卓有成效的管理者学习心得

《卓有成效的管理者》学习心得

此本书已经是第三遍学习，每次都能有新的理解。经过四个星期对这本书前四个章节的学习，从中更能深刻的理解到作为一名管理者，其有效性对于整个组织整个公司的重要性，员工的有效与否影响的只是个人或局部，而作为身兼要职的管理者，其有效性将决定其负责的部门是否有效，对其相关联的其他部门也会产生重大的影响，最重要的是对其团队对整个公司至关重要，所有管理者必须卓有成效。这不仅仅只是管理者本身对自我的要求，这是组织或者说公司对于管理者的基本要求，要么卓有成效，要么被淘汰。“在其位，谋其事，事必果”。

一、卓有成效是可以学会的；

首先，强调重要性，管理者做事必须有效，唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。对组织中有三类人“中高层管理负责做正确的事，中基层管理负责把事做正确，一线操作检验人员负责正确的做事”，中高层管理把握着组织的发展方向，经营策略，战略目标规划等，这部分人必须确保方向正确，如果方向不正确，下面不管怎么做都是错的，因为目标不明确，无法检验有效性。而作为中基层管理者，是贡献方法，上呈下达，组织相关资源进行战斗，过程监控纠正，确保不折不扣的执行，确保目标结果符合组织要求。而基层员工则是按照正确的指引方法严格执行，产出结果。正如射击一样，是瞄准重要，还是扣动扳机更重要，答案显而易见，瞄准更为重要，是方向性目标性的，如果不能瞄准，再怎么努力扣动扳机都无法击中目标，而作为管理者就是这瞄准目标的人，所具有的能力就是瞄准的能力，而卓有成效就要求我们能够瞄准靶标，及时扣动扳机，准确击中目标。

其次，管理者的定义是凭借其职位、知识，对组织产生贡献，影响组织的经营能力及成果，不管有无职位及下属，均可称之为管理者。与我们以前所理解的管理者的含义大不相同，我们一向认为的管理者就是有职位、职权、有管理的下属就叫管理者，而不考虑其是否对组织有贡献，是否影响组织的经营及成果。而此书中的定义完全颠覆我们一贯的认知，以是否对组织贡献与影响来定义，这种以结果为导向的原则正是企业所推崇和贯彻的理念。

卓有成效是可以学会的。身为管理者，我们面临着时间很难自由支配、日常事务缠身、自己努力但结果并不真正有效、身在组织内部，对外部环境及需求的判定及了解有一定局限性。给予这些现实情况，如果我们安于现状，不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。卓有成效就是在对的时间做对的事情，把结果符合组织的要求。有学习才有提升，有实践才得经验，优秀的管理者能力并不是与生俱来，必须经过学习提升，结合自身的优势劣势，通过计划、组织、协调、指挥、控制来合理整合资源、带领团队，有效达成目标。本书中的五大习惯：时间管理、成果思维、合理用人、要事第一、有效决策就是一个卓有成效的管理者必须具备的，否则将一事无成。

二、掌握自己的时间。时间对于每一个人来说都是一样的，没有任何人能够比别人多一秒钟，但是作为管理者，时间往往感觉更不够用，因为大多数时间都不能由自己支配，所以我们更应该重视时间的管理。判定是否有效的标准是在有限的时间内做出最大的贡献，使结果最大化，如果缺乏时间的限制，有效性就无从谈起。“对的时间做对的事”才能事半功倍，取得最大的成果。例如吃早餐就应该在8点前吃，可以为上午的工作提供充足的能量，如果10点钟吃就，事情是一样的，但会带来更加不良的影响。

我们常常会觉得自己的时间不够用，但往往一天下来，感觉什么事情都不理想，真的是我们的时间不够吗？其实并不是，我们缺乏对时间的分析检讨，所以本章节对于时间的管理对于我们非常有用，时间的四象限分析法早在8年前我们就用过，做到后面就变成了记备忘录了，只关注重要紧急的事情，而那些重要不紧急的事却进行得相当缓慢，导致自己越来越忙，所以后续需要改变的是把时间花在提前预防及规划的事情上，减少突如其来的事情的

影响。其次再利用本书中的方法去消除浪费时间的活动，让空余的时间多一些，才能好好的去利用这些时间做些更重要的事情。

三、我能贡献什么这是一个结果导向的问题，着手做任何一件事前，先认清方向，这样不但可对目前所处的状况了解得更加透彻，在追求目标的过程中，也不致误入岐途，白费工夫。意义与《高效能人士的七个习惯》中的“以终为始”是一个意思，以自我领导的原则为基础的，领导不同于管理，管理的层次低于领导，领导与管理的差异就好比思想与行为。管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确;管理是在成功的阶梯上努力往上爬,领导则指出所爬阶梯是否靠在正确的墙上。

要理解两者间的这一区别不难。想象一下，一群工人在丛林里清除矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林!”

而忙碌的生产者和管理者常常怎么回答呢?“别说了，我们正干得有声有色呢。”

作为个人和企业，常常是埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非那块丛林。

身为管理者，必须知道公司对于中高层管理者的期望是：做出业绩，带好团队。业绩就是我们的产出指标，而团队就是配置好培训好人才梯队，并将公司的核心价值观传递给每一位员工。所以我们在做任何事情前，必须搞清楚我们的目的是否偏离了公司的期望，怎样才能使自己以及团队的工作所产生的价值最大化，在这之中，我能做些什么？我能贡献什么？必须重视贡献，因为重视贡献就是重视有效性。

四、如何发挥人的长处组织是由不同的个体（人）组成的，发挥人的长处是组织唯一的目的，管理就是使1+1大于二的过程或活动，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。

要用人所长“金无足赤，人无完人”事实上我们组织中的各个个体都存在不同的缺点或者说短处，但也有很多优点及长处，如果我们因为缺点而放弃使用，可能我们将面临无人可用的困局。作为管理者就必须懂得如何用人，如何用好人，如何排兵布阵，赢得胜利。不要试图避免缺点，而是要着眼于优点，没有缺点的人同样可能也可能缺少优点（平庸的人）。两个不同领域的专家，其功效要强过两个通才。管理者应该问的是一个成员能做什么？而不是是否合得来、或者做不了什么。

怎么才能用人所长呢？除了“选对人”以外，在工作绩效上要提出要求，先确立标准，然后人员自然会在此标准下得到筛选。例如设定一个技术水平要求高的考评标准，那么不是技术为主的人留下来，就是成员自己去提高技术水平了；另外需要利用制定制度约束人员的缺点，利用激励制度使成员的长处及优点得到发挥，努力做到扬长避短。那么在这之前，我们需要对下属的优劣势进行分析，必须先了解人员的长处短处，才能在使用时做到扬长避短。

如何管理上司既然上司也是普通人，那么针对他长处的做法必然会更加有效。在这里我稍微引申一下，和上司交往，感觉最关键的是一个“接口”问题，作者的举例是交流的类型（读者型和听者型）。想让上司有效，不妨反过来思考，如何他会无效？如果一个工作交到上司手里，他需要重新梳理一遍才能得到自己想要的东西，这就变成无效的典型了。一方面，相似的工作重新被又作了一遍这是成本，此外思考的结果和你最先呈递上去想要表达的意思可能有偏差，这又会造成沟通上的加倍费时费力。所以说，让上司有效，其核心确实就是要了解上司擅长的领域和习惯的交流方式。这个观念其实对客户也完全有效。

充分发挥自己的长处其一是：遇到阻碍怎么办？找方法找机会，只有这个才会产生真正的结果而不是导致空谈和抱怨。其二：找到适合自己的做事方法，与其抱怨自己的长处或者擅长的方式得不到运用，不如寻找或者创造出让它可以运用的机会来。

用人所长，不单纯是观念问题，而必须是要果断的去实践的，才能从中受益。