如家酒店案例研究分析
如家酒店案例分析
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
案例讨论作业
题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理
年级:2015研
组号:第三小组
组员:
提交时间:2015 年10 月21 日
目录
一、公司简介 (2)
二、如家酒店发展历程及现状 (2)
三、如家SWOT分析 (3)
（一）优势(Strength) (4)
（二）劣势（Weakness） (5)
（三）机会（Opportunity） (6)
（四）威胁（Threat） (7)
四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (9)
（一）集团化战略 (9)
（二）强化网络营销战略 (9)
（三）差异化战略 (10)
（四）品牌化战略 (10)
（五）精品化战略 (10)
一、公司简介
如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状
纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：
筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店比较西化，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
扩张阶段：自“如家连锁酒店”诞生之日起，就将“连锁扩张”作为其发展战略，在对待连锁扩张的方式上采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。这种战略规划大大的推进了如家的快速发展。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。2006年10月，如家酒店连锁在纳斯达克成功上市以后产生了充裕的现金流，如家酒店以惊人的速度迅猛发展，以“直营店、特许经营、管理合同、市场联盟”四种方式同步布点。
NASDQ上市后阶段：2006年如家成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。从2007年开始，如家在行业内率先采用“并购”战略，使扩张步伐进一步加快。但是在大规模的扩张之下，如家酒店的经营业绩不仅没有提升，反而在逐渐下滑。面对这种连锁扩张和并购扩张战略失利的局面，如家连锁酒店在2008年12月毅然转向多品牌战略，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立。意在为境内外中高级商务及休闲人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER”贴心服务，从而甩掉外来竞争者这条大肆模仿的尾巴，追求“个性化、多元化”的发展战略。2010年3月如家酒店被纳入纳斯达克中国指数股；2011年5月如家酒店集团以4.7亿美元收购莫泰168全部股份；2012年7月如家完成收购e家快捷酒店。
结果我们看到，如今的如家酒店集团在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰168连锁旅店三大品牌，形成了瑶瑶领先的业内最大的连锁酒店网络体系，从规模和数量上都遥遥领先于自己的竞争对手。接下来将运用SWOT工具对如家进行分析。
三、如家SWOT分析
如家酒店发展日趋成熟，并成立和颐酒店，满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。在此期间，如家酒店不断在扩张，但随着酒店不断的扩张显现出来的弊端也越来越多。在此对企业内部和外部条件、企业的优劣势、面临的机会和威胁进行综合与概括，明确公司目前的资源环境状况从而出制定适合的发展战略，使公司在经营管理中扬长避短，趋利避害，降低公司的经营和投资风险。
优势(Strength)1、规模优势
2、资金优势
3、成本优势
4、营销网络优势
5、客源优势
6、人才优势
劣势（Weakness）1、品牌满意度较低
2、竞争力不足
3、价格定位混乱
4、扩张失衡
机会（Opportunity）1、经济快速增长
2、旅游业高速发展
3、高端客户的开发
4、市场前景乐观
威胁（Threat）1、人才威胁
2、模式威胁
3、竞争威胁
4、获利威胁
如家SWOT分析简图
（一）优势(Strength)
1、规模优势
如家酒店目前已覆盖全国32个省，320余座城市，拥有3000家酒店。旗下有和颐酒店、莫泰酒店、如家酒店、云上四季四大品牌。市场占有率高，并且随着人们收入的增加，旅游的次数增多，市场前景非常广阔。
2、资金优势
如家酒店与携程旅行网和首旅集团的合作为其提供了充足的资金支持。2003年之后有大笔的风险投资集资。2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市第一股，为如家酒店的大规模扩张和企业自
身的发展募集到大量资金。
3、成本优势
由于如家酒店以客房经营为主，大堂的设计摒弃了星级酒店豪华的设计风格，而是采用简约风，尽量在满足实际需求的基础上较少了大堂面积，与豪华酒店想比，配套设备较少，没有游泳池、保龄球场那样高的硬件设施。所以，相对星级酒店来说，经济型酒店的硬件设施成本低，管理费用也相对低廉。另外，经济型酒店固定成本以及后期追加成本少，保本的点低，是那些高档星级酒店无法达到的。
4、营销网络优势
如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。有强大的中央预订系统和酒店管理系统。
5、客源优势
携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商，他拥有了全国最大的酒店客户资源。首都旅游集团也给如家带来了大量的客户资源。而且一般的公务人员、商务客人也会因为报销额度限制考虑转向实惠的经济型酒店，市场前景十分开阔。
6、人才优势
如家酒店在2004年3月在上海成立了“如家酒店管理学院”，大大增简化了如家在吸收专业技能型人才的链条，拓展了一手选择人才的权利。
（二）劣势（Weakness）
1、品牌满意度较低
我国经济型酒店起步较晚，还没有形成很多经济型酒店品牌。但一些酒店存在服务质量不高、卫生条件差、管理不规范等问题，以为举着经济型酒店的旗帜，就可以财源滚滚，也挂出了经济型酒店的牌子新成立的品牌，是得人们将经济型酒店同脏、乱、差的旅馆、招待所等同起来，让顾客对经济型酒店的满意度大打折扣，对经济型酒店的发展产生很大的负面影响。
2、竞争力不足
2015年第一季度的酒店入住率为79.3%， RevPAR（每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）为人民币120元，同比下降5.5%。如家酒店连锁上市之后无
论采取连锁扩张，还是购并扩张，都没能压制竞争对手，反而激起竞争对手更大规模的模仿竞争，结果不仅抬高了如家酒店连锁的租赁和收购成本，而且削弱了如家酒店连锁的入住率和客房营收。迫使如果调整战略定位，进军中高端酒店产品线开发，例如：和颐酒店及如家精选酒店。
3、价格定位混乱
现在全国各品牌经济型酒店价格差异很大，从170元到400元不等。从这个价格水平来说，还不是老百姓所能接收的价格，甚至有经济型酒店不经济的说法。而相同品牌经济型酒店在不同地区价格各异，甚至在同一个地区的不同地点价格也有很大差异，可能会在消费者心中形成模糊的价格定位，并且由于其价格的不经济，高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，导致了一部分客源的流失，影响到经济型酒店的消费市场。
4、扩张失衡
上市之后，如家从100家酒店扩张到200家酒店仅仅用了14个月。后来又用套现获得的资金进行大规模的并购。但是这种不间断的扩张并没有使如家的经营效益获得显著的增加，反而在逐步下降。扩张速度过快，导致一系列问题的出现，如：各分店管理差异大，部分管理松散、滞后。突显的现象说明如家扩张失衡，没有把握住这个度。结果造成了收益下降甚至是亏损。
（三）机会（Opportunity）
1、经济的快速增长
随着经济的发展，人们的收入水平和生活水平都大幅度提升，人们的消费理念也渐渐发生改变，在保护环境、节约能源、绿色消费的大环境下人们开始理性消费，理性消费者特点是有预算，不随便消费，要求一定的生活质量，对酒店的要求是干净和比较好的服务，而不追求奢华的享受。经济型酒店的出现正顺应了这种潮流，为人们提供了一个理性消费的好去处。
2、旅游业的高速发展
随着我国经济的发展和法定节假日的增多，国家大力发展旅游业，全民旅游的观念逐渐深入人心，旅游业和交通的发展加快带动了经济型酒店的发展，这是一个良好的契机，根据世界旅游组织调研报告预测，中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国，大批国际游客的拥入也必将进一步促进中国旅游酒店业的飞
速发展。如家倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，快捷经济等特点符合大众消费的需求。
3、高端客户的开发
如家酒店在成立初期针对20-40岁之间的商务人士，为该人群提供高品质经济型服务。随着时间的发展，随着生活水平的提高，如家原有的客户群体也在成长，消费的需求也在相应提高，因此发展高端客户，做四、五星级标准酒店也成为必然发展趋势。
4、市场前景乐观
如家成立至今，以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。随着国家经济的不断发展，国内外客户的持续增加，酒店发展势头良好，市场前景乐观。
（四）威胁（Threat）
1、人才威胁
随着如家酒店的迅速扩张和竞争者的增多，经济型酒店管理人才瓶颈频现，学校培养的多数是高端酒店人才，新店所需的客房经理、店长此类需要有一定行业工作经验和专业素养的人才更加匮乏。
2、模式威胁
连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出，如家酒店的模式轻易地不断被复制，甚至新的进入者以更低廉的价格和更优质的服务抢占市场，如家模式的独特性不再凸显。
3、竞争威胁
经济型酒店是世界酒店业发展的新机会，外资酒店看到了中国经济型酒店的商机，纷纷进入国内市场，以低廉的价格和服务质量的加强给如家带来了冲击冲击，如：汉庭，速8，七天等经济型酒店。此外，伴随着日益兴起的分时度假而出现的定时分享式住宅，受到旅游者的普遍欢迎，并且定时分享式住宅将会进一步发展，在未来会对经济型酒店包括如家构成很大的威胁。
4、获利威胁
经济型酒店近乎是完全竞争市场，酒店数量多，竞争者多，竞争激烈就会使
得利润率下降。另外，从市场经济的发展来看，由于人们生活水平的提高，会有一部分客源流向较高星级的酒店，考虑到价格竞争策略的影响，未来如家酒店的市场空间可能会受到影响。
如家酒店SWOT综合分析：
内部能力
外部因素
优势(Strength) 劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
SO战略WO战略
1、利用自身上市的优势
结合国家政策，拓宽市场，
积累资本；
2、积极与产业链上下游
建立良好关系，形成共同价
值体系；
1、打造更具特色的企业文化，
在同类产品中凸显出特色；
2、加强企业管理，提高客户
和员工的忠诚度；
3、不断学习，进行管理和文
化的双重创新。
威胁（Threat）
ST战略WT战略
1、多元化管理以及多品
牌策略；
2、合理使用现有资金；
3、建立长效人才培养机
制。
1、加强企业宣传，不限于
网络宣传，树立良好的企业形
象；
2、加快国际化进程，开发
更多的客源；
3、丰富企业文化，提高企
业的特点，实行差异化管理；
4、开发新的产品及服务。
如家酒店自成立以来单一的快速扩张战略并没有给他带来想要的利润，现今开始走多品牌战略，温馨舒适的商旅型如家酒店、中高端商务连锁和颐酒店、时尚简约的商务型莫泰酒店以及满足境内外中高级商务及休闲旅游人士需要的云上四季酒店。旨在针对不同消费群体通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。如今，如家酒店已经有了四大品牌，酒店业务遍布全国各地，已具有相当的规模。但是仅仅做到这些是不够的，现在有很多同类企业争相进入市场，抢占市场份额。在这种情况下，
如家的致命的缺点就是他没有自己的特色，没有形成自己的核心竞争力。因此，如家应该结合自身所处的环境的机会和威胁，扬长避短，在管理及竞争手段上下功夫，致力于形成自己的独特的核心竞争力，这样才能够使自身立于酒店行业的不败之地。
四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议
当市场缺乏中档酒店时期，如家应运而生，填补了市场空白。在扩张战略的引导下，在携程旅行网与首都旅游集团的支持下得到迅速扩张，并且在2006年成功上市，获取了更多的资金支持。上市以后仍在大规模的扩张，并且实行了多品牌战略，包括四种品牌，分别定位于经济型及中高端市场，使其在规模和品牌上遥遥领先于自己的竞争对手。但是，如家的快速成长并没有使其确立起不易被复制的核心竞争力，难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争，模仿者争先恐后的进入酒店领域。此时的如家是否应该考虑深耕，在自身快速增长的同时，苦练“内功”，根据宏观和行业环境，结合自身资源制定好下一步的战略，或精品化，或强化网络销售，或创新模式。总之，未来的增长不能只靠数量上的扩张，更要提升核心竞争力，靠自身品牌价值的提升，提高消费者的忠诚度。所以，特拟定以下战略发展建议：
（一）集团化战略
经济型酒店要发展，必须要有品牌和规模。如家酒店的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进的集团化战略。随着行业的竞争程度已经到了新的阶段，各大经济型酒店都提出了要扩大特许加盟店的比例的战略性思考。经济型酒店的发展现状，给特许加盟店的快速扩张留下了很大的空间。如家可以参考速8采用的特许加盟模式解决资金链短缺、风险控制来扩大市场。
（二）强化网络营销战略
首先，无论是中介网站还是如家酒店自身的预订网站都应该完善对产品的说明。网站应将酒店的外观、各种房型的内景、商务会议室内景等采用图片的形式呈现给客户，给消费者最直观的印象和最真实的感受。同时，将最新推出的产品及近期的优惠政策都应置顶于页面，加大宣传力度。其次，对于经济型酒店自建的网站，应着重加深消费者对品牌的认知度和美誉度。酒店的发展历史，企业文
化，经营理念，各地分店等相关信息也应在网站上有较详细的介绍，消费者在浏览网页的同时可接收到更多的品牌信息。再次，预订网站上客服对住店客人的评价应处理及时，其他消费者查看评价时也会增加对酒店的好感。
（三）差异化战略
个性化服务是21 世纪酒店业成功的关键，产品差异化、服务定制化和市场细分能够更好地适应当前消费结构变化的要求，满足消费者追求多样化、多元化、个性化、差别化的特点。差异化战略使酒店竞争策略从以价格竞争为主，转到以在一定价格基础上的非价格竞争为主的竞争方式上来。建立在质量基础上的产品差异化不仅能给顾客提供很好的服务，而且可以使酒店企业通过差异化战略，树立起许多在全产业范围内具有独特性的产品与服务。
（四）品牌化战略
现阶段我国的经济型酒店虽然已经有了非常多的民族品牌，但是仍然缺乏明确的市场地位，整体缺乏文化内涵，无法很好的体现酒店品牌个性特色。品牌形象和声誉是驱动顾客购买的重要因素，如家酒店在发展中必须实施品牌化战略，强化主导品牌，培养顾客的品牌忠诚，对顾客形成长久吸引力。如家应注重品牌设计；注重外观功能上的个性化和特色，追求建筑外观、饭店产品等方面的特色。在品牌的维护和强化上，要借助各种沟通工具，包括广告、公关活动、营销渠道、价格信息和售后服务等全方位向消费者传递这一品牌。在这个过程中，酒店要树立长期经营的观念，提高服务质量，坚持标准化、规范化和个性化的统一，同时用文化来丰富和提升品牌的内涵。
（五）精品化战略
精品酒店最初是指起源于北美洲的私密,豪华或离奇的酒店环境，以提供独特、个性化的居住和服务水平作为自己与大型连锁酒店的区别。酒店精品化战略要求其经营的核心不是去迎合客人的品味，反而是如何让酒店能成功去诠释她的客人，引导客人去欣赏酒店的硬件及软件的美，进入化境。在设计上追求与众不同，中心点就是一个“精”字，要小而精，在节眼上下工夫，要小中见大；酒店的卖点是体验，服务的要点也是在一个“精”字，服务的程序要精细，在传递服务的过程上要用心。如家酒店也应采取相应的精品化战略，精化自身的中高档精品商务品牌，提高其品牌在各个层次的认可度。
如家swot分析
如家swot分析 一、Strength（优势） ①品牌优势 如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。 ②价格优势 在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。 ③成本优势 如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。 ④市场优势 如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。 ⑤客源优势 如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。 ⑥管理优势 在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦技术优势 在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。 ⑧人才优势 如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。 ⑨观念优势 随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上,不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游,住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解，如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。 二、Weakness （劣势） ①财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。 ②扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。 ③客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。 ④制度建设滞后 管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足。 ⑤有效竞争手段不足
如家商业模式分析
如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌
在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选
如家快捷酒店服务营销策略
如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006
摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。
如家酒店案例分析报告文案
案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日
目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)
一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
如家快捷酒店服务营销案例分析
服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院：商务学院 班级：2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩：
目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工： 组长： 张倩（102064127）第一部分 组员： 常佩瑶（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐晓金（102064108）第四部分 韦姜（102064136）第五部分 汪开豪（102064137）第六部分 刘潇蜓（124064101）第七部分 顾丹丹（124064104）第八部分
一、公司简介 （一）酒店简介 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 （二）企业文化 如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。
如家快捷酒店管理
如家快捷酒店管理 如家快捷酒店是如家酒店集团所属的经济型连锁酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家酒店集团创立于2002年，以顾客满意为基础，展示宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象 合肥如家快捷酒店(高新区店)拥有布置温馨的商务大床、标准双人间、大床间等，配套商务中心，茶餐厅、会议室、物品租借，机票、火车票电话提供、洗衣等多多项服务。合肥如家快捷酒店(高新区店)提供24小时热水淋浴空调、电视、电视、免费宽带上网，让您在“温馨、干净”的房间内感受世界的变化，房间配有标准舒适的席梦思床具。酒店秉承如家酒店连锁的特点——三大“统一”性:统一的建筑设施;统一服务;统一硬件设施。酒店内外由名家设计，风格简约、别致，设施齐全，展现的是一个“干净、温馨”的住宿环境。合肥如家快捷酒店(高新区店)位于全国闻名的合肥市国家级高新技术开发区的中心地带，毗邻火车西站、汽车西站，便利的交通，可直达合肥任何商业、旅游景区、医疗、学校所在地;优质的服务，简约的设计风格是繁忙的商务人士休闲客人温暖舒适的理想家园服务设施:会议厅免费停车场邮政服务前台保险柜洗衣服务行李存放服务叫醒服务无线上网公共区 个人入住管理、消费管理、结算管理、历史记录管理;团体预定管理、入住管理、消费管理、结算退房管理、历 史记录管理;楼层设置与管理;其他业务管理。 房是客人休息的场所，也是酒店为宾客提供的主要服务产品。客人在酒店停留时间最长的地方就是客房，而客房带来的收入更是占了大部分酒店营业收入的一半
以上。因此，酒店客房管理质量的高低，不但是酒店整体服务质量的反映，还直接影响到酒店的营业收入。 怎样才算得上成功的客房管理呢,成功的客房管理需要遵从什么原则呢,下面我将重点介绍酒店客房管理中两个容易被人忽视的两个重要因素: 一、细节与沟通。 部分酒店管理者可能会认为，客房管理只是客房部经理的事，与其他人无关，这就导致现在许多酒店的客房部经理对客房产品负有艰巨的责任。这样的好处在于客房部经理可以全心全意地关注客房的质量管理，而坏处在于，过度关注客房的质量标准可能会忽略客人的需要，同时也对客房产品的个性化不利。 在我国酒店业的客房管理中，就存在这种过分强调经验、标准及行业规范而忽视了客人需要的坏习惯。这些客房无论装修风格、房间设施甚至连服务流程都是相同或者类似的。许多拥有丰富居停经验的旅行者会有这样的感受:酒店的客房都大同小异，只是换了个名字罢了。 其实，标准和规范只是酒店服务业的初级阶段，就像酒店的干净、方便一样。而酒店服务的最终追求是突出自己的特色和满足客人需求的个性化服务。服务流程中的细节将是个性化服务的重点。 就以开夜床服务为例，传统的开夜床服务，无非是在客人入睡前替客人掀起床罩，拉开毛毯一角以方便客人入睡，并向客人道晚安的服务。这样的服务，无疑是缺乏个性化体验的。如果以洁白睡袍代替掀起毛毯的一角;睡袍上的绑带被卷成温馨的玫瑰花状;点缀在睡袍上的玫瑰花瓣不但区别了该客房主人的性别，还体现了个性化的需求;在床上摆放注意安全的小卡片更加彰显了酒店对客人的人文关怀。这些服务的细节，完全地将两种客房区别开来。客房细节服务常常具有以下特点:不需要过多地增加服务成本。成本是酒店管理者最关心的问题，但节约成本并不等于要降低服务质量，而是要合理地利用现有的资源，实现效率的最
如家SWOT分析
基于SWTO分析如家酒店企业发展 摘要SWOT分析方法，是用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快，市场的开发程度亦不断加深，中国的经济型酒店市场格局也将会由目前的多元化向以连锁形式发展的巨头境况转变。鉴于此，本文引入SWOT模型作为分析工具，分析了当前如家酒店企业发展的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战。同时比对国内其他同类经济型酒店的市场发展和盈利模式，从中探索出在如此繁杂的市场环境下，如家酒店企业发展的应对之策。 如家酒店企业发展SWTO分析： 一、优势 1、连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网络体系。 2、本土企业的地域优势
作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。 3、资金优势 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股。 上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入，这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事，充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间，除此之外，充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。 综上分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势，这将是如家发展的强大动力。 二、劣势 1、企业管理问题 据新华设社报道，吉林省通化市５月１日凌晨，一家如家快捷酒店发生火灾，已造成１０人死亡，３５人受伤。 这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的，在消防设施和安全措施两方面给如家敲响了警钟，直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。 不得不说，这和如家的管理有关，迅速的非理性扩张带
如家快捷酒店案例分析教学提纲
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型 随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。如家快捷酒店便是其中之一。 一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。如图： （一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点 目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。 同行业竞争主要体现在两个方面： 1产品差异化竞争
经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。各酒店间的竞争主要体现在价格上。如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。 如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。 2 成本化竞争 如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。 1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。 2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。 3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。 （二）潜在进入者的竞争能力 由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较
如家酒店竞争能力分析
企业竞争战略分析报告 ——如家快捷酒店 中英文摘要及关键词 摘要：随着人类的进步、社会经济的发展，科学文化、技术和交通的发达而发展起来的。现代社会经济的发展，带来了世界旅游、商务的兴旺，酒店业也随之迅速发展起来，而且是越来越豪华、越来越现代化。 2009年，国际金融危机和甲型H1N1流感的打击，一度让高星级酒店的出租率饱受打击，但随着一系列营销措施的出台，高星级酒店又呈现出回暖的趋势；2009年经济型酒店成资本“新贵”，7天酒店的上市、诸多经济型酒店品牌的扩张在重塑着行业格局。酒店业应顺应国家扩大内需的号召，各大酒店尤其是高档酒店，应调整客源结构，瞄准内需市场，以度过危机。应缩减开支、降低成本，练好内功。酒店消费需求有一定的刚性，总有一部分人得住酒店，所以应抓牢商务市场，开发散客旅游市场。从长远来看，酒店业的发展前景依然是光明的。 本文选取如家酒店集团作为具体实例，主要分析如家酒店集团的外部环境，重点分析酒店行业的现状，运用波特五力模型对竟争结构进行了分析。对酒店的内部条件进行深入分析，最后运用SWOT分析方法提供了四种可供选择的战略，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。对如家酒店进行了战略分析与选择，旨在选定使公司能够的实现目标的最佳行动方案。 关键字：如家快捷酒店竞争战略 Abstract: along with the progress of human beings, and the development of social economy, science and technology and culture developed traffic. Modern social economic development, the prosperity of tourism, business, hotel and developed rapidly, and is increasingly luxurious, more and more modern. 2009, international financial crisis and influenza pandemic, once H1N1 high star hotel occupancy to suffer, but with a series of marketing measures of high star-rated hotels, and warmed trend, 2009 economy hotel into capital ", "7 days upper-class market, many of the hotel brands in the hotel industry pattern remolding the expansion. Hotel should conform to the state to expand domestic demand, the hotel especially high-grade hotels, should be adjusted market structure, aimed at domestic market, in the crisis. Should cut costs, reduce cost, practices. Hotels have rigid consumption demand, there are always a few people lived hotel, so should hold business market, develop F.I.T travel market. In the long run, the development of the industry is still bright prospects. The selection of a specific instance family-like hotel group, mainly analyzed the external environment and family-like hotel group, the key pointsThe hotel industry, chromatography with five competitive forces model for competitive structure is analyzed. The internal condition of hotel analysis of SWOT analysis, and finally provides four alternative strategy, which is both strategic and ST strategy, strategic, WO WT strategy. The hotel to family-like strategic analysis and choice to select the company to achieve the goal of the best scheme. Key words: Home Inns competitive strategy 引言 1.迈克尔·波特的三个基本竞争战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产
如家快捷酒店CIS设计分析
如家酒店CIS设计分析 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家酒店的成功主要归功于它的CIS战略。面对现在酒店业出现的种种问题，如服务态度不好、卫生条件差、住宿环境差、酒店数量少，住宿不方便等。面对这种状况，如家酒店为适应顾客的需求采取了CIS战略。具体地说，可分如下几点： 一、明确的企业理念 用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造我们的“如家”品牌。 如家酒店服务理念是便捷（CONVIENCE）、温馨（WARMTH）、舒适（COMFORT）、超值（V ALUE）、使命（MISSION），如家遵守这个理念，始终如一地落实到每项工作和员工的行动中去。正是这种理念，使如家酒店在激烈的竞争中始终立于不败之地。 便捷（CONVIENCE）：便捷的交通，使您入住如家从此差旅无忧。温馨（WARMTH）：亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围。 舒适（COMFORT）：在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的住宿感受。 超值（V ALUE）：贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就这么简单。 使命（MISSION）：①为宾客营造干净温馨的“家”。②为员工提供和谐向上的环境。③为伙伴搭建互惠共赢的平台。④为股东创造持续
如家酒店的营销战略的研究
如家酒店的营销战略的研究 摘要:以如家为代表的经济型酒店,从20XX年起进入急速扩张期,金融危机带来的影响逐渐淡化后,如家又进入新的高速增长期,已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式,总结其营销战略特征,针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。 关键词:如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点,在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下,如家却能够达到90%以上,而三星级酒店客房空置率相当高,有些甚至达到70%。创立于20XX年的如家,在短短几年时间,覆盖了全国100多个城市,发展了547家门店,在经济型酒店中非常具有典型意义,其营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一、如家的营销战略特征 (一)市场定位精准 豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元,远低于星级酒店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 (二)门店扩张速度惊人 经济型连锁酒店的门店数量决定了销售络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。 从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略 一、SWOT分析法分析如家的内因 SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 1、竞争优势（S） 是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 如家的竞争优势有以下几个方面： -服务人员阳光热情，服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；
-很好的品牌和优秀的企业文化； -选才用才制度严格完善； -完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市； -连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。 2、竞争劣势（W） 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致如家内部弱势的因素有： -入住率的优势在减弱。 3、公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 如家潜在的发展机会可能是： -发展高端客户、做四、五星标准的酒店；
如家酒店集团战略分析
如家酒店集团战略分析 年级：2011界工商管理一班 姓名：马列 学号：111A0116 一、公司简介 二、如家酒店集团发展历程及现状 三、宏观环境（PEST分析） 1、政治环境 2、经济环境 3、社会环境 4、技术环境 四、行业竞争结构五力模型分析 1、现有行业内经济型酒店之间的竞争 2、新进入者的威胁 3、替代品的威胁 4、购买者的讨价还价能力 5、供应商讨价还价的能力 1、SWOT分析 （1）优势分析 （2）劣势分析 （3）机会分析 （4）威胁分析 2、竞争优势
（1）经营模式多样 （2）店面布点迅速 （3）抢先开辟市场 （4）卓越的服务质量 （5）巧妙地宣传和公关方式 六、战略选择分析 1、公司层面战略 （1）业务组合：战略经营领域（2）横向多元化战略：协同优势2、业务层面战略：竞争战略选择（1）成本领先 （2）顾客聚焦 七、如家发展中存在的问题和建议 八、参考文献
一、公司简介 含义：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的 “HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立 至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。 二、如家酒店集团发展历程及现状 2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。2002年7月，在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。2002年12月，如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。2003年1月，“如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。2003年4月，由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院"，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量
如家快捷酒店的经营历程
如家快捷酒店的经营历程 1.如家快捷酒店的概况 经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便宜，其服务模式为“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪5O年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内，随着1997年锦江之星的诞生，开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 如家酒店连锁公司组建于2002年6月，由中国资产最大的饭店集团——首都旅游集团、中国最大的旅行服务公司——携程旅行网区同投资组建，致力于发展中国经济型饭店的知名品牌，其前身为2001年在北京开张营业的建国客栈，携程方面拥有实际的管理权，总店位于上海。如家酒店的品牌基础就是借鉴了首旅多年的饭店经营管理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。 成立之后，如家快速扩张，短短时间内就成为中国主要的经济型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国饭店业协会评为“2002中国饭店业集团20强”之一。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋，在2007年5月，如家快捷再次获此殊荣。2004年底，如家酒店连锁荣获“中国饭店业十大影响力品牌”以及“中国经济型饭店市场消费者最满意最喜爱品牌”。2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。同年12月，如家酒店集团成立。 2005年1月，孙坚执掌“如家”帅印，他的目标就是打造一个系统，推行标准化管理。此时，已发展3年的“如家快捷”，全国近50 家门店，而之后的仅仅一年多时间，至2006年6月底，“如家”经营及授权管理的酒店数量已达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2．49亿元，净收益为2700万元。 如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在纳斯达克成功上市，成为中国第一家在海外上市的经济型饭店。随后股价一路上涨，最多上涨了72％，如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是一年来第二好的股票。如家怏捷的股价超过了每股年利润的100倍，但是良好的增长前景和中国宏观经济使这一高市盈率合理化。如家快捷发行790万股，成功募集了1．09亿美元，13．80美元的发行价也超过了l0到12美元计划价格区间的上限。如家快捷纳斯达克交易代码为HMIN。孙坚表示，上市的融资将主要用于继续扩张。此次融资也巩固了如家快捷在国内经济型连锁酒店的老大位置。 截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，包括390家租赁经营酒店和226家特许经营酒店，其中包括一家面向中高端市场的商务型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房数量为116间。目前，如家业务已经覆盖了中国120个城市。截至2009年12月31日，如家还有6家直营经营酒店和63家特许经营酒店已经签约。 如家2009年全年酒店入住率为91.5%，2008年同期的酒店入住率为85%。2009年全年每间客房每天平均营收为人民币146元，2008年同期为人民币147元。2009年，如家全年营收同比增长39%，达到26亿元(约合38,100万美元)。依美国通用会计准则，如家2009年全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。