽心，中小券商有可能比大券商做的还要好。从目前情况看，多数券商差异不大，个别券商（如**证券）交易速度慢的问题也在解决过程中。

第4、5项属于增值服务，尤其是第4项完全取决于券商的研究咨询能力及信息传递速度，这是决定客服能力高低的关键所在，也是券商维系客户稳定性、提高客户资产周转率、吸引更多增量客户、进而提高佣金费率的关键所在。

目前，几乎所有券商的研究部门、咨询团队都向客户发送数量众多的投资咨询信息，短信、邮件、即时通、公司网站等，但真正能为客户带来增值的却数量有限，绝大多数经不起市场的考验，有些偶尔还成了反向指标。究其原因，除了

工作人员水平有限、大陆证券市场不成熟（太诡异）之外，还因为券商研究部门的定位问题。

市场对券商研究部门的重要性认识始于1996年王明夫主持的君安证券研究所，进一步深化是因为1998年之后的申银万国证券研究所，后者通过向基金提供研究服务获得基金分仓、获得巨额佣金收入和利润。之后，几乎所有券商研究部门均仿照申银万国研究所，把研究定位于为基金等机构投资者提供研究服务，而不是定位于为自己公司现有的数量庞大的中小散户提供研究咨询服务，研究能力和资金量的差异决定了机构投资者与中小散户对研究咨询信息的需求差异，导致了目前的研究报告明显不能满足中小散户的需求（暂且不说研究报告的质量和研究人员的道德问题）。先行的同行不但认识到问题所在，而且有了行动：部分券商设立了专门面向中小散户的咨询部门（独立于研究所之外），依据自己部门的研究成果结合市场研究信息（不拘泥于本公司研究所）向客户提供实战性操作咨询；最果断的莫过于华泰证券，今年几乎改变了研究所的定位，为了方便中小散户，要求研究人员推荐股票必须明确买入、卖出价位，而不是简单而模糊的“中线持有”或者“长线持有”。

目前，能到基金公司进行“路演”、推荐研究成果进而获得研究分仓的研究所数量有限，多数研究所没法获得研究分仓，但还在努力地为基金公司“撰写”研究报告，继续从事没有希望的事业。与其如此，还不如调转枪口，为自己的存量客户提供研究咨询服务，哪怕是最简单的上市公司调研快报。

第二、客服体系的目的是什么

为客户提供更好的服务，这是一句冠冕堂皇的口号，真正的目的是券商想获取更多的收入。

收入＝交易量×佣金费率，要么想法扩大交易量，要么提高佣金费率，从目前推行的品牌化客服体系考察，券商的重点放在如何提供佣金费率。

以国信证券金色阳光为例，其最高等级的服务“金锦囊”，资产规模100

万以上的客户可以申请加入“金锦囊”，获得一对一的投资顾问指导、持仓股票的专家跟踪指导等，但必须将佣金费率提高到上限（千分之三）；如果不愿意接受千分之三的佣金费率，则只能享受最基础的交易服务，几乎没有增值咨询服务，与资产总量几万元的散户享受同等待遇。国信证券敢这么做，是因为其拥有的强大的研究咨询团队，国信泰然九路的一个咨询团队2010年辞职成立私募机构获得大量客户追捧足以证明这一点。

国内多数券商的研究咨询能力（特别是偏远地区的营业部）没有能力为客户提供有效的咨询服务，却推行以提高佣金费率为目标的客服体系，能不能产生预期的效果，实在要打个问号。我在这里作个大胆的预测：多数券商的品牌化客服体系最终效果有限，达不到预期或者期望的目的，尤其是动机不纯（提高佣金费率）的那些券商；至于名目繁多、花样翻新的产品名称，客服部门和营业部的员

工可能都记不全，估计2年后人们只有在回忆往事时会提起这些充满诗情画意的产品名称。

其实，对于绝大多数券商而言，还不如把客服体系的主要目的定位于稳固现有的老客户、提高资产周转率，提升市场占有率，通过增加交易量来增加佣金收入。在此基础上，适当推出个别增值收费的咨询产品，由客户自由选择。这样，整个客服体系构建工作就变得简单易行了：

首先，按照贡献度、潜在贡献度（资产规模）和开户时间对客户进行分级（如银卡、金卡、白金卡、钻石卡），同时按客户投资偏好及风险承受程度进行分类（如保守类、稳健类、积极类等）。

所有级别的客户享受同等的基础服务：及时行情及交易通道、免费的基础资讯产品、免费的基础信息咨询服务（客服中心）。

不同级别的客户享受不同的关怀服务：如金卡客户的生日祝贺短信，钻石卡客户业务办理绿色通道、异地接送等。

另外，高端客户还可以享受其他财富管理服务，如参与阳光私募产品、PE/VC 投资机会、艺术品投资等。

收费的增值服务：单向的服务产品，如金股短信，原则上所有客户均可以申请获得，单独按月或按季收费，不涉及佣金调整；双向互动的服务产品，限于现有人力资源，原则上只向高端的客户开放申请，如收费的白金卡客户可与营业部咨询人员实时交流，收费的钻石卡客户可以与公司总部的咨询专家实时交流，双向互动的服务产品收费通过提高佣金费率来实施。高佣金的高端客户还配套提供LEVEL—2行情、专用的VIP交易通道等。

二、把客户逐步分配给员工团队，由员工主动联系、拜访客户，根据客户级别的不同建立不同方式的联系渠道并保持联络通畅，收集客户需求、提供相应的资讯和咨询服务。

三、建立独立于研究所之外的咨询网络，咨询网络由总部的咨询专家和营业部的咨询人员组成，总部咨询专家提供资讯产品（包括免费的基础资讯产品和收费的增值资讯产品），营业部的咨询人员参与资讯产品的讨论、收集营业部所在地上市公司的第一手信息。

咨询产品的原始资料来源不限于公司自己的研究团队，可以向外界购买。

目前，券商的资讯产品来源有三种：第一种是券商自己研究所，这种情况大凡是研究所和经纪业务部由同一个高管分管，两个部门之间的利益相对容易协调，研究所内部设立了单独的咨询部门；第二种是经纪业务部内部设有专门的咨询团队，研究所只负责自己的客户（基金），这种情况大凡是研究所力量较强，辅之以独立的销售交易部帮助开拓基金等高端客户，研究所和销售交易部由同一名高管分管，而经纪业务部由另一名高管分管；第三种是经纪业务部门与独立的第三方研究机构合作开发资讯产品，如申银万国与港澳资讯的合作。

四、营业部客服团队考核，考核的主要内容是客户资产增长率、佣金周转率，客户资产增长包括客户投资盈利增值和追加投资，佣金周转率指本期客户产生佣金与期初分配资产的比例，并以此为依据对客服团队的业绩进行排序，确定绩效提成系数，如本期资产增长率第一名为A，佣金周转率第一名为B，则A×B为分母，每一个团队的资产增长率×佣金周转率为分子，得出每一个团队的绩效提成系数。

绩效提成的基数为本期增量佣金，本期增量佣金的计算公式为：本期实际佣金收入－本期市场交易总量÷基期市场交易总量×基期实际佣金收入

绩效提成总量＝本期增量佣金×绩效提成系数×佣金提成比例

佣金提成比例原则上应与新增客户佣金提成比例相同，如新客户佣金提成比例为15%，则客服提成比例也应该为15%。

目前券商客服体系中相应的提成基数一般是依据客户购买了收费咨询服务产品提高了佣金费率因此而增加的佣金收入，这种奖励一锤子买卖的痕迹很浓，不利于客服水平的持续提高。

第三、对员工的要求是什么

市场竞争的激化对老营业部的员工，尤其是所在城市网点稀少(很多县城只有一个营业部)的营业部的员工提出了新的要求、新的挑战。

老营业部历史悠久、沉淀了大量存量客户，缺乏竞争经历的营业部习惯于“朝南坐”，满足于为客户提供交易通道，满足于当“坐商”，这些年虽然嘴上也在高喊把营业部建设成区域性的产品营销中心和客户服务中心，但员工的理念上还是没有转过弯来，或者形式上具备了，但骨子里还是朝南坐的老一套。

例如，某大券商新上任的经纪业务部负责人要求营业部拜访客户，许多营业部的第一反应是恐惧，第二反应是不知所措，不知道为什么要与客户联系、如何与客户取得联系、如何登门拜访、联系后说些什么、以后怎么办等等。而客户的

第一反应是惊愕，因为在该营业部开户交易20年来第一次有营业部员工主动与其联系，还以为出了什么问题。

至于那些现在还在收取委托通讯费、查询费、改密费的无竞争对手的营业部，更是麻烦，一旦出现竞争对手，估计第一反应就是惊慌失措。

为了更好地贯彻、落实新的客服体系，对员工的培训一定要抓紧，从服务理念、服务内容、服务方式、服务技巧、服务能力等都得顾及，还要进行适当的短期人员交流，让服务水平高的营业部用身体力行的方式带动后进的营业部。

否则，再好的服务体系，没有合适的客服人员去落实，其效果会大打折扣。 2010年12月12日