采购的成本控制管理
采购的成本控制管理
近年来, 从中央到地方以及许多市场意识敏锐的企业, 把物资管理作为市场竞争能力和提升企业核心竞争力的重要手段, 把现代物资管理理念、先进的物资管理技术和现代经营模式引入到企业的经营和管理中, 把生产成本和采购成本密切结合起来。因为有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功做出显著的贡献,采购对利润有明显的杠杆作用: 如果一家企业在购买所需的原材料、用品和服务时,通过改进采购方法, 从付给供应商的金额中节省了100 万元, 假设这家公司销售了价值100万元的产品, 税前的利润是10%,那么销售100 万元的只增加了10 万元的利润, 由此可见采购的价值有多大。通过事例更有助于理解这个问题: 假设一家企业销售额为3 亿元, 利润为10%, 即3 000 万元。如果按一般企业采购原材料、设备及服务的支出超过50%来计算, 这家企业的三项支出应超过1.5 亿元, 假设这家企业更好地履行采购职责, 将采购成本减少了10%, 会使税前利润增加1500 万元。为了增加1500 万元的利润, 如果单靠销售收入来实现, 那么至少要1.5 亿的销售额。换句话说, 销售额需增加50%。当然这并不是意味着减少10%的采购成本很容易。在一重视采购职能的企业里, 这可能很困难。但在一家忽视了采购管理的企业里, 这会是一个很现实的目标。正是由于采购的这种利润杠杆效应, 在很多企业中采购供应管理已受到更多的重视。这可能会成为一个尚未开发的“利润创造源”。如何做好采购供应管理中的成本控制是十分重要和值得研究的。笔者从事采购管理工作28 年,根据自己的一些体会谈谈对采购供应中如何控制成本的看法。
1 采购部门必须和企业的其他职能部门建立密切的工作关系
依靠科研生产计划管理部门提供实际的进度计划, 才能在供应商正常的提前期内进行采购并获得最
有力的最终价格。依靠技术研制部门来评价使用代替材料在成本方面的利弊, 依靠市场营销部门提供长期的市场营销计划, 制定有现实意义的物资供应计划, 依靠会计部门及时支付货款可以获得良好的折扣, 并和供应商保持良好的关系以及保持企业自身的信誉。项目管理者联盟文章
(1) 采购供应部门应了解单位的采购政策、申请及采购程序, 进行必要的协调和沟通工作。审核收到的物料和服务的申请采购单, 注意其完整性、描述清晰程度, 是否得到批准。建立并维持与供应商的销售人员之间的密切关系和商务联系, 参与谈判、发询价单和签订采购合同。自始自终对公开交易进行监督, 必要时就订单情况和发送等事项与供应商、申请人管理层进行信息沟通。对制定的物资库存进行监控, 保
采购与供应链管理实务培训班
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【课程描述】
通过培训，学习先进的采购方法和经验，使采购管理主管和采购人员具备应有的素质和正确工作方法等。 1.推动采购与供应链管理的发展，引导企业正确、快捷地步入科学管理殿堂，提升企业的采购管理水平和竞争能力。 2.使学员能够从企业和供应链出发，系统有序地开展工作，降低成本提高效率。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚采购与供应链管理手册
【课程对象】
总经理、副总经理、采购经理、供应经理、采购项目经理、采购工程师、采购助理等采购与供应人员。
【课程大纲】
一、采购在现代企业中的角色定位
二、物料的分类与编号
1、物料的分类
2、物料编号的原则
3、物料编号方法
三、物料采购的步骤与方法
1、物料采购的步骤
2、物料采购的主要方法
四、采购计划与预算
1、采购预算编制流程
2、采购数量决定图
3、采购数量计算
4、物料采购三法则
5、经济批量订购法
五、供应商开发与管理
1、供应商寻宝图
2、供应商开发流程及权责划分
3、供应商评审项目
4、供应商调查问卷
5、供应商评审作业流程
6、供应商考评记分方法
7、供应商级别评审方法
8、供应商管理的战略策略
六、谈判与签约
1、价格的种类
2、信息收集技巧
3、谈判取胜的9条规律
4、价格探底9招
5、谈判艺术的7个音阶
6、谈判的逻辑策略
七、采购合约的签订
1、采购合约的结构
2、采购合约签订权责规定
八、采购综合管理
1、品质构成5要素
2、品质监控要点
3、交货期延误判定及对策
4、物料跟催三步曲
5、JIT与收料管理
6、物料验收8个要点
7、物料采购三大成本
8、物料采购价格的计算方法
9、物料成本控制策略
10、ABC类物品管理原则
持合适的库存水平, 并对多余物资进行处理。通过日常应用对采购程序加以改进, 以实现采购的目标协调, 同时就采购政策和程序向相关部门人员提出合理化建议。
(2) 采购部门和设计生产部门之间的沟通尤为重要。在设计中选用的元器件满足用户的需要前提下, 应选用成本低的材料, 在设计中设计人员往往注重可靠性和技术性能, 而忽视材料的成本, 例如有的设计人员可以选用一般军品元器件能满足要求的情况下, 为保险却选用价格高几倍宇航级别的元器件。有的设计人员不愿意做设计更改, 使价格便宜的新产品难以使用。实用性是指一种物料、商品用户服务能够达到既定功能和用途的能力, 商品性是在达到实用性前提下追求最经济产品。有些设计人员忽略了商品上的考虑, 仅仅只是考虑实用性, 实际上这是远远不够的, 设计还应考虑经济性和商业性。金比银和铜更适应做导体, 但由于它太昂贵所以一般不用, 除了某些特殊场合, 如集成电路的芯片用金而不是用铜做导线。“最佳采购”的概念则把质量、可靠性、实用性和经济性看成是正确采购的组成部分。
有时需求申请的提前期太短, 造成采购部门没有时间进行充分的询价, 为了保证进度尽快到货, 天天电话催货不算, 还需不计成本出差, 我们就有过为一万多元的固件坐飞机提货的情况。现实中的许多所谓紧急订单实际上并不紧急, 造成的原因可能有: 一是错误的库存控制, 生产计划和预算的不足; 二是使用部门对供应部门在合适的时间内提供物料信心不足; 三是完全出于习惯。紧急订单会给供应商带来负担, 会直接或间接的体现在买方即付的价格中。紧急订单必须向有关部门进行解释, 增加的成本应有统计, 并作为绩效考核的内容。有时设计人员提出过于严格的规格限制、频繁的工程技术变化、大量的非标产品、规格不清晰准确、只愿使用的自己联系供应商等, 都给采购的成本控制带来困难。
采购部门应是采购的责任部门。如果使用者直接和供应商联系, 而采购部门又对此一无所知, 这将会产生所谓的后门销售, 即一个潜在的供应商将通过影响使用者对物资的规格方面的要求从而成为唯一的
供应商。或是申请采购者可能私自给供应商一些许诺, 从而使采购部门不能以最低的最终价格签订理想的
合同。如果供应商的技术人员需要和采购企业的工程技术人员和生产人员交换意见, 采购部门应负责安排会谈并对会谈的结果加以审核。
(3) 采购供应部门和市场营销部门之间应建立互为依存的紧密关系。市场营销部门可以使采购部门及时了解营销活动和销售预测, 邀请采购部门参与最终用户的会谈, 帮助采购部门更好地了解顾客的需求。便于采购部门提高采购计划的自觉性和主动性。计划部门可以根据市场情况将科研生产计划及时下达, 以利于采购部门有充足的采购时间。采购部门也可以提供市场方面的原材料、元器件采购周期、供应来源是否能买到, 其价格质量情况, 供应商的绩效, 特殊产品的市场供应情况等信息给市场营销部门, 以使其了解产品成本的构成和市场价格的预测, 为出售产品的合同洽谈提供依据。
2 集中采购对控制成本的优势与不足
2.1 集中采购的优点项目管理培训
(1)集中采购所购物资比较容易标准化。例如, 在网上看到一个多部门的电子公司中, 来自工程、质量保证、市场、研发等不同部门的代表组成一个产品团队, 专门解决电容器的问题, 涉及4500 种不同的电容器, 标准化和简化工作开展后, 电容器的数量减少到400种, 供应商的数量从35个减少到6个, 提前期缩短了70%, 价格则下降了10%, 也就是这样, 才导致人们对标准化和简化这两个最古老也最有效的、用于提高价值的采购产生了新的兴趣。如果不是集中采购, 标准化的管理是难以实现的。
(2)集中采购可以减少管理上的重复设置。
(3)集中采购的订单数量足以引起供应商的注意, 采购部门可以说服供应商尽快发送或给以较大折扣, 可以节省运费, 也便于与供应商打交道。
(4)集中采购有利于对采购活动进行更有效地控制。对一个部门的控制比多个部门的控制要容易得多。
(5)集中采购有利于采购的专业化分工和专业技能的发展。各部门各负其责, 研究人员和生产员工可以把更多的精力用在设计、研究和生产方面。项目管理论坛
2.2 集中采购的不足项目经理博客
(1)集中采购对于紧急使用的物资采购周期难以满足使用部门的紧急需求。特别是在预研阶段, 数量、型号不确定, 会给采购带来较大的困难, 并且沟通需要时间,会在进度上难以使研究人员感到满意, 也会
为极少器材的采购花费采购人员的精力, 而影响采购大宗、大额产品的质量和精力。
(2)绝大多数的订单符合帕雷托定律:全部采购的70%仅仅占采购金额的10%,由于小额订单所涉及的物料短缺而造成的损失与这些物料的本身的价值不成比例。因而确保物料的供应是首要目标。解决办法是: 对少量紧急的物料可以采取简化采购程序, 或赋予使用部门小额的采购权限,以便减少采购时间和管理费用。https://www.360docs.net/doc/d72740595.html,
3 采购的前期准备工作https://www.360docs.net/doc/d72740595.html,
3.1 需求申请单的提交
准确地描述所需物品和服务主要是设计者和使用部门的责任, 但采购部门和供应商也应起到积极的作用。采购部门应对现存的规格要求提出质疑, 并提供准确的规格型号。当所需的物品在市场上处于短缺状态时, 确定采用什么替代品, 采购部门和需求部门在采购的初级阶段进行密切的交流有重要的意义。否则, 由于需求不准确浪费时间, 有时会因为订货错误产生严重的财务后果, 甚至导致供应中断、内部关系恶化, 丧失产品改进的机会、失去供应商的尊重和信任。如果使用计算机进行管理, 数据库( 包括归档的原材料清单) 要一致准确, 否则会带来混乱和金钱上的浪费。任何关于申请事项的描述的准确性的问题都应该向申购者或供应商进行咨询, 采购部门不能单方面想当然处理。采购人员在采购之前必须把采购申清认真地核对一遍, 采购数量应该基于预期的需求, 而且要考虑经济订货数量。需求申请单要求的到货日期应该满足必要的询价、谈判、定单、运输、收货、检验、老化的时间。如果时间不足, 将增加采购成本, 应及时地提请申请者加以注意。但要使申请者关注成本的问题, 还需在制度上和教育上落实。这里, 如果技术状态的到位, 配套清单准确无误, 可以省去技术人员提出清单及核对的许多时间, 实际上是缩短了采购周期, 并且减少了因为疏忽造成规格型号等参数上描述的错误。因此, 做好技术状态的管理对采购管理和成本控制是极为重要的。项目管理论坛
3.2 采购订单的准备
计划部门应尽早将产品计划通知使用部门和采购部门, 以便使用部门尽早地将订货周期长的物料需求提交供应部门。供应部门还应协助使用部门预测物料需求,不仅要求需求部门在填写需求单时尽可能地采用标准化格式以及尽量少发特殊订单, 而且应督促尽早地预测需求以避免太多的紧急订单, 由于了解
市场情况和价格趋势, 有时为了避免供应中断或价格上涨,供应部门会发出一些期货订单。这就要求采购部门把标准化采购项目的市场变化情况通知使用部门。采购部门和供应商早期参与会带来许多信息, 从而可以削减成本,加速产品推向市场的速度, 给企业带来更大的竞争优势。项目管理者联盟
3.3 进行市场调查, 做到货比三家项目管理者联盟
采购员对采购的物资不可能都了解质量、价格与供货情况, 这就要求对市场进行调查, 当申请的物资不曾被采购过, 就需发出询价单。标准的询价单准备好后, 送给供应商, 当不同的供应商的报价到达采购部门受理之后, 回填在报价表中, 然后由采购部门根据价格、交货进度等因素决定和哪个供应商做生意。现在网络提供了快捷的市场信息, 网络的产品价格与真正的当地价格会有一定的出入, 但可以作为重要
的参考, 可在合同谈判时使供应商感觉你了解情况, 从而取得较好的价格。引起供应商竞争, 是在买方市场条件下是降低成本十分有效的方法, 对同一种采购产品最好有两家以上的供应商。
4 进行供应商的评价和选择
采购需求、市场的询价工作已经完成,这时就要有采购部门主要决定厂商的选择。供应商的选择不是只考虑价格, 还应把交货进度、质量、供应商的后期服务、客观情况进行综合考虑。如果生产研制的产品的进度会影响到企业的声誉和后期的长远发展等重要事件, 就应首选进度有保证的供应商。对于复杂的、需要技术支撑和后期服务的器材, 供应商的实力则应作为重要的选择因素。当然, 好的合作伙伴是在实际业务的交流中得出来的。供应商提供的服务可能和产品的特性一样重要, 服务可能包括设计、保存记录、运输、储存、处置、安装、培训、监察、维修、建议以及是否愿意对文档错误和误解作出满意的调整。有些采购者可能会把其他标准也作为评价供应商服务的一部分, 如供应商是否愿意在接到阶段通知时更改订单, 是否会对非常规请求做出热烈的反应等, 供应商保修单保修期限长短不一, 保修单的价值主要取决于供应商的信誉和可能性, 而保修单的技术措辞不是很重要, 许多供应商在销售价格中注明了服务费用, 而另一些供应商则自己承担服务费用或索价低于竞争对手, 或用更完美的服务打开销路。当然, 所有的选择是基于产品质量得以保证为基础的。采购管理部门应当建立供应商管理档案, 对供应商进行动态管理。项目管理者联盟
对于合同的谈判、签订合同应注意事项也不少。由于每个公司都会尽可能保护自己的利益, 而要求准备自己准备好的订单合同书。通常到底选用哪一方的合同文本, 取决于双方相对实力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度以及发出订单的策略。在这方面有许多令人困惑的地方, 采购方可能随便地在供应商派出的代表提供的订单上签字, 简单地把订单送到供应商那里, 想当然地认为订单对供应商也有约束力。这种订单对签了字的采购方有约束力, 对供应商而言, 只有在其总部的负责人确认之后, 在法律上才有约束力。有时, 邮寄或寄出采购订单后, 收到的答复不是接受函, 而是销售订单, 这种情况, 销售方不是表示接受采购条件, 而是进行还盘。要对采购订单作出确认的原因: 除了法律的原因外, 只有当采购订单被确认接受后, 采购方才能确信在要求的日期内供应商发货。如果供应商不能履行合约, 采购方会威胁取消订单或是以后可能的交易。在取得报价后, 合同谈判有时也十分重要, 对于小额订单, 一般在选取较低价格的报价后, 降价的余地不大或常常没有。但对于大额的订单, 则常常还可以取得一定的折扣。确定价
格和采购条件可以招标、查看价格表、商务谈判等不同的方式进行价格确定。订单最好有书面形式, 它是在发生了纠纷后的依据, 也是以后采购登记的依据。即使订单是通过电话发出的, 也应补上书面订单。
5 采购物资的管理
控制产品库存水平, 要注意的问题也不少,如果能做到零库存又能保证供应, 当然好。但就目前我国的实际情况, 在保证供货进度的前提下,保有一定的库存是必要的。但是哪些物料, 应保有多大的库存量?应该是从历史的统计中和对产品计划的预测中及市场的订货情况等诸多因素综合进考虑的。一般的保有量应以控制在3~6个月的供应量为好, 采购周期短的物资不库存或少库存。发放的数量应是物资生产的实际数量加上一定比例的余量, 对于发放用于生产的物料也应该进行登记管理,否则容易造成成本的流失。如果有条件, 最好对采购回来的物资进行统一的管理保存。用多少领多少, 超出配套范围的, 应经过审核后说明原因后再发放。这有利于发放后物资的管理和调剂。采购与供应管理这一领域需要制定一系列标准化运作程序以便处理日常工作。一个良好的采购体系的形成, 对于采购管理是至关重要的。如果有条件建立物资采购管理软件系统, 对采购的计划管理和成本控制无疑是十分有益的。当然物资采购管理系统的建设也不是一件容易的事, 它需要对采购需求、采购计划、采购合同、审核审批、收货、检验、入库、发放、报废等各个流程进行优化、固化。更需要领导的重视和支持。因为要改变过去的习惯也不是一件容易的事, 没有领导的支持, 管理系统是不可能很好实施的。
采购成本控制与供应商管理
《采购成本控制与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购策略、采购流程，及成本控制理念来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《采购成本控制与供应商管理》课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、及采购与供应链相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购业务管理、采购价格分析、采购成本控制、采购与合同风险控制、供应商考核等方面的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购成本与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解采购业务管理的方法及标杆企业的做法，树立采购成本意识及采购总成本理念； 2、掌握采购成本分析与控制的管理体系及流程，及建立采购成本控制与监控平台； 3、掌握采购战略、采购战术、采购成本、采购合同管理方面的分析方法、工具及流程； 4、掌握供应商考核与管理的各种方法与工具，并能熟练运用到具体工作中。 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】
在项目采购管理中成本降低的几点认识
在项目采购管理中成本降低的几点认识 本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。 现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目
的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
如何全面控制采购成本管理
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
答案 采购管理与库存控制 计算题练习
一、库存ABC管理法计算题 1、已知各种物品的情况如表所示,对物品进行ABC分类.其中A类物品站总金额的70%左右,B类占总金额的20%左右,C类占10%.左右 解：首先计算每种物品的金额，并计算出各自所占金额比例，绘制图表如下： 其次，按找从大到小的顺序对各种物品重新排序 答：ABC分类结果如下：其中A类物品有：6号、4号；B类物品有5号、9号；C类物品有3号、1号、2号、8号、7号、10号。 2、某公司要用12种物料的有关资料如表4-6所示，请对这些物料进行ABC分类。 表4-6 各种物料的有关数据资料
解：①将物品按年耗用金额从大到小进行排序。见表4-7。 ②计算各种物品年耗用金额占总金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计），计算过程如表4-7所示： 表4-6 各种物料的有关数据资料 整理后，表格数据如下： 表4-6 各种物料的有关数据资料
分类结果如表所示。 二、定量订货法之经济订货量法（EOQ）计算题 1、某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物资，订购成本为每次30元，每单位每年储存成本为3元。若订货提前期为2周，则经济订货批量、年总成本、年订购次数和订货点各为多少？ 解： ①经济订货批量=（2*年需求量*每次订货成本/单位物资年储存成本）的开方 =（2*8000*30/3）开方=400（单位） ②年总成本=年总订货成本+年总储存成本=30*8000/400+400/2*3=1200（元） ③年订购次数N=年需求量/经济订货批量=8000/400=20（次） 订货点R=LT*年需求量/365=14*8000/365=307（单位） 2、某企业年需求量是14400件，该物资的单价为0.40元，存储费率为25%，每次的订货成本为20元，一年工作52周，订货提前期为一周。试求： ①经济订货批量为多少？②一年应订几次货？③全年的库存总成本为多少？④订货点的库存储备量为多少？ 解： ①经济订货量=（2*年需求量*每次订货费/保管费）开方 =（2*14400*20/（0.40*25%））开方 =2400（件） ②年订货次=年需求量/经济订货量=14400/2400=6（次） ③年库存总成本=年总订货成本+年储存成本=6*20+2400/2*0.40*25%=6000（元）
采购管理与库存控制复习资料
采购管理与库存控制复习资料 一、如何理解采购管理与库存控制的关系？ 采购管理与库存管控制是供应链管理中降低成本、提高效率的有效途径，是供应链管理的重要手段，两者之间是紧密联系的，不能把两者孤立起来理解。 ⒈采购管理应以库存控制为工作准则 在满足需求的前提上尽力降低库存。 ⒉采购管理是库存控制的重要手段 库存控制的策略选择必须由来实现； 采购管理是整体供应链库存控制的重要手段 ⒊两者都应以供应链管理为基础 采购管理与库存控制两者的本质是一个流程管理的问题，不能仅追求局部最优，而要努力实现整体最最优。 二、如果你是一名采购经理，会如何开展自己的工作？ 通常情况下，采购经理并不是日常采购事物的具体执行人，他不是采购员，他所做的工作要高于采购员，担负起采购管理的工作。所以工作在于确定和调整采购部门工作的方向、重点；确定采购工作的原则和流程并检查监督；对采购人员的考核；确保部门良好的工作氛围；对部门总体工作绩效的改善负责；部门之间的沟通和协调。 1、确认和调整采购部门的工作方向、重点 根据情况需要，召开采购会议，让各位采购员明白自己的工作重点和方向，指导采购员的工作。 2、确定采购工作的原则和流程并检查监督 3、对采购人员的考核。 由于采购员才是具体的经办人，他们工作的效果如何直接影响到采购工作的绩效，所以有必要对采购人员进行考核。 4、确保部门良好的工作氛围 对于人员责任心不够的现象，要树立好的典型，批评表现不好的员工，扭转部门的风气。 5、对部门总体工作绩效的改善负责 主要指标包括：采购及时到货率，存货周转率、成本降低指标完成情况等。 6、和其他部门的沟通协调 包括品管部的检验、财务部的付款、生产部的产能变化、仓库的保管等。 三、为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用？ ①采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要活动，它在企业产品的产品开发、质量保证，整体供应链的经营管理中起着极其重要的作用。正确认识采购在企业经营中的地位有助于企业通过采购来建立自己的竞争优势，这更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。 ②采购具有杠杆作用。采购成本较小的变动，足以对企业利润有巨大的影响 ③采购活动具有经济性，主要表现在采购成本是企业成本的主要组成部分，进货周期直接影响企业流动资金的周转，所购材料的品质直接关系到产品质量。 四、编制采购业务计划的目的是什么？依据有哪些？ I、目的： 1）预计物料需用的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。 2）避免物料储存过多、积压资金以及占用堆积的空间。
采购成本控制
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品 或 商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属 性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社 会的会计不仅是经济业务的核算和发生记 录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着 人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的 标 准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成 本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固 定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计 提固 定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束 性 固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本， 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产 税、财产保险费、照 明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量 范 围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例 如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分 为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计 算 的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成 本。约束性变动成本通常表现为企业所生产 产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三 ） 混合成 本顾名思义，混合成 本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成 本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验 员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变 的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制 时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定 不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例 关 系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特 性 （一 ）固定成本的特性某一企业生 产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力 为4000件/月， 当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分 别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的， 而 单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开 始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗， 如 果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越 少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本 为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都 是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而 变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变 动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变 的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不 变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特
采购成本控制与绩效管理
采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。
采购人员与材料采购成本的管理与控制
采购人员与材料采购成本的管理与控制 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
采购人员与材料采购成本的管理与控制 采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。 做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。 规范采购行为，在技术层面上提升业务能力 材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。 一、采购计划
编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。 确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。 编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。 二、采购询价
如何控制采购成本的方法手段
如何控制成本与方法手段 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有
采购成本控制制度
采购成本控制制度 第1章总则 第1条目的 为加强采购成本管理，降低采购成本消耗，提高公司的市场竞争力，现根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第2条围 采购部采购成本控制相关事项均须参照本制度办理。 第3条采购成本的构成 采购成本包括维持成本、订购成本及缺料成本，不包括物资的价格，具体如下表所示。 采购成本构成表 采购成本 分类 说明成本细分 维持成本 为维持物资的原有状态 而发生的成本 资金成本、搬运成本、仓储成本、折旧及腐成本、保险费用、管理费用等 订购成本 为实现一次采购而进行 的各种活动的费用 请购手续成本、采购成本、进货验收成本、进库成本等 缺料成本 由于物资供应中断而造 成的损失 安全库存成本、延期交货成本、试销成本、失去客户的成本等 第4条采购成本控制的管理职责 1成本控制部部长具体负责指导、监督采购成本控制工作。2采购部成本控制专员负责采购成本具体控制工作。 3采购部其他人员及其他部门需配合执行采购成本控制规定。
第5条采购成本控制要点 公司采购成本控制包含对采购申请、计划、询价、谈判、合同签订、采购订单、物资入库、货款结算等采购作业全过程的控制。采购部应结合公司的具体情况明确采购成本控制关键点，具体如下所述。 1确定最优的采购价格。 2确定合理的采购订货量。 3采购付款控制。 第2章采购计划控制 第6条常备用料的采购计划由采购部计划管理人员根据采购申请、库存情况及用料需求计划制订，经采购部经理审核后报成本控制部部长审批。 第7条其他用料的采购计划由采购部计划管理人员根据各部门的采购申请制订，经采购部经理审核后报成本控制部审批。 第8条采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司资金的安排。 第9条采购部在实施采购的过程中，必须严格执行采购计划。若采购计划变更，必须由总经理签字确认后方可执行。 第10条未列入采购计划的物资一般不能进行采购。如确属急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经公司总经理审批、采购部核准后方能列入采购围。 第3章采购价格控制 第11条采购部实施物资采购时需填制“采购申请表”，“采购申请表”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。 第12条采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等。采购部应将各种采购方式进行对比，找出成本最低的采购形式组合，降低采购成本。 第13条采购部在确定采购价格时，可遵循以下四个步骤。 1询价
采购成本控制
采购成本控制对策研究 冯佳青 （浙江树人大学信息科技学院，浙江杭州310015） [摘要]采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理,降低存货的采购成本,进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。 采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。 [关键词]采购成本，预算管理，企业，成本控制 现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外,降低产品销售成本,追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。 一、估计成本与制定采购预算 企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划,确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析,重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因,不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。 二、建立建全完善的企业采购制度 对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面： (1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。 采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此
采购成本控制与方法
采购成本控制与方法 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成在笔者看来包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝大部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。 成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 按成本形成过程划分 1、产品投产前的控制 这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制
采购管理与库存控制的关系
采购管理与库存控制的关系 学院：管理学院班级：物流管理1101班姓名：宋林丽学号：110505123 采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。 采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。所谓库存控制，就是对库存量的控制。 在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分物资处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态，这些物资从开始进入等待状态起，到离开等待状态(进人生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前)为止的阶段，就是库存物资。这种库存，有几种情况，一是原材料库存，原材料是从市场上采购回来准备用于生产，但是还没有用到生产上之前的暂时等待阶段。 二是在制品库存，在制品是在生产过程各个工序之间的临时储存的工件、物料等，上个工序加工完了，应该到下一个工序，但是下一个工序还没有空出来，不能进入下一个工序的加工，不得不存放到仓库里、或者就存放在工位旁。所有各个工序都可能有在制品库存，一般都存放在在制品仓库中。这种在制品库存能够衔接上下工序，保障上下工序都能顺利进行。 三是产成品库存，企业的产成品生产出来以后，应该推向市场、供应给用户。但是不是每件产成品一生产出来就能推向市场的，总要形成一定的批量以后，才一起推向市场。有的时候，市场上暂时没有需求，那就需要等待更长的时间。这种从生产出来起，直到推向市场之前的阶段的产成品，就是产成品库存。产成品库存衔接供需保障生产和销售都能顺利进行。 在流通企业，物资采购进来是为了销售出去。但是为了保证连续不断顺利地销售，需要有一部分物资处在暂时等待状态。例如，我们采购进来了一批货物，但是这一批货物不是一下子就全部销售出去，可能要持续一段时间。没有销售出去的货物，就只能暂时存放在仓库里，等待销售。流通企业里这种暂时处在等待销售状态的物资，就是流通企业的库存，或者叫流通库存。这种流通库存在不同的流通企业中都有，例如批发企业库存、零售企业库存等，都是流通库存。这种流通库存的作用，就是可以保障后续销售的持续进行，保障流通活动的圆滑化。 像这样，在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。这种库存的特点，一是暂时存放，二是存放的目的是为了准备生产或销售，是为了衔接供需，缓冲供需之间在时间上的矛盾，保障供需各方都能顺利进行。 除周转库存之外，另外还有一类库存，是为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存，一般叫做安全库存。例如国家为预防灾荒、战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备、钢材储备、麻袋储备等，就是一种安全储备。生产企业和流通企业中为预防一些随机性、偶然性因素的发生，也需要设立一些安全库存。 安全库存的特点．一般存放期长．长期保存。存放的目的，是为了应付紧急的、意外的需求。一旦发生意外的、紧急的需求，可以从安全库存中予以满足。事后又将安全库存补足到额定水平。所以，安全库存要经常保持到额定值不变。例如国家为预防洪水，平时有意识地储存一定量的麻袋。这些麻袋平时一般是不动用的，是一种防洪安全储备，只有到了发洪水灾害时，才紧急动用，保证防洪需要。防洪完毕，需重新补足额定储备。
采购管理与成本控制的哲学思想
《采购与供应管理》课程论文 题目:采购管理与成本控制 的哲学思想 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1203班 学生姓名：张喜洋 学号： 201217910405 采购管理与成本控制的哲学思想
摘要： 为了更好的研究采购管理与成本控制的关系，我从马哲角度尝试着分析。通过《物流系统规划与设计》、《辩证唯物主义和历史唯物主义原理》、《采购原理与管理》等著作的阅读，以辩证唯物主义的基本原理为手段，得出：采购管理与成本控制需要优秀哲学思想的指导。 关键词：哲学采购管理与成本控制效益背反 引言： 近年来，随着我国经济的快速发展尤其是物流产业的飞速发展，采购管理越来越多的被人们提及，为企业所重视。采购管理与成本控制在企业的总体战略中的地位愈发凸显。与此同时，社会相关各界对采购管理与成本控制也进行了相应的理论探索。而哲学是世界观与方法论的统一，从哲学角度去探讨这些问题从而为其提供正确的方法论的指导会对其提供新的角度开辟新的道路。 1 、联系是普遍的,多样的,客观的.从采购全局考虑,在每一环做好成本控制。 1．1 采购流程间各个环节是相互联系的.采购流程包括:收集信息,询价,比价议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货验收,整理付款.各个环节之间相互关联,不可或缺.采购员必须经过专业的培训,掌握相关知识,了解各个环节的各种技巧.每个环节都有其独特的技巧有些需要采购员花费时间和经历去总结和学习.在采购员将每一个环节分解并掌握其技巧后必须再将其作为一个整体总体分析。例如：询价与比价议价，订购与协调沟通等等。 1．2 采购员与市场和供应商之间存在密切联系。 1．2.1优秀的采购员需要时时刻刻关心市场的变化。市场是社会资源调配的主要手段，市场能够及时灵敏的反应商品的需求然后直接以价格变动的方式现实出来。密切关注市场变化可以迅速反应为企业的决策制造先机。诺基亚公司由盛到衰的案例及时其真实写照。当智能手机迅速发展，andord和IOS飞速发展并逐步蚕食手机市场，智能手机已成为一种趋势，而诺基亚仍固步自封继续沿用塞班
某公司采购成本控制现状与对策
分类号密级 U D C XXXXXXXXXXXXXXXXX 毕业论文（设计） 试论XX公司采购成本控制现状与对策 姓名：xxxxxxxxxx 专业：会计学 班级： 学号： 指导教师：xxx 教授
论文外文题目：The real estate company purchasing cost control present situation and countermeasure 论文主题词：房地产采购成本成本控制 外文主题词：Real estate Procurement cost Cost control 论文答辩日期： 答辩委员会主席：评阅教师：
原创性声明 本人呈交的毕业论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。 本人签名：日期：
摘要 房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理。近几年，房地产行业飞速发展，房地产公司的运营面临巨大挑战。首先是成本压力，地价攀升，“地王”记录不断刷新，房价基数水涨船高，受购买力提升滞后的影响，消费者对房价日益敏感。另外，随着建筑产品的日益丰富，来自同业的竞争压力越来越大，差异化竞争更加突出，这些都要求房地产公司优化自己的采购管理体系，控制采购成本，以增加利润。 本文以XXX公司为例，试论其采购成本的控制与对策。具体而言，在对采购成本做理论介绍的基础上，分析了房地产企业采购成本的特点和XXX公司采购成本控制的现状，并找到了其存在的原因并进行分析，指出XXX在采购范围、资源配置能力、协同能力等方面仍有提升的空间，文章最后提出应构建采购成本控制体系的对策。 关键词：房地产采购成本成本控制
采购管理与库存控制案例分析
《采购管理与库存控制》案例分析 案例1 《汽车行业整车订单交付系统——建立需求驱动的汽车供应网络》 1.1 本章导读 通过本章的阅读，可以了解到： 1、一直以来，汽车行业里普遍采用的按预测驱动生产的做法存在哪些问题？ 2、通过对一个具有代表性的国内汽车厂家的整车库存数据进行剖析，揭示出按预测驱动生产带来的弊端。 3、什么是订单交付OTD？为什么今天的汽车行业开始普遍关注OTD？ 4、目前学术界对于OTD的研究现状（如“3天汽车”、“5天汽车”等等）。 5、目前国外汽车厂商在缩短OTD天数方面有哪些实践？ 通过本章的案例，可以了解到： 在德国，宝马汽车如何通过建立面向客户的销售和生产系统KOVP，实现OTD 时间的大幅度缩短，并大大提高了客户的满意度。 “汽车行业最终肯定会走到按订单生产的路子上来，现在的问题是转变的周期需要多长时间”。 今天，能够准确地感知客户的需求，并对其进行恰当的诠释，将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。如果要概括这样做的商业目标，那就是：“按照客户的订单，实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。 领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为。这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。
在其他的很多行业里，按照最终客户的需求来驱动生产和供应链的实践都取得了极大的成功。近年来，人们一直在讨论所谓需求驱动的供应网络DDSN （Demand-Driven Supply Network）。类似计算机行业这样的通过网上下单来驱动生产和配送的成功案例给汽车行业提出了一个问题：“厂家究竟应该在多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来”？或者换个角度说，“适合汽车行业的‘以销定产’的做法是什么”？ 1.2 汽车行业里按预测驱动生产存在的问题 目前，采用预测驱动的生产BTF（Build To Forecast），或者说是按照库存进行生产BTS（Build To Stock）[①]在汽车行业里仍然居于统治地位。尽管这种做法从福特汽车开始已经使用了将近一个世纪，看起来在今后很长一段时间里依然还会大量存在，但是人们早已认识到这种做法存在的问题，并试图在一定程度上摆脱或者改进它。 1.2.1 按预测生产的做法和问题 根据国际汽车分销项目ICDP（Internet Car Distribution Programme）在1999年对英国汽车市场的一项研究，当前汽车行业的计划和供应系统大多数仍然是通过销售预测来驱动的，而不是根据市场上客户的真实订单。按客户订单进行生产的汽车仅占到总产量的30%，12%的客户订单被对应到厂家的订单库（Order Bank）中已经存在的库存订单，其余的58%的客户订单都是通过已经下线的库存车辆来满足的。尽管说生产一辆轿车真正花费的时间一般不超过48小时，但是面对客户的交货平均周期却长达40.1天，其中85%的时间都花在订单处理、计划、排产和等待运输等不产生价值的环节上。 按照目前的通常做法，厂家会提前预测市场的需求（包括型号、配置、数量），并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划（最常见的是著名的“13个月”的滚动销售预测和生产计划）。厂家一般不直接面对客户订单，而只处理经销商的订单。大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意，销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。如果客户坚持愿意等待，这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。经销商的订单进入到工厂之后，会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库[②]的库存进行比对。一旦经销商发现了合适的车型，就会将该车辆送至经销商。有的时候经销商A需要的车型在经销商B那里正好就有，那么将车辆从经销商B调拨给经销商A，由此还需要再付出一笔额外的费用。如果所有的库存依然不能满足，就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较，并根据生产系统的柔性，调整滚动生产计划，安排这些订单车的生产。如图1-1所示，分成四个阶段，形象地描述了按销售预测进行生产时的做法。
《采购成本控制与优化》心得
《采购成本控制与优化》心得 通过对《采购成本控制与优化》，结合自身工作经验和学习体会作出以下总结： 1 经营环节控制主要是消耗定额控制、成品率控制、设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、能源、外包、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、基础材料采购、利息、财务费等）。每月、每季度、每年都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在总结会议中，相关部门必须要对超支的采购部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。 2 物业企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、人力资源外包、服务外包、维保外包等一系列的外包实现企业效能最大化。现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保服务质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。 3 提高采购工作的创新意识，系统性采购摒弃定量采购模式享受了很
大的数量折扣，这在一定程度上节省了很多采购成本。但是合同数量，时间均为固定，如果市场供求关系发生变化，采购方要求供应商调整有一定难度，不仅如此，采购员容易形成对供应商的依赖，缺乏创新和对市场的理解，甚至在采购出现问题的时候互相包庇，造成不合规现象，损害公司利益。同时在合同期内采购方有了更好的渠道，想变更供应商，也有了很大的障碍。 4 采购人员机构设置不合理也会造成采购成本增加，效率低下的现象，采购管理制度完善，但程序虽完善却不合理，层级不明，项目分散又不能集中管理会造成采购人员为了规避程序而徇私舞弊，暗箱操作，这样表面上为了杜绝不合规现象，节省采购成本，实际是损害了公司利益，增加管理采购成本费用。 以上是我学习《采购成本控制与优化》后的个人心得。