房地产标杆企业研究恒大地产标杆研究
恒大房地产分析
一、恒大集团宏观环境分析 1.政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制其价格。而这些具体的政策也给房地产业带来 了很大的冲击。具体如下： 1) 政府出台限购令“国五条” 2013年2月20日国务院常务会议确定的五项加强房地产市场调控的政策措 施。国务院常务会议出台五项调控政策 措施，要求各直辖市、计划单列市和除拉萨外的省会城市要按照保持房价基本稳定的原则，制定并公布年度新建商品住房价格控制目标，建立健全稳定房价工作的考核问责制度。严格执行商品住房限购措施，已实施限购措施的直辖市、计划单列市和省会城市要在限购区域、限购住房类型、购房资格审查等方面，按统一要求完善限购措施。国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。 2) 限制出让土地使用权 《建设用地容积率管理办法》规定，未确定容积率等规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。容积率等规划条件未纳入土地使用权出让合同的，土地使用权出让合同无效。以划拨方式提供国有土地使用权的建设项目，建设单位应当向城市、县人民政府城乡规划主管部门提出建设用地规划许可申请，由城市、县人民政府城乡规划主管部门依据控制性详细规划核定建设用地容积率等控制性指标，核发建设用地规划许可证。《办法》规定，国有土地使用权一经出让或划拨，任何建设单位或个人都不得擅自更改确定的容积率。《办法》还规定，城市、县城乡规划主管部门应当将容积率调整程序、各环节责任部门等内容在办公地点和政府网站上公开。在论证后，应将参与论证的专家名单公开。违反本办法规定进行容积率调整或违反公开公示规定的，对相关责任人员依法给予处分。（容积率是指一定地块内，总建筑面积与建筑用地面积的比值。） 3) 严守土地利用总体规划 国土资源部《关于严格土地利用总体规划实施管理的通知》（以下简称《通知》）强调，从2012年4月1日起，土地管理各项相关工作以新一轮土地利用总体规划和数据库为依据。各地要从严审查各地区、各部门、各行业编制的城乡建设、区域发展、产业布局、基础设施建设、生态环境建设等相关规划，不得以任何名义改变土地利用总体规划确定的用地规模、结构和布局安排。凡不符合土地利用总体规划的，必须及时调整和修改，核减用地规模，调整用地布局。 4) 严格控制高档住宅用地 2012年2月22日，国土资源部下发《关于做好2012年房地产用地管理和调控重点工作的通知》，要求各地要确保保障性安居工程住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。 通知要求，各地应因地制宜，合理增加普通商品住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。3月底前，市、县住房用地供应计划应在土地市场动态监测与监管系统中填报，经省级国土资源主管部门审核报部并抄送各派驻地方的国家土地督察局，同时向社会公布。 5) 切实调整住房供应结构 重点发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用住房和廉租住房。各地都要制定和实施住房建设规划，对新建住房结构提出具体比例要求。加快城镇廉租住房制度建设，规范发
标杆房地产企业品牌建设解析
标杆房地产企业品牌建设解析 培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章品牌制胜---标杆品牌建设案例 第一节下一个十年：品牌制胜 第二节文化制胜——可口可乐 第三节功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节体验制胜——福特汽车 第五节娱乐制胜——三星手机 第六节创意制胜——谷歌中国 第七节服务制胜——海尔集团 第八节启发、借鉴与应用 第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例
第一节迎接房地产品牌时代 第二节万科—雇主品牌之赢 第三节绿城—产品品牌之赢 第四节华侨城—旅游品牌之赢 第五节星河湾—营销品牌之赢 第六节沿海—服务品牌之赢 第七节处处有品牌行行出状元 第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节企业战略与品牌建设 第二节品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节品牌管理（成果：品牌管理手册） 第四节品牌传播（对外传播、对内传播） 第五节企业品牌与项目品牌互动提升 第六节品牌建设信息化解决方案 第七节品牌资产与品牌审计 第四章百年基业品牌为先---房地产品牌建设之道第一节强势品牌的效能 第二节品牌统揽全局 第三节品牌支持异地拓展 第四节品牌支持产品规划 第五节品牌支持工程建设 第六节品牌支持项目营销 第七节品牌支持客户服务 第八节品牌支持物业服务 第九节品牌规划管理传播实务 第十节区域性房企品牌建设
恒大地产战略分析汇总
恒大集团战略 从公司成立之初，恒大就坚持民生为本、产业报国的发展理念，着力打造中国老百姓负担得起的高性价比精品住宅。在此理念的指引下恒大将企业战略划分为四大发展阶段，以科学、前瞻、有效的发展模式，逐步形成了规模战略、品牌战略、管理战略、文化战略、人才战略、国际化战略等六大战略，成为企业核心竞争力，不断创造恒大跨越式发展奇迹，为提升人居价值、推动城市建设和社会可持续发展做出了突出贡献。 一、战略划分阶段 第一阶段：“规模取胜”战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段：“规模+品牌”战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段：“规模+品牌”标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。
恒大地产集团战略分析报告定稿版
恒大地产集团战略分析 报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。 2.企业所处的外部宏观环境分析 PEST分析： 1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在
恒大地产集团战略分析分析报告
恒大地产集团战略分析 分析报告 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
恒大地产集团 战略分析报告
恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额亿元，相比2009年同期的亿元，增长%，累计合约销售面积万平方米，相比2009年同期的万平方米，增长%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额亿元，比上年增长%。其中房地产开发分部之营业额为亿元，占比达%。净利润亿元，比上年下降%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约亿元。2011年恒大地产实现净利润亿元，同比增长%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从亿拉大到亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。 2.企业所处的外部宏观环境分析 PEST分析： 1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑 战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的 背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。 系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波 动影响。 2、economical factors：国民经济快速增长为房地产业提供了
【VIP专享】标杆房地产企业品牌建设解析
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.360docs.net/doc/d74891527.html,/ 标杆房地产企业品牌建设解析培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理 以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章 品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节 下一个十年：品牌制胜第二节 文化制胜——可口可乐
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.360docs.net/doc/d74891527.html,/第三节 功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节 体验制胜——福特汽车 第五节 娱乐制胜——三星手机 第六节 创意制胜——谷歌中国 第七节 服务制胜——海尔集团 第八节 启发、借鉴与应用 第二章 赢在品牌---房地产品牌建设案例 第一节 迎接房地产品牌时代 第二节 万科—雇主品牌之赢 第三节 绿城—产品品牌之赢 第四节 华侨城—旅游品牌之赢 第五节 星河湾—营销品牌之赢 第六节 沿海—服务品牌之赢 第七节 处处有品牌 行行出状元 第三章 建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节 企业战略与品牌建设 第二节 品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节 品牌管理（成果：品牌管理手册）
恒大房地产分析
一、恒大集团宏观环境分析 政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制其价格。 而这些具体的政策也给房地产业带来 了很大的冲击。具体如下： 政府出台限购令 国五条 年 月 日国务院常务会议确定的五项加强房地产市场调控的政策措 施。国务院常务会议出台五项调控政策 措施，要求各直辖市、计划单列市和除拉萨外的省会城市要按照保持房价基本稳定的原则，制定并公布年度新建商品住房价格控制目标，建立健全稳定房价工作的考核问责制度。严格执行商品住房限购措施，已实施限购措施的直辖市、计划单列市和省会城市要在限购区域、限购住房类型、购房资格审查等方面，按统一要求完善限购措施。国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。 限制出让土地使用权 《建设用地容积率管理办法》规定，未确定容积率等规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。容积率等规划条件未纳入土地使用权出让合同的，土地使用权出让合同无效。以划拨方式提供国有土地使用权的建设项目，建设单位应当向城市、县人民政
府城乡规划主管部门提出建设用地规划许可申请，由城市、县人民政府城乡规划主管部门依据控制性详细规划核定建设用地容积率等控制性指标，核发建设用地规划许可证。《办法》规定，国有土地使用权一经出让或划拨，任何建设单位或个人都不得擅自更改确定的容积率。《办法》还规定，城市、县城乡规划主管部门应当将容积率调整程序、各环节责任部门等内容在办公地点和政府网站上公开。在论证后，应将参与论证的专家名单公开。违反本办法规定进行容积率调整或违反公开公示规定的，对相关责任人员依法给予处分。（容积率是指一定地块内，总建筑面积与建筑用地面积的比值。） 严守土地利用总体规划 国土资源部《关于严格土地利用总体规划实施管理的通知》（以下简称《通知》）强调，从 年 月 日起，土地管理各项相关工作以新一轮土地利用总体规划和数据库为依据。各地要从严审查各地区、各部门、各行业编制的城乡建设、区域发展、产业布局、基础设施建设、生态环境建设等相关规划，不得以任何名义改变土地利用总体规划确定的用地规模、结构和布局安排。凡不符合土地利用总体规划的，必须及时调整和修改，核减用地规模，调整用地布局。 严格控制高档住宅用地 年 月 日，国土资源部下发《关于做好 年房地产用地管理和调控重点工作的通知》，要求各地要确保保障性安居工程住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。 通知要求，各地应因地制宜，合理增加普通商品住房用地，严格控制高档住 宅用地，
恒大地产营销研究分析
恒大地产营销分析
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课程名称市场营销 题目名称恒大地产营销分析 学生学院管理学院 专业班级11物流4班 学号3111004537、3111004538、 3111004539、3111004540 学生姓名谢世杰、许耀俊、杨滨、詹斌指导教师马文聪 2013年12 月20 日
一、恒大简介 恒大地产即恒大地产集团。恒大集团是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、文化旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型企业集团，逾百家国际知名财团、投资银行、基金股东遍布全球，共拥有员工3万余名，超过92%的工程技术及管理人员是大学本科以上学历。 目前恒大集团已经在3个直辖市和25个省会级城市设立了分公司（地区公司），在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个，覆盖了中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国在建工程量最大、销售面积最多、城市布局最广、进入省会城市最多的房地产龙头企业。恒大秉承“质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的宗旨，并以一直倡导“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。 2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。 二、内外部环境分析 （一）PEST分析 1.政策因素 在关于房地产发展问题上，主要体现在以下几点：1防止经济泡沫的产生，促进房地产业健康发展。2促进房价合理回归。3，房地产的发展，要把发挥市场配置资源的基础性作用跟政府宏观调控相结合。这些观点都表明了政府房地产调控的坚定决心没有动摇，而且抓住了抑制投机和投资性需求的要害问题，采取了有针对性的政策措施（如建设保障性住房经济型住房廉租型住房等等）。目的及方向明确让居者有其屋。而且，我国人口基数大，对房屋的刚性需求是巨大的而且是持续的。 2.经济因素 国民经济快速增长为房地产业提供了强劲动力，中国城市化进程发展迅速，城市化率在2006年的32.53%到2009年的46.6%，在相当一段时期内还会保持快速发展，房地产需求旺盛，市场在不断扩大。 3.文化因素 从文化上看，主要影响房地产发展的主要原因有：1在从近代的买房文化背景分析，结
恒大地产研究
1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸） 房地产方面： 在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场，共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。此前，恒大已通过数年的招投标，与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源。 一直以来，恒大通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系，有效降低了流通环节的各项成本。 在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、 Owings & Merrill LLP等建立合作。而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。 这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现，即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修” 的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。 产业链技术发展趋势研究 恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。据市场预计，恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势。同时，据我们小组的调研，了解到：恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作，也使得其在整个产业链发展的过程中占据先导，且优势明显。在管理中，合作和竞争是一个不得不进行辨证的话题。合作是组织存在的前提。尽管组织存在着外部竞争，但合作是竞争的基础。外部的竞争只有立足于合作，才能更好地参与竞争，增强组织的竞争力和抗打击能力。合作和竞争都是组织发展的动力，但是只有合作才是其最根本的动力。 产业链图
房地产标杆企业研究系列之绿地集团研究
绝!房地产标杆企业研究系列之“红顶”绿地研究一、绿地集团简介 继2008、2009年住宅销售收入仅次于万科后，绿地集团再次在2010年进入中国住宅销售前三的位置。2010年绿地集团住宅销售收入700亿元，年末土地储备达到5000万平米。被业界评价“比民企更民企”的绿地突出的业绩表现，核心还是得益于“做当地政府想做又不易做的事”，绿地自称是“最懂得政府的开发商”。用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”凭借着与各地政府良好的关系，张玉良也被称为“红顶”商人。 绿地集团成立于1992年7月，经历了三个发展阶段： 初创和积累阶段（1992年-1997年）：绿地探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象； 快速发展阶段（1997年-2001年）：1997年3月，绿地集团完成改制，建立现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一
直稳居上海市前列
； 全国化战略阶段（2001年至今）：绿地集团通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。其中，房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，大力实施全国化战略，建设项目遍及全国43个城市，在建面积近3000万平方米，绿地集团制定了中期发展战略，力争跻身世界企业500强。 绿地集团2011年将着力于两个“加快”，一是加快成为公众化公司的进程，二是加快推进国际化战略。其中，将在发达国家积极寻求投资机会，同时在发展中国家实施“投资换资源”策略，通过在当地开展基础设施建设和房地产投资，从而换取煤炭、石油、矿产等资源。绿地集团计划在2011年实现业务经营收入1800亿元，并加快上市和国际化步伐。 二、双核驱动的多元化产业发展方向
恒大地产vs万科2013标杆企业深度研究报告(九舍会智库)
恒大地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
标杆房地产企业的卓越流程管理
标杆房地产企业的卓越流程管理 主要内容：1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 1.2 如何系统设计精细化的流程体系 1.3 标杆企业的流程特点及启发 万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 1.1 管理的精细化才能实现产品的精细化 从某标杆企业的一份设计变更审批表说起… 在咨询过程中，到一家房地产企业的设计管理部门，我通常会问6 个关变更方面的问题; 1)设计变更有多少？( 90％以上会说好像很多)－数量 2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量 3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本 4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量 5)设计变更平均的审批时间多长？－时效 6)设计变更主要的原因有哪些，各占多少？ 几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题！ 北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁，而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…
房地产标杆企业研究
. . 摘 要 ? 阳光100坚持走细分市场与个性化的成长之路，即在新兴城市 地带开发新兴白领的新式住宅。 ? 阳光100根据“新兴白领阶层”的目标客户群定位，针对客户 需求，采用“更简朴、更自然、更自由、更青春”的产品风格， 形成了两个主力产品，即“阳光100国际新城”和“阳光100 城市广场”。 ? 阳光100逐渐成立了由国际一流建筑设计事务所知名设计师所 组成的设计队伍，在开发每一个项目时都要从项目的整体规划 设计、园林景观设计或样板房设计等方面，邀请国际大师操刀。 ? 阳光100作为较早提倡面向二三线城市发展的企业，10余年来 显示了当年决策的预见性。 ? 复合型大盘将是未来阳光100重点发展的创新产品。 ? 阳光100现在已经树立起鲜明的企业特征：国际大师的设计、 彩色的外立面、精妙的布局。但是阳光100并不满足于此，它 试图进一步拓展产品内涵，提升产品服务，更多的丰富企业的 形象。 ? 阳光100采取总部与项目“矩阵式”管理模式。总部的垂直管 理保证了品牌管理、组织管控、业务流程、品质标准的高度一 致性。项目制管理保证了集团跨地域、多项目、有品质的快速 推进。 ? 阳光100作为首家推出连锁模式的房地产企业，为房地产企业 的整合和发展提供了良好的平台。 高通智库 阳光100——青年时尚的领跑者
目录 一、阳光100概述 (4) 1. 集团简介 (4) 2. 集团发展历程 (4) 3. 当前市场表现及发展前景 (6) 二、产品线开发模式 (7) 1. 聚焦特定的目标市场并争取第一 (7) 2. 与众不同的产品风格 (7) 3. 全国性的均衡布局 (11) 4. 现有产品体系 (14) 5. 未来产品线扩展方向 (20) 三、品牌之路——白领先锋 (21) 1. 产品升级路线 (21) 2. 企业品牌形象的建立 (22) 四、管理经营模式 (23) 1. 标准化平台下的项目制管理 (23) 2. 非控股直营连锁模式 (24) 五、典型项目分析 (27) 1. 成都阳光100米娅中心 (27) 2. 北京阳光100国际公寓 (29) 3. 武汉阳光100大湖第 (30)
与标杆房地产企业对比
与标杆房地产企业对比 找出国企质量管理差距 一.从源头上控制质量的主体是重中之重。 1.受法规影响，选择施工企业的主动权在市建设工程交易服务中心，国营房地产企业很难对已进场、初次合作或表现一般的企业说“不”，或者很难有更高的质量期望值。甲乙双方实际是摸着石头过河、艰难地试探着适应对方、磨合期相对较长，属于“包办婚姻”，质量不确定性大，工程质量风险完全由企业自身承担。 2：上述原因导致对施工企业的分级管理制度以及承建商资源库一直未建立，更谈不上选择承建商的成本、质量、工期三原则。 3：一直以来，集团的工程质量以碰运气为主，质量的主动权似乎在于碰巧遇上的中标队伍的素质高低而决定。但近年来，中标的结果往往由个体老板所瓜分，这是本市建筑市场上国营房地产企业无法回避的事实。 万科（品牌地产）：采取的对策： 1.选择施工及供方的成本原则 （1）减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 （2）选择高效的施工企业。 （3）通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。 2.选择施工及供方的质量原则
（1）施工项目部项目经理、工人的能力及态度是关键的因素。（2）优先选择二、三类施工企业，三类企业需要更多的监管。（3）对企业的人员架构及素质、机械设备配置、材料采购及来源、积累的先进工艺及技法作为考察的主要因素。 3．选择施工及供方的工期原则： （1）发包工程规模应与工程承包方及其项目部的能力相适应。（2）单一标段发包量应不超出该公司年竣工量的十分之一。（3）单一施工项目部发包量对于多层项目不应超过2.5万平米。4.对承包方及供方的管理： （1）质量始终是优先因素，招投标制度应随着管理水平的提高而不断检讨，明确选择承包商的策略。 （2）建立承建商分级管理机制。 （3）信誉较好、成本较低的建筑公司如集体或民营企业是整合的主要承包方。 (4) 提高自身管理能力，对一个项目按专业分工、适当拆分、分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合，让专业的人做专业的事，是确保低成本下实现质量标准的长远目标。同时在多项目中减少合作方的个数。 (5)注重双赢，提供管理支持（关注承包商的管理体系，鞭策其提高管理水平）、财务支持（及时支付）、加强沟通（甲乙双方建立正常的沟通管道，让乙方公司层面对工程给予更多关注）、发展管理（建立分级管理制，设立工程奖）、战略合作（给好的承建商更多的投标
恒大地产财务分析报告docx(1)
财务报表分析案例 恒大地产（03333） （一）研究对象及选取理由 （一）研究对象 本报告选取了房地产行业上市公司——恒大地产（03333.HK）作为研究对象，该上市公司公布的2011年度—2013年度连续三年的财务报表进行了简单分析及对比，以及对该公司财务状况及经营状况得出简要结论。 （二）行业概况 在中国房地产的概念是从1981年开始的，1981年之后，中国房地产有了雏形。从国务院下达了停止银行贷款政策后，房地产受到了严重的创伤，一直到1998年，中国房地产始终波澜不兴。1998年，国务院作出了重大的决策，取消了分房，这一政策一出台，房地产在短期内大爆发，房地产产业迅速上升，于此同时，银行也在不断调低利率。随着房地产迅速发展，导致了严重的社会矛盾，也因如此，房地产业也称为了现在人们所关注的焦点！为此，中央于2004年开始对房地产业做出了宏观调控，主要针对土地和信贷两个方面，以调控为主！ 在2004年作出了一些调控见到成效后，国务院于2005年对房地产进一步加大了宏观调控的力度，这次从供求关系进行双向调控，主要以需求为主，虽然从2005年到2006年，房地产成交量开始上升，但是这种状况并没有维持太长，由于自然原因对长江三角洲影响很大，但是其他一线大城市却是一片明媚的天气，房价恢复到以前暴涨的速度，以至于使得调控政策进一步加强！在2006年房地产的政策主要是以调整房地产产品的结构为主，到目前为止，房地产正在进行一系列的转变：买卖双方发生的转变，以前是以卖方占主导地位，但是逐渐转向了买房、消费主导取代了投注主导、长期投资取代了短期投资、产品代替了土地、存量市场取代了以增量为主的市场、笼统的房地产市场转向了细分的市场。 房地产在价格方面的走势，从1998年到2003年这期间，房地产价格到达了一个顶峰，然后从03年到07年处于一个调控阶段，随着2008年奥运后后，新一轮房地产价格再次到达一个峰值，但是政府作出了一系列的措施，对其进行调控，相信新一轮的增长，不会再像以前那样暴涨，将会是一个台阶式的上扬，综上为中国房地产的大体概况.我们选取了这一重点行业为研究对象来分析。 （三）公司概况 恒大地产即恒大地产集团，是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团，逾百家国际知名投资银行，财团，基金股东遍布全球，拥有3万余名员工，92%以上工程技术及管理人员为大学本科以上的学历。恒大集团已在全国25省会城市和3个直辖市设立分公司，在全国100多个主要城市拥有200
房地产标杆企业
中外合资贵州鸿基( 集团) 房地产开发有限公司创建始于1993 年底，经过多年的艰苦创业，今天的鸿基已经从小到大发展成为拥有近3 亿元资产，年产值超过亿元的贵州省大中型房地产企业集团。并已形成了以房地产为主业，辅以建筑、物业管理、广告、娱乐、木业、内燃机配件、IT 等产业多元化的企业集团。并参股贵阳市客运总公司，参与贵阳市第二客运站建设，投资深圳、海南的IT 产业和房地产业。 创业初始，公司开发建设了50000 多平方米的鸿基花园品牌住宅小区；1998 年，公司与贵阳市房屋经营开发公司联合开发了贵阳市中心区首创欧陆风情三段式高层楼盘精品——富水花园，给市场流下了良好的赞誉和口碑；2000 年起，又陆续投资开发位于贵阳市枣山路的鸿基都市花园项目一期——鸿基景苑、馨苑、彩苑、桂苑（其中景苑26F ，馨苑29F ，彩苑和桂苑为8F ）；并将陆续实施开发占地50000 多平方米、总建筑面积约20 余万平方米的鸿基都市花园二期（新加坡滨海风情高尚社区）。同时，位于贵阳市中心地段的“世纪文化广场”以及“香榭枫林”住宅小区也正在施工当中。并随着公司规模的不断壮大，在鸿基立足于贵州市场的同时，也积极的向外省扩展，于2000 年挤进了深圳的IT 产业，2002 年底进入了海南三亚，投资开发了建筑面积16000 平方米“鸿基·馨海湾”，目前已累计完成开发面积超过21 万平方米。集团员工1000 余人，其中：集团总部——鸿基房地产开发公司员工30 余人。在各级管理人员中，大专以上文化程度占90% 。在公司业绩不断飚升的同时，十分注重营造良好的企业文化氛围，集团公司1998 年创办了企业内部刊物《鸿基人报》。1999 年成立了中共党支部，2001 年在贵阳市民营企业中率先成立了党委。1998 年开始就在集团各公司组建了工会委员会。同时，公司经常进行社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计为社会公益活动捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的形象，取得了明显的社会效益。 同时，公司经常开展社会捐赠及一系列具有社会影响的公益活动，累计投资社会公益活动和公益捐款近100 万元。从而增强了企业的凝聚力，在政府、各界人士和广大市民中赢得了信誉，树立了良好的口碑，取得了明显的社会效益。 袁智伟董事长致辞 亲切感和成就感！ 每当看到鸿基地产开发的一幢幢新竣工的高楼，内心就有一种说不出的亲切感和成就感。为社会感动，也为自身感动。常常自问：这就是人们常说的人生价值？创业初始，鸿基从零开始，从点滴做起，面对市场经济各种考验，经历了房地产市场的低落与高潮，逐步发展壮大，目前已成为以房地产为主业的大中型企业集团，站在旁观者的角度，似乎已经是人生价值的极大实现和最大成功。本人却未曾这样认为，事业的阶段性成功固然可喜，但并不能意味着人生价值已经得到最终体现。人生的奋斗理念，应该有一定的高度和不断进取、追求的目标。这种高度，是一种睿智的意念。面对纷繁复杂的市场竞争，身在其中很可能会迷失方向。而一旦能站到具一定高度的“山头”去思考、去审视，会顿觉路清水明，目标清晰。人生的“山头”就是始终保持清醒的思维。人生价值的高低，应该以他的事业价值为尺度进行衡量，而事业来不得半点虚伪和含糊。人生追求不止，生命之树才会常青，只要你为之付出，社会就必然会给予回报。 机遇与挑战？ 今天的房地产市场，已经进入阳光下的利润时代。中国加入WTO后，房地产行业可能在很多方面会受到冲击，或者是新的挑战，鸿基地产无论在资本运作、土地储备、项目开发、高科技拓展等方面都已经在进行积极的运筹帷幄，以清醒的头脑保持稳健的发展势头，这其中必然需要涵盖企业丰富的开发经验，超前的思维能力，敏锐的市场洞察力，先进的开发理念和顽强的拼搏勇气。在市场竞争中，企业需要客观战略、经营策略和胆魄智慧。
恒大房地产分析
恒大房地产分析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、恒大集团宏观环境分析 1.政治环境 面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策，法律来限制其价格。而这些具体的政策也给房地产业带来 了很大的冲击。具体如下： 1) 政府出台限购令“国五条” 2013年2月20日国务院常务会议确定的五项加强房地产市场调控的政策措施。国务院常务会议出台五项调控政策 措施，要求各直辖市、计划单列市和除拉萨外的省会城市要按照保持房价基本稳定的原则，制定并公布年度新建商品住房价格控制目标，建立健全稳定房价工作的考核问责制度。严格执行商品住房限购措施，已实施限购措施的直辖市、计划单列市和省会城市要在限购区域、限购住房类型、购房资格审查等方面，按统一要求完善限购措施。国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。 2) 限制出让土地使用权 《建设用地容积率管理办法》规定，未确定容积率等规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。容积率等规划条件未纳入土地使用权出让合同的，土地使用权出让合同无效。以划拨方式提供国有土地使用权的建设项目，建设单位应当向城市、县人民政府城乡规划主管部门提出建设用地规划许可申请，由城市、县人民政府城乡规划主管部门依据控制性详细规划核定建设用地容积率等控制性指标，核发建设用地规划许可证。《办法》规定，国有土地使用权一经出让或划拨，任何建设单位或个人都不得擅自更改确定的容积率。《办法》还规定，城市、县城乡规划主管部门应当将容积率调整程序、各环节责任部门等内容在办公地点和政府网站上公开。在论证后，应将参与论证的专家名单公开。违反本办法规定进行容积率调整或违反公开公示规定的，对相关责任人员依法给予处分。（容积率是指一定地块内，总建筑面积与建筑用地面积的比值。） 3) 严守土地利用总体规划 国土资源部《关于严格土地利用总体规划实施管理的通知》（以下简称《通知》）强调，从2012年4月1日起，土地管理各项相关工作以新一轮土地利用总体规划和数据库为依据。各地要从严审查各地区、各部门、各行业编制的城乡建设、区域发展、产业布局、基础设施建设、生态环境建设等相关规划，不得以任何名义改变土地利用总体规划确定的用地规模、结构和布局安排。凡不符合土地利用总体规划的，必须及时调整和修改，核减用地规模，调整用地布局。 4) 严格控制高档住宅用地 2012年2月22日，国土资源部下发《关于做好2012年房地产用地管理和调控重点工作的通知》，要求各地要确保保障性安居工程住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。 通知要求，各地应因地制宜，合理增加普通商品住房用地，严格控制高档住宅用地，不得以任何形式安排别墅类用地。3月底前，市、县住房用地供应计划